企业内部控制培训完整版ppt课件
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5 矩阵式
业务单位1 业务单位2 业务单位3
上海 北京 杭州 北京 上海 北京
6 资产小组
41
内部控制环境
42
内部控制环境
43
人力资源政策
➢ 有完善的招聘与选拔方针及操作性程序；
➢ 对新员工进行企业文化和道德价值观的 导向培训；
➢ 对违反行为准则的任何事项，制订纪律 约束与处罚措施；
➢ 对业绩良好的员工，制订具有奖励和激 励作用的报酬计划，并避免诱发不道德
构重叠或职责混淆
.
市 场采仓送行 营购库货政 销
目前
了解市场和客户需求 树立理念、使命和目标规划
产品销售和售后服务 原材料采购 储运管理 拓展人力资源
未来 ?
客 户
40
企业管理架构处于不断变动中
.
1 价值链
中介
制作
媒体
2 地区划分
杭州
上海
北京
3 功能划分
增值
网站
财务
4 产品划分
产品1 产品2 产品2
法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、 利润分配等重大事项的表决权。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经 营决策权。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经 理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议
事项，主持企业的生产经营管理工作。
29
内部控制的运行
68
控制措施
69
控制措施
70
控制措施
71
控制措施
72
风险预警机制和突发事件应急处理机制 企业应当建立重大风险预警机制和突发
事件应急处理机制，明确风险预警标准， 对可能发生的重大风险或突发事件，制 定应急预案、明确责任人员、规范处置 程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
73
信息与沟通
企业在其经营过程中，需按某种形式辨识、 取得确切的信息，并进行沟通，以使员工能 够履行其责任。信息系统不仅处理企业内部 所产生的信息，同时也处理与外部的事项、 活动及环境等有关的信息。企业所有员工必 须从最高管理阶层清楚地获取承担控制责任 的信息，而且必须有向上级部门沟通重要信 息的方法，并对外界顾客、供应商、政府主 管机关和股东等做有效的沟通。
决策信 息风险
营运
价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告
财务
预算和计划 完整性和精确性
会计信息 财务报告评价
税收
养老基金
投资评估 管理报告
战略
环境检视 业务组合
价值衡量 组织结构
资源分配 计划
55
生命周期
识别外部风险
56
识别内部风险
57
风险分析与应对
企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照 风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的
检查性控制
预防性控制
补偿性控制
13
企业内部控制与经营管理
经营管理
为了消除经营 管理的弊病
保证企业经营活动 的正常开展
提高经济效率 与经济效益
内部控制14
企业内部控制与经营管理
经营管理
经营管理注重于改进企业 的经营与管理的方式与方 法，实行增收节支，扩展 经营，增加收入，加速资 金周转，使企业不断发展 与长期生存。
.
《企业内部控制》
1
第一部分
企业内部控制 基本理论
2
.
没有内控系统的企业， 就象坐在飞驰的马车上却没有手握缰绳!
3
.
企业内控系统就象牵引风筝的线，没有线的风筝 是飞不起来的
4
.
