工作分析课件--第五章 工作分析的实践操作
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职位分析的组织与实施
职位wenku.baidu.com析的组织与实施
• • • • • • 1.通用职位分析流程概述 1.通用职位分析流程概述 2.立项阶段 2.立项阶段 3.准备阶段 3.准备阶段 4.信息收集阶段 4.信息收集阶段 5.信息处理验证阶段 5.信息处理验证阶段 6.结果运用修订阶段 6.结果运用修订阶段
第一节 通用职位分析流程概述
症状2： 症状 ：事后大地震
人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业， 人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管 Luna 理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。 理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分 析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应， 重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应， 还很配合地作了宣传和动员。 还很配合地作了宣传和动员。 Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料， Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员 和工作分析小组的成员 工的反应和态度出乎意料地不配合。 我们部门可是最忙的部门了， 工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我 一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去， 一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们 我每天都要加班到 可别再给我加工作量了。” 可别再给我加工作量了。 多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。 多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工 才知道 作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。 作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和 岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。 岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。 有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量， 有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己 “分析掉了”。 分析掉了”
组织内部沟通
信息分析处理 编制职位分析问卷
反馈验证阶段 定稿
定稿
职位分析结果的运用
运用阶段
修订阶段
职位说明书修订
第一节 立项阶段
立项 阶段 准备 阶段 信息收集 阶段 信息处理 阶段
主要任务： 主要任务： 确认职位分析需求， 确认职位分析需求 ， 制定职位分析大体 原则。 原则。 主要由组织内部自
通用职位分析流程设计指导思想 • • • • • 服务于HRM HRM基础平台的构建 （1）服务于HRM基础平台的构建 （2）各种职位分析方法的综合使用 （3）全程监控职位分析过程的信息流动 （4）及时沟通反馈 分析方法成熟， （5）分析方法成熟，易操作
职位分析流程本身不是一成不变的， 职位分析流程本身不是一成不变的，应根据职位分析实际情况进行调整
四、立项（职位分析导向定位） 立项（职位分析导向定位）
在人力资源管理体系诊断分析的基础上， 在人力资源管理体系诊断分析的基础上，职位 分析筹备小组应编写《职位分析立项报告》 分析筹备小组应编写 《 职位分析立项报告 》 ， 向 组织高层申请立项。 组织高层申请立项。
立项报告应包括： 在原则上确定职位分析的导 立项报告应包括 ： 目的、主要用途、开展方式、 向 、 目的 、 主要用途 、 开展方式 、 外部专家的选 聘以及大致时间进程、预算等。 聘以及大致时间进程、预算等。
症状3：问题大而无当 症状 ：
“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住 请你谈谈你这份工作对公司的价值。 听到这样的问题，Carol愣住 了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她 该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天， 也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一 也不知道该如何回答，只能说“ 个环节” 心里暗想，这回答还真是废话。 个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。 不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问 不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观” Carol 题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做 原本以为工作分析， 个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了， 个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说 高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口 高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？ 径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。 简单几句话把进行工作分析的人打发走了。
何时应进行职位分析？ 何时应进行职位分析？
组织需要职位分析的有关征兆
•1、战略空置，缺乏管理支持； 1 战略空置，缺乏管理支持； •2、组织管理体系、业务流程运行不畅； 2 组织管理体系、业务流程运行不畅； •3、组织变革、新流程、新技术引进； 3 组织变革、新流程、新技术引进； •4、组织运行关键点无人负责、控制； 4 组织运行关键点无人负责、控制； •5、人浮于事、职责不明； 5 人浮于事、职责不明； •6、职位说明书虚置，与实际不符； 6 职位说明书虚置，与实际不符； •7、其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、 7 其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、 考核等）缺乏信息基础； 考核等）缺乏信息基础；
症状1： 症状 ：准备不充分
