联想公司企业文化

联想公司的企业文化研究
摘要：本文主要表述了联想的企业文化发展历程，分析了其企业文化在帮助联想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理念。

了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想发展中所起的作用。

分析联想企业文化的发展历程.坚持理论联系实际,从理论出发，分析国内其他相关企业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。

重点考察联想的企业文化的形成，文化理念，文化建设的实践和方法，以及它们联想的发展所起的作用。

联想在并购IBM之后其企业文化面临的新形势和需要采取的措施。

关键词：企业文化联想文化建设理念
1.概论
1.1企业文化的起源和发展历程
企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。

我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。

80年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济管理学界的热门话题。

我国先后成立了“中国企业文化研究会”和13家省级的企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，致力于研究有中国特色的企业文化理论，《经济日报》、《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化的文章，提出了一些有价值的见解和看法。

有关人员在对全球的许多大公司进行考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异性的东西在推动着企业的发展。

实际上，企业文化是企业管理思想发展的衍生品，是经济学家与管理学家对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．因此，我们研究企业文化就必须深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。

企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方资本主义国家，而我国五千年的封建文化都对工业与商业采取压制与贬抑状态，企业管理理论与思想几乎是空白；所以，在企业文化发展初期的几个阶段基本上都是以西方国家管理理论与实践为基础，来划分的。

1．1．1 “分工与优势”决定阶段企业文化特点——皮鞭加饥饿该阶段是以亚当．斯密为代表的古典理论发展阶段，时间跨度是从十八世纪下半叶到二十世纪初期。

在该阶段，资本主义进入第一、第二次工业革命，生产
也从手工作坊想机器生产过度；由于相当多的工人在一起进行大规模生产，劳动分工与协作得到了较大发展，但是那个时代基本上还是处于机器设备稀缺、人力过剩的要素供给时代，企业管理主要还是靠资本家以及代理人的经验和判断，主要管理手段是皮鞭加饥饿，增加赢利的途径还是靠增加劳动强度和延长劳动时间，因此，此时资本家与企业员工之间的矛盾异常尖锐，斗争非常激烈。

1．1．2科学管理阶段企业文化的特点——胡萝卜加大棒
这一阶段是以泰勒等人为代表的科学管理理论阶段，时间跨度大约从二十世纪初期到二十世纪三十年代；十九世纪末，资本主义生产迅速发展，生产规模扩大，劳动力紧张；同时由于资本家与工人的长期对抗性矛盾，企业的劳动效率低下；这个时期在企业管理理论与实践方面较有影响的是企业家福特和管理学家泰罗：福特的贡献是成功的在企业中实施，“效率工资”（效率与工资挂钩的一种薪酬制度）与“流水线”作业方法;泰勒的基本精神是：只要通过精确地研究工人的操作动作，按照最经济合理的原则，科学地划分工种，规定出标准劳动方法及时间定额，实行有差别的计件工资制度，达到标准定额者奖励，达不到者或罚款或淘汰，如此就可以提高劳动生产率；这种管理办法引导人们将注意力集中在增量效益的产生上，侧重点在将“蛋糕做大”面不是拘泥于“将蛋糕平均分配”上，曾经收到过一定效果，使得企业效率有一定的提高；但是由于该理论还是将工人纯粹看作是机械，没有考虑到工人的感受与反应，在实践中激起了工人的强烈反抗，使得泰罗的“科学管理思想”难以继续。

1．1．3“人际关系理论阶段’企业文化特点——金钱加感情
这一阶段是以梅奥等人为代表的人际关系理论阶段，它兴起于20世纪30年代到第二次世界大战结束，之后不断发展，直到现在仍然在指导着企业的管理工作。

当泰罗的“科学控制理论”难以继续奏效时，美国垄断资本家及其学者认识到工人的心理状态及合作态度对企业的高效发展至关重要，因此对工人的心理进行了研究，从而产生了人际关系理论，后改称为行为科学。

行为科学理论否定了工人是“经济人”的传统观点，指出人的社会性，是“社会人”，工人是处于复杂社会系统中的成员，他们除了追求金钱收入以外，还有社会，心理方面的需求，即追求人与人之间的友情，安全感、归属感、受人尊敬等感觉，并且这些因素都直接影响工人的积极性和企业的生产效率。