内部控制能够帮助我们绕过途中的陷 阱，到达目的地。
----MOTOROLA总裁加利·吐克
5
MOTOROLA的三件法宝
1. 平衡股东各方的利益 2. 增加管理的透明度 3. 发挥董事会的作用
股东大会 董事会 经理
监事会
28
企业内部控制的机制
企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建
立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、 执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的
职责分工和制衡机制。
股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合
35
内部环境——组织架构
组织架构是企业按照国家有关法律法规、 股东（大）会决议和企业章程，结合本企 业实际，明确股东（大）会、董事会、监 事会、经理层和企业内部各层级机构设置、 职责权限、人员编制、工作程序和相关要 求的制度安排。企业要实施发展战略，必 须要有科学的组织架构，主要包括治理结 构和内部机构设置。
62
控制措施
63
控制措施
64
控制措施
65
授权审批控制
企业应当编制常规授权的权限指引，规范 特别授权的范围、权限、程序和责任，严 格控制特别授权。常规授权是指企业在日 常经营管理活动中按照既定的职责和程序 进行的授权。特别授权是指企业在特殊情 况、特定条件下进行的授权。
企业各级管理人员应当在授权范围内行使 职权和承担责任。
行为；
➢ 根据阶段性的业绩评估结果，对员工予
以晋升、指导以及奖罚。
44
内部控制环境
45
内部控制环境
46
内部控制环境
47
风险评估
企业应当根据设定的控制目标，全面系统 持续地收集相关信息，结合实际情况，及
时进行风险评估。
企业开展风险评估，应当准确识别与实现 控制目标相关的内部风险和外部风险，确
定相应的风险承受度。
具备足够的知识及丰富的经验； ➢ 当环境改变时，企业配合改变其组织结构
的程度； ➢ 员工，尤其是负责管理及监督职能的员工
人数的充足程度。
实践提示
组织架构不是因，而是果。
它是会因应经营战略、流程、信息技术及 业绩考核的变化而转变的。
组织架构必须体现灵活性和职责性
组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架
➢ 遵循目标:企业遵循国家的相关法律法规。这 些法令可能与市场、定价、税赋、环境和员工 福利以及国际贸易有关。
52
目标的达成
53
风险的总体结构
科技发展
顾客的需求或 预期改变
新的法律和 行政命令
经理人员的 责任改变
董事会或监事会 不够坚定或无效
企业活动的性质 培训方法及
竞争
员工可接近资产的程度
激励制度
内部控制
内部控制是根据经 营管理的战略目标， 制定和形成具体和 可行的规范和措施， 以保证目标的实现。
15
第二部分
企业内部控制 整体框架
16
建立与实施内部控制应当遵循的原则
17
内部控制要素
内部监督
控制活动
风险评估
内部环境
18
内部控制要素
19
内部控制有效运作的保证机制
促进内部控制流 程与信息系统的 有机结合，实现 对业务和事项的 自动控制，减少 或消除人为操纵
36
机构设置的原则
组织结构应由企业的战略目标决定 从业务流程出发，运用信息技术，进行
绩效考核，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁 机构设置是一个持续性过程
37
组织结构
➢ 组织结构的合适性，及其提供管理企业所 需信息的沟通能力；
➢ 各主管人员所负责任的适当性； ➢ 按照主管人员所担负的责任，判断其是否
能力
表现差异
循环时间 资源
商品定价 过失或损失
符合性
业务中断
健康和安全 环境
产品或服务失败
商标或产品名侵蚀
授权风险
领导力
权力
限制
表现激励
沟通
信息技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施
廉政风险
管理欺诈
雇员欺诈
非法行为
无授权使用商誉
财务风险
货币
利率
流动性
结算
再投资
信用
双边关系
现金转移或流速改变
因素。
20
内部控制的局限性
人为错误
滥用职权 非经常事项
21
人为错误
22
串通舞弊
今晚我值更，到时 我打开仓库，你来
吧…
这次还是四 六分成？
23
滥用职权
就按照我 说的去做
吧！
那好吧， 可是…
24
成本限制
本企 业 总 成
总成本曲线 内控成本曲线
错弊发生给企 业造成的损失
内部控制
来自百度文库复杂程度
25
企业内部控制的机制
32
审计委员会的设立与职能
33
内部控制环境
34
责任的分配与授权
强调对于组织内的全部活动要合理有效 地分配职责和权限，并为执行任务和承 担职责的组织成员特别是关键岗位的人 员，提供和配备所需的资源并确保他们 的经验和知识与职责权限相匹配，要使 所有员工知道：他们的工作行为，以及 职责担负形式和认可方式，与达成组织 目标的联系。
采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给
企业经营带来重大损失。
58
风险的应对策略 风险 RISK
集中 风险
减少风险
59
风险的应对策略
60
风险的动态管理
企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情 况，持续收集与风险变化相关的信息，进 行风险识别和风险分析，及时调整风险应 对策略。
61
风险控制
企业应当结合风险评估结果，通过手工控 制与自动控制、预防性控制与发现性控制 相结合的方法，运用相应的控制措施，将 风险控制在可承受度之内。
实完整。 (4) 提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
8
2020/5/2
内部控制的目标
纠正错误
防范舞弊
运行高效 会计信息质量
9
内部控制的功能
激励
提高运营效率
制约
业务操作和管理过程
内部控制
反馈
管理信息
10
内部控制形式
11
企业内部控制的相关者
12
内部控制的种类
纠正性控制
指导性控制
内部 控制
竞争优势
.