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。 人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资 部的每个成员自然成为工作分析小组成员， 部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗 位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售 位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析， 经理摆在最后。 经理摆在最后。 事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。 工作分析？ 事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？ 干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。 干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质 疑小V 疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小的 是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？ 支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷 支支吾吾，疑心重重。 真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。 淡不配合的更不在少数。一周下来， 淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。 精疲力竭，却收获寥寥。
二、成立职位分析筹备小组
由公司高层主管领导牵头组建职位分析筹备小组， 由公司高层主管领导牵头组建职位分析筹备小组，其 它成员包括人力资源部经理、主管以及其他部门经理（ 它成员包括人力资源部经理、主管以及其他部门经理（如 财务部、行政部等） 财务部、行政部等）等。
职位分析筹备小组的主要职责
确认职位分析需求； 确认职位分析需求； 制定职位分析总体原则、导向、预算等； 制定职位分析总体原则、导向、预算等； 外部咨询团队选聘； 外部咨询团队选聘； 过程监控； 过程监控； 最终结果确认； 最终结果确认； 成果推广运用； 成果推广运用； 项目述职。 项目述职。
反馈验证 阶段
定稿
运用 阶段
修订阶段
行完成。 行完成。
一、发现职位分析前期征兆 • 职位分析作为一项基础性管理工作，在组织中有 职位分析作为一项基础性管理工作， 其存在的必然性 • 因此职位分析的初始需求来自于缺乏此项工作导 因此职位分析的初始需求来自于缺乏此项工作导 致的组织运行不良等有关征兆。 致的组织运行不良等有关征兆。
由谁进行职位分析？
对于大多数组织来说， 对于大多数组织来说，聘请外部咨询机构是相当奢侈昂 贵的，尤其是咨询机构的社会声誉有很高的附加值，因 贵的，尤其是咨询机构的社会声誉有很高的附加值， 此首要考虑因素是“内部”操作和“外部” 此首要考虑因素是“内部”操作和“外部”咨询的成本
成本对比
对比。 外部咨询”的成本主要是合同约定的各项费用， 对比。“外部咨询”的成本主要是合同约定的各项费用， 如咨询费、差旅费、交通费、住宿费等； 内部操作” 如咨询费、差旅费、交通费、住宿费等；“内部操作” 的成本主要是员工薪资、机会成本、办公费用、培训费、 的成本主要是员工薪资、机会成本、办公费用、培训费、 购买职位分析工具费用以及其他信息收集、使用费用等。 购买职位分析工具费用以及其他信息收集、使用费用等。
现状面面观
• Dean进入某公司后有点找不到北。有事， Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部 进入某公司后有点找不到北 门说“ 部门管” 部门称不知道，让他找C 门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部 Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理 觉得有必要对岗位和责任进行梳理， 门。Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建 HR部门进行工作分析 HR经理却摇摇头告诉他 部门进行工作分析。 经理却摇摇头告诉他， 议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他， 员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。 员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原 因何在呢? 因何在呢?
一、确定职位分析参与人员（外部咨询机构选聘） 确定职位分析参与人员（外部咨询机构选聘） • 主要有两方面选择： 主要有两方面选择： 内部人” “内部人” “外部咨询机构” 外部咨询机构” • 在实际操作中，由“内部人”和“外部咨询机构” 主导职位分析过程，这两种途径各有利弊，职位 分析筹备小组应在充分考虑、论证的基础上作出 选择。
第二节 准备阶段
• 职位分析准备阶段 • 主要任务：为职位分析的正式展开作好人力、物 主要任务：为职位分析的正式展开作好人力、 财力、信息方面的准备工作。 力、财力、信息方面的准备工作。 • 具体内容： 具体内容：
确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 职位分析计划 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通
前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断分析 立项
通用职位分析流程
立项阶段
确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 职位分析计划 编制职位说明书模板 人员培训
准备阶段 编制修订职位分析调查问卷 问卷调查 信息初步分析提炼（ 信息初步分析提炼（形成初 稿） 标杆任职者访谈 信息处理阶段 SMEs会议 会议 组织内部沟通 信息收集阶段
国内现状
• 当前中国大多数企业处于引入新的人力资源管理 当前中国大多数企业处于引入新的人力资源管理 理念和技术、构建人力资源管理基础和框架、 理念和技术、构建人力资源管理基础和框架、规 范人力资源管理行为和流程的初级阶段。 范人力资源管理行为和流程的初级阶段。 这一阶段对职位分析的要求： 这一阶段对职位分析的要求： 尽量覆盖企业人力资源管理的全部功能板块 为企业构建整个人力资源管理基础平台提供充足 的信息支持。 的信息支持。
三、人力资源管理体系诊断分析
• 在组织内部开展职位分析需求分析。 在组织内部开展职位分析需求分析。 • 采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等，以 采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等， 形成对组织人力资源管理现状的诊断分析报告。 形成对组织人力资源管理现状的诊断分析报告。
•本步骤可以聘请外部咨询专家，采用规范、 系统的人力资源管理诊断工具来完成，具体 视组织需要而定。
• 职位分析是一项系统化的人力资源管理活 也是整个人力资源管理的基础平台. 动，也是整个人力资源管理的基础平台.因 此对职位分析的过程和结果均应该体现： 此对职位分析的过程和结果均应该体现： 科学性 合理性 操作性
需要思考？
• 何时应进行职位分析？ 何时应进行职位分析？ • 如何在纷繁复杂的职位分析方法中作出选择？ 如何在纷繁复杂的职位分析方法中作出选择？ • 如何合理安排职位分析方法的内在结构及流程？ 如何合理安排职位分析方法的内在结构及流程？ • 如何选择和培训职位分析人员？ 如何选择和培训职位分析人员？ • 如何对搜集的信息进行整理和取舍？ 如何对搜集的信息进行整理和取舍？ • ………
