战略群与竞争对手分析

微笑曲线 —— 个人电脑产业附加价值曲线
附加价值
• 技术 • 制造 • 规模
软体
速度成本
• 品牌 • 行销渠道 • 运筹能力
微处理器 动态记忆体 液晶显示器 集成电路 监视器 硬碟机 主机板 个人电脑系统
零组件 组合 配销
依产品线区隔 全球性的竞争
依国家区隔 地区性的竞争
产业分析的价值链框架
逻辑：产业中的企业参与价值链，价值链创造 某种价值，价值链参与者会采取某种方式在它 们之间分配这一价值。 产业分析要识别出决定创造了多少价值和如何 分配这些价值的诸多因素。 产业分析要回答两个问题：
成熟期产业的特征
需求和生产能力趋于平稳，企业数量减 少。 产品和技术成熟，产品标准化已经完成， 工艺的改进日益重要。 竞争的规则明确，（但打破规则依然是 一种重要的战略）。 经验曲线降至很低的水平。 渗透策略成为重要的竞争策略。
战略陷阱
成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点 至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产 业转变过程中容易犯的错误，称为陷阱，如： 盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改 进。注意，在成熟阶段，开发创造性新产品是 更困难的。 错误地判断自己的市场地位。 错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞 争的必然性，等等。
产业价值链
企 业 价值链
供应商 价值链
买方价 值链
业务单位 价值链
业务单位 价值链
业务单位 价值链
一个制造业企业的典型价值链
企业基础管理工作
支持性 活动
人力资源管理 技术开发 采购 进货 物流 运营 生产 发货 市场 物流 & 销售 服务
基础性活动
产业价值链的动态变化
产业价值链的重组和产业价值链收益水 平的变化，都是产业演变中值得重视的 现象。 微笑曲线说明的就是后一种。 产业演变使得产业的边界趋向模糊。有 些企业只做OEM，有些企业则（如宏基） 做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂 家则需要OEM的配合。
战略群组内竞争和组间竞争
决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争 强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数 量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互 影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度） 多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及 到了另一个群。
移动障碍
对竞争对手的进一步分析：
长远目标 现行战略
各管理阶层的目标和综合目标
竞争对手能做的和正在做些什么
竞争对手反击的总体情况： 竞争对手是否满意目前位置? 竞争对手将有怎样的战略转移? 竞争对手的薄弱之处在哪里? 迫使竞争对手采取最大和最有效的报 复行动的因素有哪些?
假设 关于自己以及关于产业的假设
能力 竞争对手的弱点和竞争优势
产业群（Industry’s cluster)
波特用产业群的结构来解释为什么一个国家或 地区的产业竞争优势。产业群也被译为产业群 落或产业聚集。 聚集效应是区域经济理论早已注意到的现象。 当同一产业的一组企业聚集到一定的地理范围 内时，企业的经营环境就会有所改善。 波特提出的产业群的钻石模型，很有新意。 其他机构如SRI和BCG等研究机构，也都提出 过自己的产业群理论。
Competitor Analysis
Assumptions What assumptions do our competitors hold about the future of industry and themselves? Current Strategy Does our current strategy support changes in the competitive environment? Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals? Capabilities How do our capabilities compare to our competitors?
高 多 角 化 程 度 低
A
B A C B
新 设备先进性 旧
C
战略分组与企业战略
企业的战略选择——可考虑的战略方向包 括： 巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发 展； 创造一个新的战略群组
二、竞争对手分析
识别竞争对手范围： ——对企业构成威胁的同业企业； ——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者； ——企业选定的攻击目标。 分析内容包括： ——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 ——竞争对手的经营模式，哪些活动带来竞争优势 ——竞争对手的资源与能力 ——竞争对手的战略设想
三、产业演变
产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表 现，例如：
——市场增长由快变慢； ——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落； ——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解； ——产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；
研究产业演变，主要是通过识别产业的形态 （增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散） 来发现企业可能面对的机遇和威胁。
战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移 向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某 个战略群的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍， （或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组 的收益。
特别需要说明的是，五力模型可以直接用 到每个战略群上。
用战略分组图描述产业的演变
产业集群的描述—钻石模型
机会 企业结构 核心企业 同业竞争
人力资源 资金资源 基础设施 支持性产业 供应链构成 现代服务业
市场维度 需求趋势
政府
当企业选择投资地点时,钻石模型也是一种有力的分析工具。
具有竞争力的产业群的特征
具有一定规模和技术水平的企业以及适 度的竞争关系； 强劲的、挑剔的顾客需求； 相关产业的有力支持或发达的供应商网 络； 训练有素的人力资源供应，良好的融资 条件和基础设施（交通、通讯等）； 政府的政策导向。
第一层 用户
3－n层的 顾客/最终用户
1
1
2 n
1 n 1 2 2
2 1 1
n 1
3 n
3 n 最 初 的 供 应 商
－ 层 的 供 应 商
n
－ 层 的 客 户
顾 客 最 终 客 户
/
2
3 n 1 n
3
n
n
1 2 n
核心企业
核心企业供应链中的成员企业
演变中的供应链举例：医药流通领域
演变的驱动力量
计划经济体制向市场经济体制转变过程中的 产业重组 医药分离、医疗保险、医药采购制的影响 3T（ Technology，Transportation， Telecommunication ）的影响 城乡居民对药品需求结构的变化
Response
What will our competitors do in the future? Where do we have a competitive advantage? How will this change our relationship with our competition?