全面
6
缩短 运作
σ
周期
内部控制
六σ(Six Sigma)
就统计学的术语观点而言，它所要表达的是当我们观察标准的常态分配时，
某流程或产品之特性属性可容许偏离平均数正负六个标准差
6
内部控制的概念
内部控制，是由企 业董事会、监事会、 经理层和全体员工 实施的、旨在实现 控制目标的过程。
7
内部控制的目标
数
(针对部门)
运营CSF和KPI(关键业务活动)
岗位CSF和KPI
51
目标的种类
企业的整体目标，通常是由企业的理念及其所 追求的价值所决定的，而与之相配合的是企业 下一级各部门的具休目标。整体目标主要是：
➢ 营运目标:包括绩效和获利目标及保障资产的 安全，使其免受损失；
➢ 财务报告目标:防止对外报送不真实的财务报 告；
企业对于重大的业务和事项，应当实行集
体决策审批或者联签制度，任何个人不得
单独进行决策或者擅自改变集体决策。
66
控制措施
67
会计系统控制
企业应当依法设置会计机构，配备会计 从业人员。从事会计工作的人员，必须 取得会计从业资格证书。会计机构负责 人应当具备会计师以上专业技术职务资 格。
大中型企业应当设置总会计师。设置总 会计师的企业，不得设置与其职权重叠 的副职。
职业道德教育 内部控制 法律规范
不愿 不能 不敢
26
企业内部控制的机制
控制机制
外部控制
法律法规 资本市场 产品市场 收购 兼并
内部控制
监事会
股东大会 董事会
总经理
职能部门 生产单位 27
公司治理结构
.
中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：
通过设置公司治理结构的职责划 分，达到以下几个方面的目的：
风险承受度是企业能够承担的风险限度， 包括整体风险承受能力和业务层面的可接
受风险水平。
48
风险评估
每个企业都面临来自内部和外部的不 同风险，这些风险都必须加以评估。 评估风险的先决条件，是制定目标。 风险评估就是分析和辨认实现所定目 标可能发生的风险。
目标 风险 环境变化后的管理
49
风险管理系统
30
董事会和审计委员会
按需要支付 2个成本？
小猪按 大猪按 同时按
大猪 9 6 7 小猪 1 4 3
还是等大 猪去按吧！
按 不按
按 不按
（1,5） （-1,9） （4,4） （0,0）31
董事会和审计委员会
组成这两个机构须考虑的因索主要包括
➢ 成员的经验； ➢ 相对于管理层的独立性； ➢ 外部董事的比例； ➢ 其成员参与管理的程度； ➢ 所采取措施的适宜性； ➢ 对管理层提出问题的深度和广度； ➢ 他们与内部、外部审计人员的关系实质。
设定风险管理流程
目的及目标 共同语言 结构
评估商业风险
验明 来源 量度
不断改善 风险管理流程
决策信息
研究并制定策略
避 免 减低 接 受 转移 利 用
50
监控风险
设计风险管理
管理流程 复旦大学程立 博流士 程并执行
目标的层级
目标
战略
战略目标、 CSF和KPI
(针对企业)
环
境
部门目标、 参
CSF和KPI
COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业
董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财 务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法 规的遵循。
《基本规范》指出内部控制的目标是：
(1)合理保证企业经营管理合法合规。
(2) 堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错
误及舞弊行为，保护单位资产的安全、完整。 (3)规范单位会计行为，保证财务报告及相关信息真
信息系统处 理的中断
聘用员工的 品质
经济环境改变
自然灾害
54
.
