企业如何成功实施全面预算管理

浅析企业如何成功实施全面预算管理
摘要本文阐述了全面预算管理在企业中的重要性，由于在实施过程中会涉及企业的战略、绩效、计划、财务等各个管理领域，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式，所以取得成功并不是一件容易的事，应加强企业各部门之间的，勾通和协作，构建起完善的全面预算管理体系，才能不断提高全面预算管理水平。

关键词成功要幸；基本要求
中图分类号f270.7 文献标识码a 文章编号
1001-828x(2011)03-0011-02
全面预算管理是以企业的战略为导向，在预测和决策的基础上，对未来一定时期内企业各项收入与支出，经营成果及其分配、资金的取得和投放等经营活动所作的具体安排，是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。

全面预算取得成功并不是一件容易的事，因为影响因素太多，企业内部有许多不可预见或不可控制的因素都可能对预算管理产
生严重影响。

那么，企业要想预算成功需具备哪些要求和要素呢？
一、成功的要素
全面预算要想成功必须具备五个要素
(一) 正确的方法与策略
《孙子兵法》中指出，“得道者得天下。

”全面预算管理要“得道”，首先在企业中宣传实行全面预算管理的重大意义，以及与各个业务
单元、职能部门的利害关系，使企业内部实施全面预算管理的人员能够目标一致，意志统一，形成合力；其次在预算过程中应选用合适的方法，包括预算的编制、执行、考核、奖罚等适合企业情况并具有操作性的方法。

(二) 良好的内部环境
企业要想全面预算取得成功，还需要有良好的内部环境，就是有适合全面预算管理生根发芽的土壤。

一个企业是否具备实施全面预算的内部环境可从如下方面判断
1 战略管理到位。

战略是指企业的长远发展规划，是企业的生存与发展之道。

企业要有战略定位和目标，定位就是确定企业未来的位置，是对企业未来在社会中的地位和作用作出的说明，例如a 公司的战略定位我们是一家从事彩电开发，生产和销售的企业，准备在未来5年内成为中国彩电行业的一流企业。

战略目标是企业未来的预期结果，是与战略定位相关联的具体关键指标。

例如上述a 公司未来5年的战略目标创造10种国际领先的彩电专利技术，彩电年销售量15万台，销售额100亿元，利润达到15亿元。

企业是否有明确的战略，可行的实施步骤、途径、方法等，这些对实施全面预算管理非常重要。

2 绩效管理有效。

企业要有一套可行的绩效管理制度和流程，保证绩效目标有效实现。

全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。

建立业绩考核体系，就是根据公司全面预算目标，结合各级
部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置具体指标目标，形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部门出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。

同时，将各级部门岗位的薪酬与业绩指标的完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

3 组织架构及岗位职责清晰。

为保证战略目标的实现，企业要建立精干高效的组织体系，即建立了一个专门的委员会——预算管理委员会来统一领导、组织、协调诸多跨部门的预算管理事项，且在预算管理委员会下设预算管理部或预算办公室，以此形成以委员会为领导，以预算部为基础，以各职能／业务部门为依托的两个层次，三个方面的组织架构。

组织内部职责要清晰且没有交叉或重叠，不能有人浮于事的情况。

4 计划管理有效。

企业要建立了一套有效的计划管理机制，如目标的确立、分解、计划的编制、执行、调整都要有章可循，保证运行正常。

5 应急管理机制健全。

企业内部需建立一套切合实际，有所准备，反应迅速，处置得当的应急管理机制，在遇到重大突发情况时将损失或其他负面影响降到最小。

6 各项消耗准确计量并制定相应控制标准。

企业各种生产物料的消耗计量必须准确，对于原材料、水电气、辅料等在技术测量和
统计的基础上要制定了相应的控制标准，并据此定期进行考核。

7 各项成本制定相应标准。

企业的生产成本要按相应方法制定出可行的成本标准，包括标准成本，定额成本等，这些成本标准要科学合理，并具有可操作性。

8 各种费用制定控制标准。

企业的各项费用要制定相应控制标准，能有效执行。

9 会计核算准确。

企业要按企业会计准则和本企业内部管理需求进行会计核算，会计核算的口径与预算管理的口径要协调一致，会计信息的细化程度能满足全面预算管理的需要。

(三) 坚强有力的组织与领导
全面预算管理千头万绪，各项工作到底谁来抓，由谁牵头应加以明确。

企业里高层领导不可能过问更多的具体事务，全面预算管理又是一件非常具体而又细化、量化的工作，这些具体的工作到底由谁来具体负责实施需要明确，否则就会打乱仗。

而且还应掌握一些相关的知识和具备一定的实践经验，包括战略规划管理、绩效管理、财务管理、会计核算、预算管理、内部控制等。

(四) 规范可行的规章制度
做任何事情都应当有章法，企业进行全面预算管理也应当建章立制，按制度办事。

1 内容。

应对全面预算管理到底管什么，管到什么程度，由谁来管理等内容在制度中加以明确。

2 编制。

由谁来编制，何时编制，由谁来审批要加以明确。

3 执行。

由谁来执行，怎样执行，执行中有偏差如何处理要明确。

4 分析。

由谁来分析，如何分析，分析出的结论如何处理要明确。

5 考核。

由谁来考核，何时考核，如何考核等也应明确。

6 奖罚。

对于考核出来的结果如何进行奖罚，由谁来奖罚要明确。

二、基本要求
(一) 结合战略
战略是对未来的长远规划，它的宏观性和长远性突出地表现在对力量的综合性运用上，它能把各种要素和各种制约条件加以整理，按轻重缓急，先后次序进行统筹并提出最有效的行动方案。

它能够回答我们在各个领域中都必须回答的做什么、如何做、用什么做等问题，也就是平时说的目标、途径、手段。

全面预算管理是规划和实施年度目标的最好手段，年度目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段，有步骤地促进企业实现战略目标。

如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

(二) 适应现实
全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，结合本企业的实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时也要注意防范财务风险。

比如一些企业编制出的预算会出现资金断流的情况，为了消除这一负面影响，想当然地加入银行融资预算
多少万元，而实际上这些银行预算没有建立在可靠的基础上，可能与银行信贷
关系根本还没有建立，甚至可能企业根本就不符合信贷条件，这样的预算在执行中会给企业造成许多负面影响，可能导致预算无法执行。

(三) 全员参与
全面预算的编制范围包括企业所属的全部预算单位，预算的实施囊括生产经营各级、各层面的工作人员。

全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合，全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。

只有动员企业全体员工积极参与预算管理，企业制定的预算才易于被员工接受，才可能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称，从而减少其可能带来的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

(四) 突出重点
全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。

一般应抓住以下重点
1与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

2资金流量大的项目和业务。

比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

3能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时应将其作为预算管理的重点。

4重要事项和项目，比如重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则。

对于重要事项详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制，执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

(五) 奖金挂钩
全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用。

而奖罚就是其中一项非常有效的工具，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位，预算管理工作才会有人听、才会有人理、才会有人认真编制、才会严格执行，如果没有奖罚，预算管理就可能无功而返，财务部门也可能“自讨苦吃”，甚至可能成为矛盾的焦点。

综上所述，企业实施全面预算管理是精细化管理创新，这不仅可以提高生产经营水平，完成盈利任务，同时企业员工的思维习惯、价值观念、企业文化也将得到提升。

同时，全面预算管理从实施到完善不可能一蹴而就、一步到位，只有不断发现问题、解决问题，加强企业各部门之间的沟通和协作，优化企业全系统流程，构建起
完善的全面预算管理体系，才能不断提高全面预算管理水平。