供应链的演化
在一些领域中，以供应链为基础的竞争 正在成为引人注目的动向。企业之间的 竞争不再是单体对抗单体，而是发展成 为群组与群组的对抗。 企业创造价值和获取价值的能力也会受 到影响
利润透明化问题 供应链上的整合
供应链结构示意图
3－最初的 供应商 第二层的 供应商
第二层 用户 第一层的 供应商
产业演变与企业数量的变化
产业生命周期
支柱产业
产出/收入
主导产业
新兴产业 幼小产业
衰退产业
导入期
成长期
成熟期
衰退期
时间
新兴产业的特征
基本特征--无序 顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知 识，是“教育顾客”的阶段。 产品和技术不成熟；竞争规则不确定， 正在形成中。 企业裂变现象。 高初始成本，但成本会迅速下降。 高附加值，但企业的净利可能很低。
企
正泰集团
业
收 入
50 80
28
产品 线深 度
深
深 浅 深 宽 宽 宽
产品线 市场 宽度 区域
国际 全国 国际 全国 地区
技术 力量
高 中
质 量
高 高 高 高
长城电器集团 上海人民电器厂 云南开关厂 贵州长征电器
高
高 中 中
21 35
专业 专业
深
浅
高
中
漳州电器有限公司
8
专业
地区
以上资料反映了产业的何种信息？
什么样的市场环境是企业盈利性的关键决定因素？ 在给定的市场环境和企业资产情况下，采取什么样 的战略行动来提高企业业绩？
潜在性产业收益（PIE）
PIE=为最终顾客创造的商品或服务的价 值-创造价值所用资源的价值。
产业需求
顾客购买产业内在位企业 产品的意愿。
资源用于其它最佳 领域的价值
PIE
资源的机会成本
战略变量和战略分组步骤
战略分组常用的战略变量包括：
规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、 质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些 变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞 争优势，或是竞争优势可能的来源。
战略分组的步骤：
1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。
第七讲 战略群与竞争对手分析
上讲主要内容
一、一般外部环境的构成与分析 二、 产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代的威胁并有效应对 五、买方与卖方的争价力面分析 六、影响产业内部竞争的主因素
本讲主要内容
一、战略群分析 二、竞争对手分析 三、产业演变 四、产业群理论简介 五、产业的集中与分散
“我们所做的就是寻找医药生产商进行合作， 这些制药企业需要意识到分销商已经具有影 响客户需求和改变零售市场份额的能力……”
四、产业群理论
波特在出版《竞争战略》和《竞争优势》两部 力著之后，又撰写了《国家竞争优势》一书， 探讨一些国家的某个产业部门为什么具有竞争 优势。 波特把荷兰的花卉业、意大利的制鞋业、瑞士 的奶制品业等作为研究对象，并注意到这些国 家在这些领域中并不具有自然资源的优势。 波特提出的产业群理论，简洁明了，给出了地 区产业竞争力的新解释。
产业的次结构-战略群组
战略群举例
100
A1跨国经 营的著名 品牌
地 区 覆 盖 C3国内 自有品牌 0 0
B2国内 较小品牌 A3国内著 名品牌
营销力度（营销成本占销售额的百分比）
15
资料来源：格里· 约翰逊，凯万· 斯科尔斯著.金占明，贾 秀梅译.公司战略教程.北京：华夏出版社，1998年。
转变中的医药流通形态
制药商 全国代理 地区代理 零售与医院
A公司 D公司 E公司
B公司 C公司
例：整合改变流通渠道
美国医药批发行业经过整合，批发商由 200多家减少到1999年的30多家。美国2/3 的医药通过4家大型的批发商流入市场。 在分销渠道整合中期，美国最大的医药 批发商Mckessen的一位经理说道：
产业演变的驱动力量
（一）需求 需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。 （二）技术 波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重 要的因素。 （三）资源成本 一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的 各个方面。 （四）竞争 一些企业的进入、退出或模仿等做法，会加快技术 转移，推进演变的进程。
区域经济一体化下的产业群
交通与通讯的发展，使得聚集不再表现 为狭隘地理范围内的聚集。 大型企业的跨地域经营活动，推进了区 域经济一体化，一个地区的企业可以得 到另一个地区相关产业的支持。 地区性的市场失去了重要性，发达的贸 易网络有可能把其他地区的需求传递到 本地区来。
地区产业群的演化
研究产业群，首先应该说明地理范围；产业群 的概念可以在任何地理范围中使用，但一个国 家的群机构与地区的结构是不同的 最简单的群结构：同类企业聚集和围绕一个大 企业形成的纵向聚集，不妨称为简单聚合型 （还可以进一步分为竞争性和互补性）产业群 和单核型（互补性）产业群 复杂的群结构：聚合型+研究和教育机构、聚 合型+相关产业、单核型+研究和教育机构 完备的群结构：聚合型+研究和教育机构+相关 产业，也就是波特的钻石模型
战略群组分析
1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解 释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业 划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略 群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的 竞争格局。 比如乳制品产业中：
伊利、蒙牛、光明等为一个组； 佳宝、长富、辉山等为一个组； 牛妈妈、源自文库牌、迎春乐等为一个组。