安达信企业风险模型TM
企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理 及风险控制体系来全面减少企业的经营风险
竞争者 灾难性损失
敏感性 独立／政治
股东关系 法律
资金充足性 行政管理
金融市场 行业
营运风险
客户满意 人力资源
产品开发 效率
风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控 制的风险。
企业进行风险分析，应当充分吸收专业人员， 组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展 工作，确保风险分析结果的准确性。
企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受
度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。
企业应当合理分析、准确掌握董事、经理及其
他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，
业务单位1 业务单位2 业务单位3
上海 北京 杭州 北京 上海 北京
6 资产小组
41
内部控制环境
42
内部控制环境
43
人力资源政策
➢ 有完善的招聘与选拔方针及操作性程序；
➢ 对新员工进行企业文化和道德价值观的 导向培训；
➢ 对违反行为准则的任何事项，制订纪律 约束与处罚措施；
➢ 对业绩良好的员工，制订具有奖励和激 励作用的报酬计划，并避免诱发不道德
构重叠或职责混淆
.
市 场采仓送行 营购库货政 销
目前
了解市场和客户需求 树立理念、使命和目标规划
产品销售和售后服务 原材料采购 储运管理 拓展人力资源
未来 ?
客 户
40
企业管理架构处于不断变动中
.
1 价值链
中介
制作
媒体
2 地区划分
杭州
上海
北京
3 功能划分
增值
网站
财务
4 产品划分
产品1 产品2 产品2
法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、 利润分配等重大事项的表决权。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经 营决策权。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经 理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议
事项，主持企业的生产经营管理工作。
29
内部控制的运行
68
控制措施
69
控制措施
70
控制措施
71
控制措施
72
风险预警机制和突发事件应急处理机制 企业应当建立重大风险预警机制和突发
事件应急处理机制，明确风险预警标准， 对可能发生的重大风险或突发事件，制 定应急预案、明确责任人员、规范处置 程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
73
信息与沟通
企业在其经营过程中，需按某种形式辨识、 取得确切的信息，并进行沟通，以使员工能 够履行其责任。信息系统不仅处理企业内部 所产生的信息，同时也处理与外部的事项、 活动及环境等有关的信息。企业所有员工必 须从最高管理阶层清楚地获取承担控制责任 的信息，而且必须有向上级部门沟通重要信 息的方法，并对外界顾客、供应商、政府主 管机关和股东等做有效的沟通。
决策信 息风险
营运
价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告
财务
预算和计划 完整性和精确性
会计信息 财务报告评价
税收
养老基金
投资评估 管理报告
战略
环境检视 业务组合
价值衡量 组织结构
资源分配 计划
55
生命周期
识别外部风险
56
识别内部风险
57
风险分析与应对
企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照 风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的
检查性控制
预防性控制
补偿性控制
13
企业内部控制与经营管理
经营管理
为了消除经营 管理的弊病
保证企业经营活动 的正常开展
提高经济效率 与经济效益
内部控制14
企业内部控制与经营管理
经营管理
经营管理注重于改进企业 的经营与管理的方式与方 法，实行增收节支，扩展 经营，增加收入，加速资 金周转，使企业不断发展 与长期生存。
.
《企业内部控制》
1
第一部分
企业内部控制 基本理论
2
.
没有内控系统的企业， 就象坐在飞驰的马车上却没有手握缰绳!
3
.
企业内控系统就象牵引风筝的线，没有线的风筝 是飞不起来的
4
.
