人才培养体系课件(PPT 85页)

建立人才培养体系的关键是什么？
关键三：建立内部培训师培养系统
内部培训师比外部培训师更了解企业情况。 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业 创新和变革的火种。 内部培训师也可以节省培训成本。
建立人才培养体系的关键是什么？
关键四：建立特殊人才培养体系
销售与谈判能力需培训
工 运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的 作 帮助下拓展新的业务 知 通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内） 识 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）
针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单
现状
培 训
差距
岗 位 辅
导
自我发展
基 理解销售流程
除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加 以定义和解释。
12种业务能力 THE 12 COMPETENCIES
KNOWLEDGE 知识
1. Customer Value Proposition
客户价值定位
2. Business Awareness商业意识
SKILLS 技能
基本 理解
工作 知识
能力分级
能够 胜任
专业销售 流程
新客户开发 技巧
大客户谈判 技巧
出色 完成
角色 典范
建立人才培养体系的关键是什么？
关键二：建立核心课程开发系统
对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进 行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来， 直接提高关键绩效指标达成率。 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、 企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同 时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟 通语言。
8 Senior Sales Manager II
高级销售经理II
8 Senior Key Account Manager II 高级大客户经理II
7 Senior Sales Manager I
7 Senior Key Account Manager I
高级销售经理I
6 Sales Manager
企业家精神
能力共分为5个级别
一、基本理解——学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本 的岗位能力，在监督和辅导下工作。
二、工作知识——发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作 中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要 帮助和监督。
三、能够胜任——精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责 任，具有灵活性。
四、出色完成——能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔 的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。
五、角色典范——值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效 仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商 务关系。
解读举例：销售和谈判
基本理解 工作知识 能够胜任
如何建立基于才能的人才培养体系？
设计思路（1）
服务现在：
目的是使目前的培训工作更有序。重点工作 是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。 培训工作的重点内容是为使现有的人员能够 胜任目前的工作， 使培训工作能够有计划、 有系统的完成。该基本平面包括：培训制度 体系， 培训资源体系和培训运作体系。（ 信 息说明见下图）
高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展 延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。 潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备， 不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导 向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训 通道，推动中层次人才的储备。 将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能 够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才 库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。
客户管理
7. Coaching , Development 11. Managing
& Training
Performance Self/Team
辅导、发展和培训
自我管理和团队合作
4. Market Awareness
市场意识
8. Analysis & Problem Solving分析与问题解决
12. Entrepreneurship
示例：销售岗位业务能力的层次划分
这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分 为技能、知识与行为三个部分。
技能 建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 知识 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 行为 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
Competency-based HRD System™
以才能为基础的人才培养体系
岗位绩效
目标管理
培训课程
岗位职责
能力要求
主要回答
1. 人才培养体系建设经常遇到哪些问题？ 2. 建立人才培养体系的关键是什么？ 3. 如何建立基于才能的人才培养体系？ 4. 国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？
实习销售
Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles
示例：第二级销售人员核心能力概述 SALES COMPETENCY PROFILE
Level 2 of the Sales Competency Ladder
人才培养体系建设经常遇到哪些问题？
缺乏战略性梯队人才储备
企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的 职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一 些类型的关键人才又缺乏。 无关键人才培养的快速通道。
尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结 合起来。 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直 直接应用到实际工作中。 无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。
岗位人才 培养体系建设
特殊人才 培养体系建设
公司人才培养体系 管理平台建设 企业内部案例及 课程开发
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
销售人员能力测评结果
工作 知识
能力分级
能够 胜任
②
出色 完成
①
③
④
销售岗位3级能力要求
角色 典范
要求
示例：对这位销售人员进行能力差据分析 初步判定为3级
Level 4 of the Sales Competency Ladder
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
工作 知识
能力分级
能够 胜任
出色 完成
角色 典范
示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下
高级大客户经理I
6 Key Account Manager
销售经理
大客户经理
5
Developing Coach 发展督导 （主管）
普通销售岗位的人员 可分为四级
4
Sales Professional
资深销售
3
Experienced Sales
高级销售
2
Developing Sales 销售
1
New to Sales
运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内） 通过销售谈判获得双赢的解决方案 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售 理解讨论中不可谈判的问题 作出周密的决定以确保需要的结果 知道如何平衡销售利润与信用风险 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答 理解和知道如何应用价格浮动机制
5. Relationship Building
关系建立
6. Selling & Negotiating
销售与谈判
BEHAVIOUR 行为
9. Results Orientation
结果导向
10. Working In/Building Teams
团队精神与团队建设
3. Customer Management
本 在接触中发现客户需求
理 解
在已有的客户和分销商那里确认销售机会
对小规模听众进行打包演示
示例：查找销售人员核心能力—课程对照表 建议学习《新客户开发技巧》课程
能力
建立关系 销售与谈判
辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
工作 知识
能力分级
能够 胜任
出色 完成
角色 典范
示例：第三级销售人员核心能力概述 SALES COMPETENCY PROFILE
技术路线
根据公司战略 确定未来人才需求
参照同行业国际公司 确定人才培养体系标杆
岗
特
伙
位
殊
伴
人
Байду номын сангаас
人
人
才
才
才
培
培
培
养
养
养
体
体
体
系
系
系
人才培养体系管理平台
内部案例 课程开发系统
设计思路（3）
重视操作：借鉴培训体系中的先进经验， 根据企业的实际情况，进行量体裁衣的个 性化再设计，以使所建立的体系既有先进 性又具备实操性。
管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力） 进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何， 探讨的问题如何复杂） 用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求 巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案
示例：销售岗位分级 Sales Level Descriptors
出色完成
角色典范
理解以上销售流程 在接触中发现客户需求 在已有的客户和分销商那里确认销售机会 对小规模听众进行打包演示
运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务 通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内） 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下） 针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单
建立人才培养体系的关键是什么？
关键一：建立岗位—能力—课程对照体系
如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培 养哪方面能力的课程。 对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评， 以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学 习什么课程来提高。
示例说明岗位—能力—课程体系
培训管理体系
才能评测
培训需 求分析
培训计 划制定
岗位能 力模型
培训 评估
培训 实施
培训课程库 培训师资库
学员档案库
培训设备
培训体系运营IT支持系统
报名
学籍管理
内部 讲师培养
外部 讲师筛选
费用管理
新课程 开发管理
设计思路（2）
面向未来：在确保能解决目前人才培养问 题的同时更注重对企业未来所需人才的培 养。体系设计以企业的发展战略为导向， 使所建立的人才培养体系能够符合企业的 长期发展的要求。
辅导销售和谈判流程 形成清晰的谈判策略，理解对shell来说的互换贸易和成本 理解商务中的风险预示 能了解，认清并疏导复杂的商务问题 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。 能对他人的演示技巧提出建议。 辅导如何应用价格浮动机制 组织和实施新产品上市
Level 3 of the Sales Competency Ladder
能力
建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
基本 理解
工作 知识
能力分级
能够 胜任
出色 完成
角色 典范
示例：第四级销售人员核心能力概述 SALES COMPETENCY PROFILE
项目范围
整体项目蓝图规划
岗位人才 培养体系建设
特殊人才 培养体系建设
公司人才培养体系 管理平台建设 企业内部案例及 课程开发
内部培训师 培养体系建设
伙伴人才 培养体系建设
系统组成
具体成果 公司战略路径分析 制定人才培养战略规划 项目蓝图规划 接口描述与风险控制方案制定
项目范围
整体项目蓝图规划