第五章综合生产计划

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2、稳定的劳动力水平——变化的工作时间
通过柔性的工作计划或加减班改变工作时间，以适应需求 量的变化。这种策略工人人数相对稳定，不需另招聘或解聘员 工，节省招聘或解聘费用，但柔性工作计划或加班会产生其它 成本（如加班费用）。
3、外包
如果需求量增大时，将超过企业生产能力的那部分外包出 去，从而间接提高企业的生产能力，但采取这样的策略有一定的 风险，将部分订单外包出去以后，可能会有一部分顾客因此转投 竞争对手，从而失去顾客的风险。一般都在雇佣或解雇工人的费 用很高，或者加班成本很高以及在核心领域发生转移时采用这种 策略。
1、追逐策略
追逐策略是实时改变劳动力水平以适应需求变化的策略， 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与订货相一致。
这种策略取决于劳动力的成本，发达地区劳动力成本高，通常不采取这种策略，经济欠发达 地区，则可采取追逐策略。这种策略在招聘新工人时要对员工进行培训，要求工人所从事的 工作易于培训。员工数量经常性变动，往往会造成员工人心不稳。
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三种产值对照表
外单位来料加工产品的加工价值
总 产 值
商 品 产 值
净 产 值
对外承做的工业性作业价值 企业产品中新创造的价值
企业产品中原材料的价值 外单位来料加工产品的原材料价值
企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值
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工业产品产量计划表
××年度
计 产品名称 算 （型号及规格） 单 位 主要产品 甲产品 乙产品 外售维修配件 ………… …………
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5.1 基本概念
一、综合生产计划的描述
综合生产计划的主要目的是:明确生产率、劳动力人数、 当前库存和设备的最优组合，确保在需要时可以得到计划的 产品或服务。
综合生产计划问题可以描述为：在已知计划期内，每一 时段t的需求预测量为Ft,以最小化生产计划期内的成本为目 标，确定时段t=1,2,…T的产量P，库存量It,劳动力水平Wt。 制定综合生产计划的方法： 一种方法是：从公司的需求预测得到未来市场的需求量，利用此信 息决定如何利用公司现有资源以满足市场的预测。 另一种方法是：通过模拟不同主生产计划和计算相应生产能力需求， 了解是否每个工作中心都有足够的工人与设备，如果生产能力不 足，就要确定措施以增加能力，然后用试算法进行试算，并不断 修正，最后得到一个比较满意的结果。例如：见下表 5
主生产计划则在此基础上编制即基于独立需求的具体物料的生产计划，主要是产 成品的件数通过物料需求计划变成原料、外购零件、自制零件和装配组件的具体 3 需要量和需要时间。
编制综合生产计划时，由于在战略规划中已确定了工厂设 备与生产能力，故当需求变化时，就不能用改变生产设备的策 略，而只能采取其它一些策略，如加班、减班、招聘新工人、 解聘员工、外包等策略来调节生产能力，或采取这些策略的混 合策略。 制定这些策略或混合策略，所得到的有效的生产计划就是 综合生产计划。 在生产计划与控制系统中，综合生产计划是一种高层次的 计划。 计划期：6-18月，通常为1年，每月每季根据情况作适当更 新。 对于需求稳定的产品或服务，没有综合生产计划的问题， 生产率、劳动力人数、库存水平只要按照稳定的需求来组织生 产；对于有季节性变动的产品可以采用管理需求或管理供应的 策略。
36 36 36 36 36 36 36 24 24
200 250 300 260 240 240
12
13 总计
180
140 2260
30
246 94
210
140 2600
0
0
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二、综合生产计划所 处地位
产品决策和工厂能力的 计划是长期战略规划，是由 企业最高层领导所作出的决 策；综合生产计划的时间周 期通常为一年，介于长期计 划与中期计划之间，由职能 部门经理或中层管理人员制 定；短期生产作业计划由车 间管理人员制定并执行。 综合生产计划的 输入：资源、预测、成本、 劳动力变化的政策； 输出：劳动力、库存量、生 产纲领。 是主生产计划的输入。
期间 （月） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
生产数量（个）
正常时间
140 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
加班时间
外包
需求量 （个） 100 180 220 150 100
各期间期末库 存（个） 40 40 0 30 110 126 92 8 0 0 0