职位wenku.baidu.com析的组织与实施
• • • • • • 1.通用职位分析流程概述 1.通用职位分析流程概述 2.立项阶段 2.立项阶段 3.准备阶段 3.准备阶段 4.信息收集阶段 4.信息收集阶段 5.信息处理验证阶段 5.信息处理验证阶段 6.结果运用修订阶段 6.结果运用修订阶段
第一节 通用职位分析流程概述
症状2： 症状 ：事后大地震
人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业， 人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管 Luna 理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。 理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分 析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应， 重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应， 还很配合地作了宣传和动员。 还很配合地作了宣传和动员。 Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料， Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员 和工作分析小组的成员 工的反应和态度出乎意料地不配合。 我们部门可是最忙的部门了， 工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我 一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去， 一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们 我每天都要加班到 可别再给我加工作量了。” 可别再给我加工作量了。 多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。 多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工 才知道 作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。 作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和 岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。 岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。 有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量， 有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己 “分析掉了”。 分析掉了”
组织内部沟通
信息分析处理 编制职位分析问卷
反馈验证阶段 定稿
定稿
职位分析结果的运用
运用阶段
修订阶段
职位说明书修订
第一节 立项阶段
立项 阶段 准备 阶段 信息收集 阶段 信息处理 阶段
主要任务： 主要任务： 确认职位分析需求， 确认职位分析需求 ， 制定职位分析大体 原则。 原则。 主要由组织内部自
通用职位分析流程设计指导思想 • • • • • 服务于HRM HRM基础平台的构建 （1）服务于HRM基础平台的构建 （2）各种职位分析方法的综合使用 （3）全程监控职位分析过程的信息流动 （4）及时沟通反馈 分析方法成熟， （5）分析方法成熟，易操作
职位分析流程本身不是一成不变的， 职位分析流程本身不是一成不变的，应根据职位分析实际情况进行调整
四、立项（职位分析导向定位） 立项（职位分析导向定位）
在人力资源管理体系诊断分析的基础上， 在人力资源管理体系诊断分析的基础上，职位 分析筹备小组应编写《职位分析立项报告》 分析筹备小组应编写 《 职位分析立项报告 》 ， 向 组织高层申请立项。 组织高层申请立项。
立项报告应包括： 在原则上确定职位分析的导 立项报告应包括 ： 目的、主要用途、开展方式、 向 、 目的 、 主要用途 、 开展方式 、 外部专家的选 聘以及大致时间进程、预算等。 聘以及大致时间进程、预算等。
症状3：问题大而无当 症状 ：
“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住 请你谈谈你这份工作对公司的价值。 听到这样的问题，Carol愣住 了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她 该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天， 也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一 也不知道该如何回答，只能说“ 个环节” 心里暗想，这回答还真是废话。 个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。 不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问 不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观” Carol 题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做 原本以为工作分析， 个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了， 个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说 高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口 高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？ 径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。 简单几句话把进行工作分析的人打发走了。
何时应进行职位分析？ 何时应进行职位分析？
组织需要职位分析的有关征兆
•1、战略空置，缺乏管理支持； 1 战略空置，缺乏管理支持； •2、组织管理体系、业务流程运行不畅； 2 组织管理体系、业务流程运行不畅； •3、组织变革、新流程、新技术引进； 3 组织变革、新流程、新技术引进； •4、组织运行关键点无人负责、控制； 4 组织运行关键点无人负责、控制； •5、人浮于事、职责不明； 5 人浮于事、职责不明； •6、职位说明书虚置，与实际不符； 6 职位说明书虚置，与实际不符； •7、其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、 7 其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、 考核等）缺乏信息基础； 考核等）缺乏信息基础；
症状1： 症状 ：准备不充分