因此，行为科学主张用社会和心理方面的因素来激励人们提高生产效率．故管理的重点在于创造一定的条件来满足人们多层次需要，协调企业中人与人之间的关系，提高生产效率．行为科学理论的深刻意义在于：它使人走进了管理的核心，从而也为企业文化理论的产生和发展奠定了基础。

1．1．4“全面质量控制阶段”企业文化特点——质量与控制
全面质量控制这一概念是美国管理学家戴明提出的，同时他也是全面质量管
理的最著名和最有影响的倡导者。

但是戴明的这一理论最先在美国几乎不为人知，反而其观念与精髓在日本得到了发扬和光大。

该理论核心是认为工业上的问题归咎于管理者在消除浪费方面和制造过程中的差异的失败；为此，他的方法依赖于顾客导向，消除制造和服务方面的控制，重视团队协作和增加对工人的尊重来实现．很显然，这是一种较为先进的管理思想，它融合了“科学管理”与“人本主义”的管理思想的优点，较好地将企业中人的因素与制度因素结合起来；当它与日本的团队文化、忠诚合作精神以及终身雇佣制、员工持股等制度因素结合起来以后，就产生了无与伦比的惊人效果．综观日本战后崛起的过程，尽管还有教育、人口素质等因素的作用，但是全面质量管理这一制度安排所起的作用的确不可低估。

1．1．5“满足个性需求阶段”企业文化特点——突破与创新
个性需求理论只是初见端倪，目前并未形成成熟化的理论，但是当20世纪90年代初由DELL公司提出并很好的加以贯彻以后，这种新思想迅速传播，尤其在互联网迅猛发展所带来的电子商务热潮中，这一概念得到了空前的推崇，在企业界引起巨大反响。

这种企业经营理念的核心是迅速便捷的迎合和满足顾客的独特需求．在全球化的市场经济背景下，企业进入传统企业在运作过程中，面对的是一个群体市场，大部分企业基于企业自身利益的本位主义交易观念，只是简单地根据市场上的大众需求，来经营自己的产品．企业一旦发现产品滞销，首先考虑的是如何用促销手段，而忽略了从消费者的个性需求中寻找突破。

但资料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求当作首要前提。

全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。

在这种背景下，满足企业个性化需求的企业文化应运而生；相应的，企业的经营理念与思路也处于深刻变革期,可以预见，在不久的将来，这种经营理念与文化将成为一种十分重要的企业文化。

1．2企业文化的概念
由于企业文化的发展和企业的管理思想和管理实践两个部分息息相关，那么企业文化的概念就从这两个方面进行分析。

从管理思想的角度来看，企业文化是企业管理部门通过自己的管理实践，精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。

从实践的角度看，其构成要素主要含企业宗旨、价值观念、行为规则、道德规范、人员素质、企业形象等。

企业文化分广义和狭义两种，广义上的企业文化，是指企业在生产经营过程中形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总合；狭义上的企业文化，是指企业在长期经营实践中形成，并为本企业职工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲
学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总合。

总的来说，西方学者们比较统一的看法是：企业文化的主要内涵是价值观，一个企业组织内部所形成的独特的文化观念、价值观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等等，并且，依赖于这些文化，企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。

1．3企业文化的作用
正是由于企业文化在企业建设与经营中的重要价值，人们越来越重视企业文化的建设。

企业文化有多方面的作用，主要表现在以下几个方面：
一、凝聚作用。

企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。

企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

二、激励作用。

企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

三、协调作用。

企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。

四、约束作用。

企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

五、塑造形象作用。

优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

企业文化的作用也可以形成能够促进企业持续成长的良好价值观。

企业的成本有两个方面，一是外部交易成本，二是内部交易成本。

企业外部成本更多地依靠企业的市场能力，而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。

优秀的企业文化所产生的凝聚力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。

2．联想的企业文化概述
2．1联想的企业文化发展历程
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，建立之初的联想公司营业额仅300万元。

到1994年营业额发展为11亿元的年销售额，2004年销售额300亿元。

今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。

联想的品牌PC在过去连续七年一直是中国最畅销的产品，在2003年占有中国PC市场27%的份额。

同年，联想的PC也以12.6%的市场份额在亚太区排名第
一。

作为一家IT技术与服务的综合提供者，联想以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业和大企业等类别客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2004年12月9日，联想并购IBM的PC业务，这标志着联想新时代的开始。

作为一家极富创新性的国际化科技公司，联想集团目前有联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球有19000多名员工。