车间能 力文件
车间工种人员 及设备文件
编制最佳产品组合
编制年度计划大纲 综合
能力计算
N
打印 能力核算表
最佳产品组合表 Y
计划的修改
平衡否？
年大纲及能力负荷
编制年投入计划 及能力核算
大纲 文件
年投入计 划文件
年负荷分 析报告
季度工时 及产值表
年投入产 品计划 8
1、编制综合生产计划，要根据销售子系统（合同需求的汇 总）、预测子系统（生产需求的预测）和数据子系统（包括项 目定义文件、产品数据结构、车间能力文件和车间工种人员及 设备文件），确定产品、劳动力水平、库存量等的最优组合。 2、综合生产计划编制后，要进行能力计划与分析，如能力 可行，则打印能力核算表和产品组合表，形成年生产大纲和能 力核算清单、年投入计划文件、年负荷分析报告、季度工时及 年投入产品计划。如不可行，则返回修改综合生产计划，分析。 3、最后生成生产车间作业计划或零部件的采购计划，并将 加工单或采购单分别下达到车间和采购部门。
生产计划与控制
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第五章
5.1 5.2 5.3 5.4
综合生产计划
基本概念 生产计划的编制 综合生产计划计算方法 生产任务的统筹安排
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第五章 综合生产计划
需求预测提供了对产品需求的估计，生产计划则将预测 量变成有时间优先级的生产安排。长期需求预测为制定综合 生产计划提供依据，而短期需求预测是编制主生产计划的基 础。 综合生产计划是针对产品群的计划。 综合生产计划是指导整个企业1年内各部门经营生产活动的纲 领性文件。 编制综合生产计划，是在产品需求约束条件下以总成本 最小为目标，实现劳动力水平、库存水平、产量等变量指标 的优化组合。所以说，编制综合生产计划实际上是一个优化 组合的过程，即能力与需求的平衡过程。
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二、生产计划的主要指标
1、产品品种指标：生产什么、品名、规格、型号等 2、产品质量指标：一级品率、合格率、废品率、返修率等 3、产品产量指标：生产多少 4、产值指标 商品产值：企业在计划期内出产的可供销售的产品价值 总产值：企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总 成果的数量。 净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。 5、出产期
产品决策 工厂能力决策 战 略 规 划
可获得的原材料
需求预测 库存信息 费用信息
综合生产计划 主生产计划 物料需求计划 车间作业计划或 采购计划
外部生产能力
综合生产计划与其他模块的关系图
综合生产计划的信息流程图见下图
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销售子系统
预测子系统
数据子系统
合同需 求汇总
生产需 求预测
项目定 义文件
产品数 据结构
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三、综合生产计划策略分析
需求变化时，要实现需求和供应的平衡，可以采取对需 求进行管理和对供应进行管理两种策略。 需求的管理如生产互补性产品；利用广告、降价等手段进行 促销；以及按照累计订单进行生产，即在订单累计到一定量 时再按照订单进行生产。 供应进行管理通常可采取几个策略：追逐策略、稳定的劳动 力水平、外包和平准策略四种（本章主要主要论述点）。
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d、兼职或临时员工。如果可能的话，应尽 可能雇佣兼职人员或临时员工，原因：有些人 可能不希望全职工作，而喜欢具有一定的弹性； 雇佣兼职或临时员工不需要额外的一些福利； 雇佣临时员工或兼职人员本身要支付的工资相 对较低；新招聘或雇佣使得费用相对较低 @。
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5.2 生产计划的编制
一、生产计划的编制步骤（五步）
上年预计 全年 全年实 预计 际 1 2 561 — 82 全年 3 603 50 100 一 季 4 140 20 —
计划年度 二 季 5 150 30 — 三 季 6 160 — 50 四 季 7 153 — 50 备 注 8
台 台 套
550 — 80
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工业产值计划表
××年度 项
甲 一、总产值总计 （不变价格） 其中: 主要产品商品产值 生产维修配件产值 修理产值 二、商品产值总计 （现行价格） 三、净产值 （现行价格）
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四、综合生产计划相关成本
