商业模式设计大赛训练营

<过分成熟>
过分满足 的顾客群
低端破坏创新与 专业公司
低端破坏性创新商业 模式（羊吃狼战略） 专业化公司商业模式 （物业公司分化）
10分钟练习：行业发展规律练习
(案例)
发展阶段 时间跨度
食品行业的发展阶段
市场特征 竞争规则 渠道增加 好产品 大规模广告 区域品牌与全国性品牌 逐渐形成 品牌与产品创新的竞争 整合市场与整合资源的 竞争 企业价值链全方位的竞 争 资本对接的竞争 品牌运营 资本运作 产业链控制
国际药妆品牌抢占中国市场！
全球企业，模式升级在路上！
你现在是谁？ 你未来是谁？
全球企业，模式升级在路上！
全球企业，模式升级在路上！
淘宝商城模式升级： 引发“蚂蚁吃大象”现象
全球企业，模式升级在路上！
11月8日被三元公司接手，与台湾食 品巨头爱之味联手进军茶饮料市场
案例背景：
前期发展顺风顺水。
• 产业边界定位
完整的 定位四 要素
3市场定位
• 市场地位定位——定位 在产业链中的位置
（竞争定位要解决的问题是如何确 立在产业链中具体的竞争地位，然 后根据自己所处的产业链地位来确 定自己的竞争策略，并配置不同的 资源。如金属炉料贸易公司）
4产品与服务定位
• 企业决定用什么样的产品 （服务）满足目标消费者的需求
长尾80%
产品
传统网游收费模式： 玩家通过购买游戏点 卡来获取进入游戏的 在线时长
传奇 魔兽
长尾理论——征途网游
长尾理论：
赢利 有钱一族 （城市白领、私企老板） 来源 出售 设备
用户 有闲一族 基石 （二、三线城市、农村青年） 发工资
网游竞争激烈 盛大
免 费 入 门 ， 容 易 上 手
征途
九城 网易
业务范围与协作网络：重组业务系统
内部：提供产品/服务组合，进入的市场，哪些经营活动，多 元化，专业化，设计，产品研发，寻找供应商，生产，营销， 招聘和培训等。 外部：分包，外购，协作生产，控制上游，控制下游，参股， 控股，合营，代理经销，特许加盟等。
10分钟练习：确定企业业务范围
业务系统 主要由企业自身与合作伙伴及其交易活动构成 ，它们之间形成一种战略性的交易结构，其交 易活动包括工作流程及其相应带来的信息流， 实物流和资金流，这些利益参与者及其所有交 易结构，交易活动，最终构成一整套不同于对 手的运营活动以及创造一种独特的价值组合。
人力资源 管理
业绩
植入商业模式 思维
形象地理解商业模式
一听就懂， 一想想不到头。
用较低的成本获取较高的利润的商业系统。
商业模式的本质： 选择高利润区，设计运行机制。 优化交易结构，提高交易速度。 降低交易成本，扩大交易区域。
商业模式组成
融资模源自文库 生产模式
管理模式
营销模式 收入模式
盈利模式
标准的企业运作流程:
商业模式设计大赛特训营
王靖飞 导师
全球大企业在虎视眈眈……
大企业的跨界战！
零售业巨头沃尔玛在美国犹他州申请开设产业银行
云南白药的商业模式，从产品结构和运作方式上超越传统医药。 进而进入日化领域和健康护理产品领域，做中国药妆产品的先行 者，但是这次商业模式的重构为云南白药打开了另一扇窗，第一 年销售从3000万上升到1亿，5年后牙膏销售已突破18亿。
（应该提供什么样的产品与服务， 不是由企业的生产能力决定的，客 户偏好的变化决定了产品定位的改 变，如利乐包装由卖设备到卖整体 解决方案）
10分钟练习：企业完整定位
制定完整的定位（表五）
项目
客户需求结构定位
（重新定义客户及客户需求）
内容分析
目标规划
具体措施
（产业边界定位）
产业定位
市场定位
（定位在产业链中的位置）
设计商业模式
商业模式设计路径
3.价值构建及维护 2.价值系统设计 1.打破既有规则
1. 寻找高利润区
1. 业务范围与协作 网络
2. 整合产业链 3. 赢利模式
2. 四个利润思考方向 •找到行业原有竞争 规则，并打破规则， 3. 完整的定位 创新游戏规则！ 4. 设计价值主张