联想在中国这块版图上历经20年取得了举世瞩目的辉煌战绩，也谱写中国企业富有魅力的传奇。

通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，联想的成功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。

2．1．1伴随联想的文化变迁
回顾往昔20年，联想企业由柳传志等11名科级人员创办的小企业发展壮大为一个国际性大企业集团。

其经历过程大致分为五个阶段：
2．1．1．1联想的初创阶段（1984至1987）
这个阶段起始于1984年，柳传志等11人靠20万元起家，成立了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。

这个阶段主要是利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。

这个时期的企业文化主要表现为创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理管理。

其中，联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。

2．1．1．2联想的起步阶段（1988至1993）
1988年4月16日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会，吹响了联想向海外进军的号角。

并于当年成立了香港电脑有限公司。

其间，联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系。

这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，并在90年通过了《联想集团管理大纲》，开始实行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的文化。

1992-1993年，联想开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。

2．1．1．3联想的助跑阶段（1994至1996）
这个阶段始于1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。

同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开始奋起反击国际竞争对手。

同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。

19 96年，联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。

2．1．1．4联想的起跳阶段（1997至2000）
1997年11年，香港和北京联想进行资产重组和业务整合，自此，联想开始
进入起跳阶段。

这个时期，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。

同年8月，联想电脑公司提出建设认真、严格、主动、高效的严格文化。

于1999年，联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动。

最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要，2005年联想有提出建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化。

2．1．1．5联想的转型阶段（2001至现在）
这是联想目前所处的阶段，这个阶段起始于2001年4月20日，联想的誓师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一代创业者手中接过联想未来的牌匾。

这也标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。

2001年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。

通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想针对不同阶段采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格文化和亲情文化，再到2002开始的战略转型中的服务文化，联想文化从第一次创业文化开始又上升到第二次创业文化。

2．2联想的核心价值观
核心价值观是企业精神的集中体现，它告诉员工“我们应该怎么做？”或者“什么对我们是最重要的”。

联想的核心价值观经历了长期积累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富，经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新
图五：联想核心价值观的模型
服务客户：服务客户是联想的首要价值观，因为联想最重要的使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。

联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。

联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。

“我们的存
在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求”。

精准求实：联想能够取得今天的成就,从管理和做事的方法来看,主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对现实”。

企业经营管理既是艺术的，更是科学的。

联想人以科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；联想人以求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，养成“认真、严格、主动、高效”的做事风格。

诚信共享：在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。

诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公是联想人最基本的道德准则；取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴是联想人的待人之道。

作为一间以人为本的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到了所有员工的发展和员工的主人地位，努力做到把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。

今天，联想正在进一步塑造平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工作效率。

创业创新：曾经，老一代联想创业者创造了把5%的希望变成100%的现实的拚搏精神，也把每一年，每一天，我们都在进步的进取信念融入了新一代联想人的血液之中。

今天，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。

虽然公司做大了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，还要保持危机意识，放下以前的成就，要充满激情和拼劲，永不满足，勇于拚搏，不断超越自我。

联想把员工看作联想主人，不希望员工成为“螺丝钉”那样发挥作用，而是以主人的心态对待自己的工作，像“发动机”一样主动工作，并坚持学习与开拓，灵活应对各种挑战和变化。

2．3联想的使命和远景
2．3．1联想的使命
企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。

从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。

联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工
为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工
作。

为社会——服务社会文明进步；联想一如既往地严格遵守着中国的和其它已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。

为股东——回报股东长远利益；联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。

为员工——创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。

联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。

2．3．2联想的远景
远景告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。

只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。

一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。

未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
2．3．2．1高科技的联想
•在研究开发的投入上逐年增加；
•研发人员在公司人员的比重逐渐提高；
•产品中自己创新技术的含量不断提升；
•研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域渗透；
•技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源；
•成为全球领先的高科技公司之一
2．3．2．2服务的联想
•服务是DNA：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固; •服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素;
•服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一。

2．3．2．3国际化的联想
•10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场；
•公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等；
•公司的管理水准达到国际一流。

3．联想集团的企业文化建设和成就
3．1联想文化建设的指导思想
从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。

图1：联想企业管理的“屋顶图”
联想把管理看作一间房子，分成三个部分。

第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。

这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。

第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。

不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。

和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。

第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。

一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。

在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。

从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。

现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。

“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心,特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨。