基于核心能力的购并整合

　第23卷　第3期 科　研　管　理 V ol.23,N o.3

　2002年 5月 Science Research M anagement M ay,　2002文章编号:1000-2995(2002)03-006-0139

基于核心能力的购并整合

叶学锋,魏　江

(浙江大学管理学院,310027)

摘要:本文首先对购并的意义进行了分析,指出协同效应是购并价值的主要体现。为了实现有效的协同,需要

从购并前目标对象的选择和购并后的整合两个方面开展工作。购并前目标对象的选择需要遵循相关性原则;

购并后整合的核心是核心能力的转移,对此文章围绕技能和知识、企业文化、管理系统和组织机制四个方面进

行了讨论。

关键词:核心能力;购并:相关性;整合

中图分类号:F270 文献标识码:A

1　引言

企业发展壮大可通过两种途径,一是依靠内部积累资源稳打稳扎,一是通过吸收外部资源跳跃式前进。在垄断组织产生以前,第一种途径几乎是唯一的选择,而当垄断组织出现以后,第二种方式,即通过兼并与收购(简称购并)的方式实现企业扩张已成为许多企业成功的不二法则。正如诺贝尔经济学奖获得者乔治·J·斯蒂格勒所说的;“纵观美国著名大企业,几乎没有一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的”。而当今最为流行的企业战略理论———核心能力论,在经过初期重点强调内部资源积累的发展方式后,也开始将眼光投向了外部扩张论。理论和实践表明购并是企业形成、提升核心能力的捷径,而企业有意识地运用核心能力来展开购并活动是实现购并成功的有效途径。

2　购并的协同效应

通过购并可以实现协同效应和互补效应。协同是公司与被收购企业之间匹配关系的理想状态(An2 s off,1965),即公司的整体效益之和大于各独立组成部分总和的效应,通俗地讲,就是搭便车。当资源和战略相互匹配时,在资源的使用和积累上就可以产生配合效益(Itami,1987),包括互补效应和协同效应。互补效应总是通过对资源的充分利用来实现的,通过共用相同的实体资产或金融资产,使两种不相关的战略要素同时存在,一般来说它是通过对有形资产的使用来实现的。而协同效应主要是通过对无形资产的使用来实现的。实体或金融资产的有限性决定了互补效应的有限性,而且所有的竞争对手都可以很容易实现,由它产生的竞争优势不能持久;而无形资产的协同效应很难被对手复制,这种竞争优势既具有实质性,也具有持续性,因而是购并的最重要意义所在。协同包括四种类型:(1)销售协同。既使用相同的销售渠道、营销渠道或仓储方式。(2)经营协同。包括对人员和设备更充分的使用、对日常管理费用的分摊、学习发展周期的同步性以及大批量采购等。(3)投资协同。表现在对厂房、机器设备、安装

收稿日期:2001-07-20.

基金项目:国家自然科学基金项目(编号7980025)

作者简介:叶学锋(1978-),男,汉族,安徽贵池人,浙江大学管理学院硕士生,研究方向为战略管理。

魏　江(1970-),男,汉族,浙江诸暨人,浙江大学管理学院副教授,研究方向为战略管理和技术创新。

维修、原材料以及研究开发成果等资源进行共享的机会。(4)管理协同。新领域中的问题与管理者经验的相似性,影响他对新收购的企业进行有效强式管理的主动权。

协同效应的直接体现就是它可以产生一系列“放大价值”的效益(K anter ,1989)[1],如交叉销售、产品

联接、技能共享、市场情报搜集能力的加强以及效率的大幅度提高等。伊丹也认为,在协同效应下,当象技术、品牌之类的无形资产被应用于多个领域时,其价值不仅不会受到影响,有时还会得到提升(Itami ,

1987)。协同创造价值有四种方式(Buzzel and G ale ,1987)[2]:(1)对资源或业务行为的共享;(2)市场营销

和研究开发的扩散效益(3)企业之间的相似性(4)对企业形象的共享。进一步分析我们可以发现,那些在收购交易中最明显、反应的最充分的则是普遍的增效作用,如削减过多的成本、改善投资收益或改进定价等。由于任何一位能进入最高级收购活动的收购者都能得到这些好处,因而从根本上说,这种收购是不会给企业带来持续竞争优势的。所以,在大部分收购中,创造价值的决定因素是如何抓住独特的增

效作用[3],依靠以核心能力为出发点的购并战略正是获得这些好处的必备条件。可以说,企业购并的价值创造在本质上源自于购并整合过程中的能力管理,购并整合的关键是战略能力的转移和运用,这才是

价值创造的来源(Haspeslagh and Jemis on ,1991)[4]。

3　基于核心能力购并的前期选择:相关性

为了实现协同的价值,收购目标企业的选择是至关重要的。企业各业务之间的相关性越大,其核心

能力的运用效率就越高(袁智德、张宇、宣国良,2000)[5],因此企业购并应着眼于相关的业务和能力领

域。波特对“财富500强”中的公司进行的研究表明,对于被收购的那些与核心业务无关的企业,这些公司大多不能很好地进行整合,在收购5年之后,70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了

出去[6]。Rumelt 的研究也表明,那些通过横向多元化战略向与其核心技能紧密相关的领域进行拓展的

公司,比那些业务分散的公司或是与下属企业纵向相关的公司盈利能力更强[7]。通过对PI MS 数据库中

处于创业阶段的企业进行分析,Ralph Biggadike 发现,企业在财务和市场份额方面的表现取决于它与母

公司业务相关的类型[8]。所有这些都强调了在购并对象的选择上应该遵循相关性标准。

波特区别了三种业务单元之间的相关性;有形关联、无形关联和竞争对手关联[9]。有形关联来自于

因共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动的共享,表现在生产、市场、采购、技术和基础设施五个方面。无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化,或者说来自于业务单元之间的各种基本相似性(wells ,1984),如相同的基本战略、相同的买方类型、相似的价值链结构和相似的重要价值活动,这些相似性意味着从一个业务单元中获得的专有技术对另一业务单元有价值且可以转让。竞争对手关联来自于企业在多个业务单元与竞争对手的实际或潜在的竞争,这迫使企业必须使关联相匹配。在波特眼里,有形关联和竞争对手比无形关联更具有实践意义。马凯德和威

廉姆森则进一步从资源的角度来考察这种相关性[10](Marhdes and Williams on ,1994),认为应当根据市场

的战略相关性来考察企业收购战略。这种战略相关性即非交易性的、非替代性的、难以积累的战略性资产的相似性。通过在收购双方之间转移核心能力,公司可以减少积累新的战略性资产的成本。在此基础上他仍从动态的观点提出了五种影响竞争优势的关联:“夸大”型关联、“共享优势”型关联、“资产改善”型关联、“资产创造”关联和“资产裂变”型关联。只有后三种关联才可以产生长期的持续的竞争优势。

基于核心能力的购并要求在目标企业的选择上遵循“关联”原则。无论是有形关联、竞争对手关联,还是资产改善、资产创造、资产裂变型关联,其共同的特征是它们都是在动态的实践过程中产生的,不是看不见摸不着的东西,具有可操作性。这些特征启示人们在确定目标企业时尽可能选择那些在研发、生产、营销等领域存在相似性的企业。

·041·科　研　管　理 2002年