内部控制能够帮助我们绕过途中的陷 阱，到达目的地。
----MOTOROLA总裁加利·吐克
5
MOTOROLA的三件法宝
1. 平衡股东各方的利益 2. 增加管理的透明度 3. 发挥董事会的作用
股东大会 董事会 经理
监事会
28
企业内部控制的机制
企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建
立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、 执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的
职责分工和制衡机制。
股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合
35
内部环境——组织架构
组织架构是企业按照国家有关法律法规、 股东（大）会决议和企业章程，结合本企 业实际，明确股东（大）会、董事会、监 事会、经理层和企业内部各层级机构设置、 职责权限、人员编制、工作程序和相关要 求的制度安排。企业要实施发展战略，必 须要有科学的组织架构，主要包括治理结 构和内部机构设置。
62
控制措施
63
控制措施
64
控制措施
65
授权审批控制
企业应当编制常规授权的权限指引，规范 特别授权的范围、权限、程序和责任，严 格控制特别授权。常规授权是指企业在日 常经营管理活动中按照既定的职责和程序 进行的授权。特别授权是指企业在特殊情 况、特定条件下进行的授权。
企业各级管理人员应当在授权范围内行使 职权和承担责任。
行为；
➢ 根据阶段性的业绩评估结果，对员工予
以晋升、指导以及奖罚。
44
内部控制环境
45
内部控制环境
46
内部控制环境
47
风险评估
企业应当根据设定的控制目标，全面系统 持续地收集相关信息，结合实际情况，及
时进行风险评估。
企业开展风险评估，应当准确识别与实现 控制目标相关的内部风险和外部风险，确
定相应的风险承受度。
具备足够的知识及丰富的经验； ➢ 当环境改变时，企业配合改变其组织结构
的程度； ➢ 员工，尤其是负责管理及监督职能的员工
人数的充足程度。
实践提示
组织架构不是因，而是果。
它是会因应经营战略、流程、信息技术及 业绩考核的变化而转变的。
组织架构必须体现灵活性和职责性
组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架
➢ 遵循目标:企业遵循国家的相关法律法规。这 些法令可能与市场、定价、税赋、环境和员工 福利以及国际贸易有关。
52
目标的达成
53
风险的总体结构
科技发展
顾客的需求或 预期改变
新的法律和 行政命令
经理人员的 责任改变
董事会或监事会 不够坚定或无效
企业活动的性质 培训方法及
竞争
员工可接近资产的程度
激励制度
内部控制
内部控制是根据经 营管理的战略目标， 制定和形成具体和 可行的规范和措施， 以保证目标的实现。
15
第二部分
企业内部控制 整体框架
16
建立与实施内部控制应当遵循的原则
17
内部控制要素
内部监督
控制活动
风险评估
内部环境
18
内部控制要素
19
内部控制有效运作的保证机制
促进内部控制流 程与信息系统的 有机结合，实现 对业务和事项的 自动控制，减少 或消除人为操纵
36
机构设置的原则
组织结构应由企业的战略目标决定 从业务流程出发，运用信息技术，进行
绩效考核，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁 机构设置是一个持续性过程
37
组织结构
➢ 组织结构的合适性，及其提供管理企业所 需信息的沟通能力；
➢ 各主管人员所负责任的适当性； ➢ 按照主管人员所担负的责任，判断其是否
能力
表现差异
循环时间 资源
商品定价 过失或损失
符合性
业务中断
健康和安全 环境
产品或服务失败
商标或产品名侵蚀
授权风险
领导力
权力
限制
表现激励
沟通
信息技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施
廉政风险
管理欺诈
雇员欺诈
非法行为
无授权使用商誉
财务风险
货币
利率
流动性
结算
再投资
信用
双边关系
现金转移或流速改变
因素。
20
内部控制的局限性
人为错误
滥用职权 非经常事项
21
人为错误
22
串通舞弊
今晚我值更，到时 我打开仓库，你来
吧…
这次还是四 六分成？
23
滥用职权
就按照我 说的去做
吧！
那好吧， 可是…
24
成本限制
本企 业 总 成
总成本曲线 内控成本曲线
错弊发生给企 业造成的损失
内部控制
来自百度文库复杂程度
25
企业内部控制的机制
32
审计委员会的设立与职能
33
内部控制环境
34
责任的分配与授权
强调对于组织内的全部活动要合理有效 地分配职责和权限，并为执行任务和承 担职责的组织成员特别是关键岗位的人 员，提供和配备所需的资源并确保他们 的经验和知识与职责权限相匹配，要使 所有员工知道：他们的工作行为，以及 职责担负形式和认可方式，与达成组织 目标的联系。
采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给
企业经营带来重大损失。
58
风险的应对策略 风险 RISK
集中 风险
减少风险
59
风险的应对策略
60
风险的动态管理
企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情 况，持续收集与风险变化相关的信息，进 行风险识别和风险分析，及时调整风险应 对策略。
61
风险控制
企业应当结合风险评估结果，通过手工控 制与自动控制、预防性控制与发现性控制 相结合的方法，运用相应的控制措施，将 风险控制在可承受度之内。
实完整。 (4) 提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
8
2020/5/2
内部控制的目标
纠正错误
防范舞弊
运行高效 会计信息质量
9
内部控制的功能
激励
提高运营效率
制约
业务操作和管理过程
内部控制
反馈
管理信息
10
内部控制形式
11
企业内部控制的相关者
12
内部控制的种类
纠正性控制
指导性控制
内部 控制
竞争优势
.