4. 战略控制手段
5. 企业运营模式
利润集中区域 机会发现者与行 业开拓者
商业模式类型 机会主义商业模式
新客户群
<行业发展>
产品制造与纵向 一体化
未充分满 足的顾客
维持性创新商业模式 （技术、产品、业务 模式） 纵向一体化商业模式
<行业成熟>
产业链薄弱环节 修补者
产品交付环节改进商 业模式 供应链改进商业模式 价值链整合商业模式
产业链薄 弱环节
八大商业模式诊断规划表
顾客群
<行业初创>
利润来源 行业/消费需求空白点 区域空白点 新市场中或新使用背景下出现的爆发性增长 行业的升级换代 未被充分满足的明确需求 未被充分满足的潜在需求 消费需求的转移 对行业本质需求的分析 不成熟的产品和技术 不成熟的业务模式 供应链里的薄弱环节 产品交付环节的薄弱环节 最被过分满足的底层顾客 对功能或模块化界面被过分满足的顾客
疯狂跑马圈地：无关联的多元化扩张：乳制品、食品、“辣翻天”调味品、童装、日化 用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等。 从摩根、英联、高盛私募7亿元。2007年9月，获得以花旗银行为首的国际六大财团5亿 元人民币无抵押无担保的低息三年期信用贷款。 “三高模式”——高进价、高返利、高营销。经销商3000多个，遍及29个省市区、300 多个地级市、3000多个县区。以为控制了经销商就控制了渠道和市场。 无系统的商业模式和明确的产品定位，对终端放任自流。终因不堪市场持续低迷，资金 链断裂而无力回天。
产品设计
订单处理 原料采购 生产制造 仓储运输
批发经销
零售
二.四个利润思考方向
——商业的本质是通过产品服务客户。 围绕产品、企业、客户三个关键角色加之商业模式 的思考，总结出寻找利润池的四个方向：低成本运营、 产品领先、客户至上、产业链价值整合。
四个利润思考方向
产品环节利润点（产品：产品领先）
技术创新 专利和标准 往上整合 水平整合 产品创新 售后服务利润化 市场定位及品 客户解决方案 牌价值 利润点寻找 垂直一体化 战略采购 分销及库存监控
企业的转型升级迫在眉睫！
企业经营的黄金三角
商业模式
原点（10倍利润 10年增长）
企业经营的 黄金三角
管理模式 根基（持久力）
资本模式
放大器 （30-50倍价值）
运行机制
商 业 模 式
关键资源 能力 定位 业务系统 盈利模式 现金流 结构 企业价值
执行机制
管理控制
管 理 模 式
战略
组织架构 企业文化
确定业务范围（表七）
项目 你的产品和服务 有哪些？ 哪些业务外包， 哪些合作，哪些 自己完成？ 根据定位，划定 有哪些产业？
内容分析
目标规划
具体措施
企业的核心业务 范围有哪些？
企业的非核心业 务范围有哪些？
业务范围：雷士照明原来模式
模式：行业普遍的“前店后厂”模式 设计：灯具企业抄袭模板 生产制作：其中很大部分是为国际品牌做代工 销售：建材连锁商场 发展状况：品牌混乱，质量差，价格战
渠道 销售
加盟 专卖店
业务范围：雷士照明第二次重构
渠道：开发巩固隐形渠道，夺取大单 竞争：业务系统与经销商双管齐下，开发隐形渠道。
产品 研发
厂家
贴牌 生产
国际著 名品牌
贴牌 生产
雷士照明
渠道 销售
加盟 专卖店
主导 开发
隐形 渠道
配合 开发
业务范围：雷士照明第三次重构
渠道：变革渠道，经销权集中 管理：管理权下放，由小区域独家经销制和专卖店体系向运 营中心负责制转化，成立省级运营中心 研发：更着重产品研发
产品与服务定位
企业决定用什么样的产品
（服务）满足目标消费者的需求
四.定位独特的价值主张
挖掘并创造客户的独特价值主张
杀手价值主张
1.
客户期望我们做什么？ 客户隐藏的需求是什么？ 令客户意想不到的、我们去挖
隐藏价值主张 期望价值主张 基本价值主张
2. 3.
掘和创造的需求是什么?
10分钟练习：价值主张鱼骨图
第一阶段
1980-1995
卖方市场
第二阶段
1996-1998
竞争格局基本形成
第三阶段
1999-2001
市场细分 强势品牌诞生
第四阶段
2002至今
进入成熟阶段
行业的发展阶段（副表）
发展阶段 时间跨度 市场特征 竞争规则
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
国际前三名分析(表一)
国内前三名分析（表二）
二. 价值系统设计
利润有高低分区：
价值链某一特定战略环节是企业核心竞争力的源泉，准确把握产业链最高利润， 根据这个利润区去设计赢利战略与模式。
价 值 链
利润区分布图
产品设计
订单处理 原料采购 生产制造
零售
批发经销 仓储运输
供应链
10分钟练习：价值链利润区寻找
_________行业价值利润评估表（表三）
价值链位置 内容分析 目标规划 具体措施
产品 研发 厂家 贴牌 生产
国际著 名品牌
贴牌 生产
雷士照明
统一 管理
运营 中心
区域 运营
小规模 经销商
配合 开发
钱
－
钱到物 的转化
物
－
物到钱 的转化
钱
如何收回资本
如何获得资本
产品定位
做什么 怎么做 做了卖给谁 怎么卖
客户定位
采购
渠道
商业模式你懂吗？
长尾理论：
二八法则：
２０％的功能决定８０％的效应 ２０％的人做８０％的事 ２０％的人拥有８０％的财富 20%的事获取80%的收益„„
长尾理论：
主体20%
销 售
长尾中将诞生许许多多的微中心，甚至不排除 一些微中心成长成新的中心，如iphone
内容分析
目标规划
具体措施
三、制定完整的定位
1 客户需求结构定位
• 重新定义客户及客户需求
（麦当劳以孩子为中心， 兼顾家庭中的父母与年轻 男女；肯德基以年轻男女 为中心，然后兼顾家庭中 的孩子与年轻父母）
2 产业定位
（主要目的是弄清楚企业到底属哪个行 业，业务到底是什么。如：我在哪里， 我到底是谁。西南航空设计商业模式之 前就将航运业的产业边界定位到航空运 输是一种便捷的大众交通工具，将自己 的竞争对手锁定在火车、汽车、轮船等 交通运输方式上，而不仅仅是飞机）
价值链利润点 （商业模式：产业 链价值整合）
客户环节利润点 （客户：客户至上）
客户体验 客户价值深挖
往下整合
供应链管理 运营与管理效率提升
低成本运营（企业）
10分钟练习：企业利润点组成要素
四个方向的利润点（表四）
四个方向 细节利润点
技术创新 专利和标准 产品环节利润点 产品创新 售后服务利润化 市场定位及品牌 客户体验 客户环节利润点 客户解决方案 客户价值深挖 往上整合 往下整合 价值链利润点 水平整合 垂直一体化 战略采购 分销及库存监控 低成本运营 供应链管理 运营与管理效率提升
价值主张鱼骨图（表六）
期望价值 基本价值
价值主张
杀手级价值
隐藏价值
三. 价值构建与维护
三. 价值网络维护
1.业务范围与协作网络 2.整合产业链 3.赢利模式 4.战略控制手段
5.企业运营模式
1.业务范围与协作网络构建
业务范围的界定是企业经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营，起到何种 作用。并打算将那些业务进行外包、外购或者与其他公司协作生产经营…… 业务范围分析的中心不仅仅是企业本身，甚至不仅是整个行业，而是整个价值 创造系统中的不同经济角色（如供应商、商业伙伴、联盟……）
贴牌
国际著 名品牌
模板 抄袭
生产
传统灯具企业
销售
建材连 锁商城
业务范围：雷士照明第一次重构
模式：与传统灯具企业区别 研发：建立研发队伍 渠道：启动加盟，支持加盟商，建立销售渠道 质量：重视质量控制 品牌：将加盟店作为品牌营销手段
产品 研发 厂家 贴牌 生产
国际著 名品牌
贴牌 生产
雷士照明
二. 价值系统构建
1 2
3 4
寻找高利润区 四个利润思考方向 制定完整的定位
设计价值主张
1.寻找高利润区
——为企业带来高额利润的经营活动区域。 寻找利润区是为了设计与之匹配的赢利模式和现 金流结构。
利润区的转移
新经济秩序的特征不是均衡，而是流动。——客户和利润 区总是在变化。利润区不断转移，竞争的战场就不断转移。 企业希望留在利润区里经营，就必须在利润区变化以前， 预测利润区将滑向哪里，对企业商业模式进行重新设计。 最佳的商业模式设计思考方式——“滑向球要去的地方， 而不是球在的地方”
“商业模式的构思过程必须全程聚焦这三个大路径及十个小模块， 设计完整的商业模式并确保各模块之间的匹配度.”
一. 打破既有规则
打破既有竞争规则
每一个行业，每一个市场，都有它自己内部的运作规律，我们把这 种内部规律叫做原有市场规则。 规则制定者
行业中的 三类公司
规则接受者
竞争的意义
规则破坏者 商业模式创新，在某种意义上就是创造新规则和新标准！