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。 人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资 部的每个成员自然成为工作分析小组成员， 部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗 位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售 位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析， 经理摆在最后。 经理摆在最后。 事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。 工作分析？ 事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？ 干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。 干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质 疑小V 疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小的 是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？ 支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷 支支吾吾，疑心重重。 真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。 淡不配合的更不在少数。一周下来， 淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。 精疲力竭，却收获寥寥。
二、成立职位分析筹备小组
由公司高层主管领导牵头组建职位分析筹备小组， 由公司高层主管领导牵头组建职位分析筹备小组，其 它成员包括人力资源部经理、主管以及其他部门经理（ 它成员包括人力资源部经理、主管以及其他部门经理（如 财务部、行政部等） 财务部、行政部等）等。
职位分析筹备小组的主要职责
确认职位分析需求； 确认职位分析需求； 制定职位分析总体原则、导向、预算等； 制定职位分析总体原则、导向、预算等； 外部咨询团队选聘； 外部咨询团队选聘； 过程监控； 过程监控； 最终结果确认； 最终结果确认； 成果推广运用； 成果推广运用； 项目述职。 项目述职。
反馈验证 阶段
定稿
运用 阶段
修订阶段
行完成。 行完成。
一、发现职位分析前期征兆 • 职位分析作为一项基础性管理工作，在组织中有 职位分析作为一项基础性管理工作， 其存在的必然性 • 因此职位分析的初始需求来自于缺乏此项工作导 因此职位分析的初始需求来自于缺乏此项工作导 致的组织运行不良等有关征兆。 致的组织运行不良等有关征兆。
由谁进行职位分析？
对于大多数组织来说， 对于大多数组织来说，聘请外部咨询机构是相当奢侈昂 贵的，尤其是咨询机构的社会声誉有很高的附加值，因 贵的，尤其是咨询机构的社会声誉有很高的附加值， 此首要考虑因素是“内部”操作和“外部” 此首要考虑因素是“内部”操作和“外部”咨询的成本
成本对比
对比。 外部咨询”的成本主要是合同约定的各项费用， 对比。“外部咨询”的成本主要是合同约定的各项费用， 如咨询费、差旅费、交通费、住宿费等； 内部操作” 如咨询费、差旅费、交通费、住宿费等；“内部操作” 的成本主要是员工薪资、机会成本、办公费用、培训费、 的成本主要是员工薪资、机会成本、办公费用、培训费、 购买职位分析工具费用以及其他信息收集、使用费用等。 购买职位分析工具费用以及其他信息收集、使用费用等。
现状面面观
• Dean进入某公司后有点找不到北。有事， Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部 进入某公司后有点找不到北 门说“ 部门管” 部门称不知道，让他找C 门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部 Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理 觉得有必要对岗位和责任进行梳理， 门。Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建 HR部门进行工作分析 HR经理却摇摇头告诉他 部门进行工作分析。 经理却摇摇头告诉他， 议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他， 员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。 员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原 因何在呢? 因何在呢?
一、确定职位分析参与人员（外部咨询机构选聘） 确定职位分析参与人员（外部咨询机构选聘） • 主要有两方面选择： 主要有两方面选择： 内部人” “内部人” “外部咨询机构” 外部咨询机构” • 在实际操作中，由“内部人”和“外部咨询机构” 主导职位分析过程，这两种途径各有利弊，职位 分析筹备小组应在充分考虑、论证的基础上作出 选择。
第二节 准备阶段
• 职位分析准备阶段 • 主要任务：为职位分析的正式展开作好人力、物 主要任务：为职位分析的正式展开作好人力、 财力、信息方面的准备工作。 力、财力、信息方面的准备工作。 • 具体内容： 具体内容：
确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 职位分析计划 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通
前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断分析 立项
通用职位分析流程
立项阶段
确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 职位分析计划 编制职位说明书模板 人员培训
准备阶段 编制修订职位分析调查问卷 问卷调查 信息初步分析提炼（ 信息初步分析提炼（形成初 稿） 标杆任职者访谈 信息处理阶段 SMEs会议 会议 组织内部沟通 信息收集阶段
国内现状
• 当前中国大多数企业处于引入新的人力资源管理 当前中国大多数企业处于引入新的人力资源管理 理念和技术、构建人力资源管理基础和框架、 理念和技术、构建人力资源管理基础和框架、规 范人力资源管理行为和流程的初级阶段。 范人力资源管理行为和流程的初级阶段。 这一阶段对职位分析的要求： 这一阶段对职位分析的要求： 尽量覆盖企业人力资源管理的全部功能板块 为企业构建整个人力资源管理基础平台提供充足 的信息支持。 的信息支持。
三、人力资源管理体系诊断分析
• 在组织内部开展职位分析需求分析。 在组织内部开展职位分析需求分析。 • 采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等，以 采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等， 形成对组织人力资源管理现状的诊断分析报告。 形成对组织人力资源管理现状的诊断分析报告。
•本步骤可以聘请外部咨询专家，采用规范、 系统的人力资源管理诊断工具来完成，具体 视组织需要而定。
• 职位分析是一项系统化的人力资源管理活 也是整个人力资源管理的基础平台. 动，也是整个人力资源管理的基础平台.因 此对职位分析的过程和结果均应该体现： 此对职位分析的过程和结果均应该体现： 科学性 合理性 操作性
需要思考？
• 何时应进行职位分析？ 何时应进行职位分析？ • 如何在纷繁复杂的职位分析方法中作出选择？ 如何在纷繁复杂的职位分析方法中作出选择？ • 如何合理安排职位分析方法的内在结构及流程？ 如何合理安排职位分析方法的内在结构及流程？ • 如何选择和培训职位分析人员？ 如何选择和培训职位分析人员？ • 如何对搜集的信息进行整理和取舍？ 如何对搜集的信息进行整理和取舍？ • ………