全面
6
缩短 运作
σ
周期
内部控制
六σ(Six Sigma)
就统计学的术语观点而言，它所要表达的是当我们观察标准的常态分配时，
某流程或产品之特性属性可容许偏离平均数正负六个标准差
6
内部控制的概念
内部控制，是由企 业董事会、监事会、 经理层和全体员工 实施的、旨在实现 控制目标的过程。
7
内部控制的目标
数
(针对部门)
运营CSF和KPI(关键业务活动)
岗位CSF和KPI
51
目标的种类
企业的整体目标，通常是由企业的理念及其所 追求的价值所决定的，而与之相配合的是企业 下一级各部门的具休目标。整体目标主要是：
➢ 营运目标:包括绩效和获利目标及保障资产的 安全，使其免受损失；
➢ 财务报告目标:防止对外报送不真实的财务报 告；
企业对于重大的业务和事项，应当实行集
体决策审批或者联签制度，任何个人不得
单独进行决策或者擅自改变集体决策。
66
控制措施
67
会计系统控制
企业应当依法设置会计机构，配备会计 从业人员。从事会计工作的人员，必须 取得会计从业资格证书。会计机构负责 人应当具备会计师以上专业技术职务资 格。
大中型企业应当设置总会计师。设置总 会计师的企业，不得设置与其职权重叠 的副职。
职业道德教育 内部控制 法律规范
不愿 不能 不敢
26
企业内部控制的机制
控制机制
外部控制
法律法规 资本市场 产品市场 收购 兼并
内部控制
监事会
股东大会 董事会
总经理
职能部门 生产单位 27
公司治理结构
.
中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：
通过设置公司治理结构的职责划 分，达到以下几个方面的目的：
风险承受度是企业能够承担的风险限度， 包括整体风险承受能力和业务层面的可接
受风险水平。
48
风险评估
每个企业都面临来自内部和外部的不 同风险，这些风险都必须加以评估。 评估风险的先决条件，是制定目标。 风险评估就是分析和辨认实现所定目 标可能发生的风险。
目标 风险 环境变化后的管理
49
风险管理系统
30
董事会和审计委员会
按需要支付 2个成本？
小猪按 大猪按 同时按
大猪 9 6 7 小猪 1 4 3
还是等大 猪去按吧！
按 不按
按 不按
（1,5） （-1,9） （4,4） （0,0）31
董事会和审计委员会
组成这两个机构须考虑的因索主要包括
➢ 成员的经验； ➢ 相对于管理层的独立性； ➢ 外部董事的比例； ➢ 其成员参与管理的程度； ➢ 所采取措施的适宜性； ➢ 对管理层提出问题的深度和广度； ➢ 他们与内部、外部审计人员的关系实质。
设定风险管理流程
目的及目标 共同语言 结构
评估商业风险
验明 来源 量度
不断改善 风险管理流程
决策信息
研究并制定策略
避 免 减低 接 受 转移 利 用
50
监控风险
设计风险管理
管理流程 复旦大学程立 博流士 程并执行
目标的层级
目标
战略
战略目标、 CSF和KPI
(针对企业)
环
境
部门目标、 参
CSF和KPI
COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业
董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财 务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法 规的遵循。
《基本规范》指出内部控制的目标是：
(1)合理保证企业经营管理合法合规。
(2) 堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错
误及舞弊行为，保护单位资产的安全、完整。 (3)规范单位会计行为，保证财务报告及相关信息真
信息系统处 理的中断
聘用员工的 品质
经济环境改变
自然灾害
54
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安达信企业风险模型TM
企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理 及风险控制体系来全面减少企业的经营风险
竞争者 灾难性损失
敏感性 独立／政治
股东关系 法律
资金充足性 行政管理
金融市场 行业
营运风险
客户满意 人力资源
产品开发 效率
风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控 制的风险。
企业进行风险分析，应当充分吸收专业人员， 组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展 工作，确保风险分析结果的准确性。
企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受
度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。
企业应当合理分析、准确掌握董事、经理及其
他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，