综合生产计划的制定实际上是一个优化的过程， 其目标是使计划期内的与生产相关的总成本最低。综 合生产计划有四种相关的成本： 1、基本生产成本——是计划期内生产某一产品 的固定与变动成本，包括直接与间接劳动力成本，正 常与加班工资。 2、库存成本——主要组成部分是库存占用资金 的成本。另外，还有储存费用、保险费、税费、物料 损坏和变质费用、过时风险费用、折旧费用等等。 3、延期交货成本——这类成本比较难以估算。 包括由延期交货引起的赶工生产成本、失去企业信誉 和销售收入的损失。
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上述三种策略可以叫做需求配合策略，即保证 企业有足够的生产能力和柔性以满足需求，这些策 略会使生产率变动很大。 4、平准策略 可以用变动的库存量、订单积压和减少销售来 消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动力数量与产 出率，但可能会造成缺货。平准化生产方式是着眼 于保持一个平准生产计划。平准生产计划指在一段 时间内保持生产能力的平稳。
单位:万元
划 年 度
目
上 年 预 计 1 1256.5
计 全 年 2 1487.1
一 季
3
二 季
4
三 季
5
计划年为 四 上年预计 备注 季 达到的% 6 7 118 8
1054.00
1247.10
108.00 94.50
1018.45
135.00 105.00
1211.96
119 125 111 119 118
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4、与生产率相关的变动成本 a、聘用和解雇员工的成本。不同的国家，招聘 和解雇员工时发生的成本不相同，如美国，费用相 对较低，而在日本这种强调终生雇佣的国家，则费 用相对来说较高。另外，招聘新员工时，必须对员 工进行培训，而且新员工在开始可能使生产率有所 降低，所以应考虑这些培训费用和相关间接费用。 b、外包成本 c、人员和设备闲置。如果某段时间需求低于供 应，则必然会出现闲置。在闲置时，可参考精益生 产的一些做法：① 利用闲置时间对员工进行培训， 使员工成为多能工，这样可以提高生产线的柔性和 便于生产线按照规定的生产节拍进行生产；② 利用 闲置期间对生产线布置、质量控制、标准化作业等 进行持续的改进活动。这样即使出现闲置，也没有 造成浪费。
347.33
409.85
三、滚动计划的编制
1、滚动计划的特点 将整个计划分为几个阶段: #第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划; #执行计划具体详细，要求按计划完成； #预定计划比较粗略，允许调整; #经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的 第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后 延一个阶段。 2、滚动期和计划期 滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划 的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或 五年以上计划以一年为一个滚动期。 计划期：滚动计划所包括的时间长度。
1、调查研究、收集资料，确定目标 ①需求分析与预测 有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、有关指 标； 用户的直接订货；市场需求预测。 ② 资源分析 ③能力分析 2、统筹安排，初步提出计划指标 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产 品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。
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3、综合平衡确定生产计划指标 生产任务和生产能力的平衡 生产任务与劳动力之间的平衡 生产任务与物资供应之间的平衡 生产任务与生产技术准备的平衡 生产任务与资金占用的平衡 4、报请批准，确定计划 5、实施计划，评价计划
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如果采取单独的策略达不到最佳效果，可采取包 含上述两个或两个以上的策略的混合形式。如同时 采用加班和外包来调节生产能力。 采取混合策略缺点是组合很多，要寻求一个合理 的组合比较困难。 综合生产计划的编制策略还与生产的类型有关。 对综合生产计划制定后进行能力和负荷平衡分 析时，不要涉及具体的工作中心，而是计算全部工 作中心年全部生产能力，并且根据客户的合同定单 和对市场的需求预测得出生产负荷，然后进行比较 ，如果出现能力和负荷不平衡，则可以通过上述策 略改变生产能力，也可以通过需求管理的手段改变 负荷。