万科事业合伙人制度.doc

然而，随着商业的发展，这种制度遭遇了越来越多的挑战。

首先，只要企业存续时间足够长，所有权和经营权就必然分离。

当企业的所有者和管理者不是同一个人的时候，就面临一个问题：如果剩余都归股东所有，管理者有什么动力为股东创造尽可能多的剩余?
其次，当企业规模足够大，不得不采用科层结构时，就一定有官僚主义，此时即使企业有创造更多剩余的追求，也不一定能转化为有效的行动。

最后，也是最重要的因素是：知识经济的崛起和资本市场的出现。

人类历史上存在的两种最基本企业制度——合伙制和有限公司，前者更适用于知识型企业，后者更适用于资本密集型企业。

然而，资本市场使得资本定价日益透明，资本也逐渐成为一种购买便利的资源。

而知识的价值越来越高，知识与资本之间的天平在逐渐转移，这使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战。

它的效率，已经不可能像开始时那么高了。

那么，如何解决所有权和经营权分离的问题?人们提供了很多方案。

遗憾的是，在实践中并不那么有效。

比如股东大会、董事会、独立董事、监事会等公司治理制度。

股东大会是行使股东意志最直接有效的方式，但一家公司不可能整天开股东大会。

连董事会一年也开不了多少次。

公司治理当然是有用的，但主要用处在于防止一股独大的大股东，或者内部人控制的管理层。

激励经营者为所有权人创造更多剩余，这并不是
公司治理的范畴。

比如股权激励。

虽然它一定程度上将经营者和所有者的利益捆-绑在了一起，但再慷慨的股权激励，经营者在剩余中拿到的一定是小头。

越大的企业，股权激励能够覆盖的人员比例就越校此外，股权激励往往是单向的。

经营得好，管理者能分享收益，但如果经营失败，管理者并不承担风险。

这种单向激励有一个很大的副作用，就是鼓励管理者选择更冒险的经营风格。

比如对赌制度。

在私募股权投资(PE)和风险投资(VC)领域经常可以看到，这种制度是风险和收益双向共担的，但前提是管理团队拥有可对赌的资本。

PE和VC这些领域，薪金收入很高，管理者比较容易完成资本积累。

换成别的行业就未必有效了。

再比如创业和上市的创富机制。

某种意义上，它似乎解决了知识所有人和资本所有者之间的分-裂问题。

然而，这种机制仅在其上市前有效。

在上市后，就会面临传统企业要面临的所有问题。

这个两千年来公司制度一直无法解决的问题，在合伙制度下并不存在。

合伙制与公司制最大的区别在于，合伙企业做决定的人是一般合伙人(GP)，不管他们的合伙份额有多低，都需要承担劣后义务，甚至承担无限责任。

这些一般合伙人也是企业的经营者。

他们从自身利益出发的动力，是毋庸置疑的。

但合伙制也有问题。

财富500强里面，好像一个合伙企业都没有。

合伙企业基本都是纯粹的知识型企业、轻资产企业。

也就是说，合伙企业可以走得很远，可以很赚钱，但做不大。

事业合伙人制度是两全之策
那么，公司制和合伙制是否真的泾渭分明、冰炭不同炉?我们的回答可能是否定的。

在满足特定条件的前提下，企业或许能实现公司制和合伙制的合璧。

新的、更有效率的企业制度，或许能够兼有公司制和合伙制的优点，而同时规避二者的缺陷。

万科的事业合伙人制度，正是在这个方向上的一种探索和努力。

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