供应商管理及策略 ppt课件
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根据工作业绩进行奖惩。
⑴供通应过付商款管条理款及的选策择略降低采购成本。
⑵把握价格变动的时机。 ⑶以竞争招标的方式来牵制供应商。 ⑷向制造商直接采购或结成同盟联合订购。 ⑸选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。 ⑹充分进行采购市场的调查和信息收集。
⑴估算供应商的产品或服务成本。 供⑵应对商竞管争理对及手策进略行分析。
• 长期看来，如果我们不是双方都受利， 那么，我们就都输了
供应商管理及策略
赢/赢：“在所有人际关系中不断寻求双方都受利的思 想和精神” 赢/输：“专制的方法，‘我找到了我的方法，而你没 有’” 输/赢：“寻求安逸的生活，你将最终是屈服或放弃” 输/输：“这种方法意味着，如果没有人赢，至少没人 输” 赢： 一种明哲保身的做法“其他人的目的让他们自 己去关心吧” 赢/赢或不打交道：考维提出这种双赢的扩展形式，就 是“如果我们不能就某一种对双方都有利的解决方法 达成共识，我们就同意能欣然保持分歧”
⑴分析对方的方案。
供⑵确应立商自己管的理目标及。策略
⑶定下方案。 ⑷分析对方的地位。 ⑸确定和组织问题。 ⑹计划你的战略和战术。 ⑺选择谈判团队。 ⑻定出谈判的议程。
活动
1
2
3* 4
5
6**
A
B
活动目标：争取获得最高分数。
活动规则：A、B队每次选择出示红或黑，共六个回合； AB
黑——红 -5——+5 黑——黑 +3——+3 红——黑 +5—— -5 红——红 -3—— -3 * 分数 X 2 ， **
●系统、模块化供货 ●战略性外购和外包。 ●集中采购
●与供应商建立战略伙伴关系
1、同步采购：采购前移、参与全过程
市场需求
同步采购
采购管理
参与 1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求
参与 产品开发
参与 生产准备
1.决定供应商 2.决定价格
批量生产
SOP
EOP
2、集中采购：
组织集中 规模集中 决策集中
交易后元素 1.产品线不兼容 2.销售前就淘汰的残次品 3.采购失败 4.修理/代替 5.可户信誉/公司信誉 6.修理不见成本 7.维护和修理成本 8.处理成本 9.处理品
供应商管理及策略
1、建立、完善采购制度，做好采购成本控 制的基础工作 ⑴建立严格的采购制度。 ⑵建立供应商档案和准入制度。 ⑶建立价格档案和价格评价体系。 ⑷建立材料的标准采购价格，对采购人员
供应商管理及策略
两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。 一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别 穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎 吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑 的快，我只要跑的比你快就行了。”
一、采购管理
（一）现代采购的理念
国际先进 采国采购际购战先战略进略
●同步采购 ●全球采购 ●平台战略
分数 X3
供应商管理及策略
错误观点：
你需要考虑：
• 仅仅关注你的目的，决定不 惜一切代价取得你想要的。
• 这种方法具有胜负型的特 征—谈判一方将以牺牲对方 利益为代价获利
• 你的目的--你到底想通过谈判 得到什么
• 你和其他人或谈判对手的关 系--以后你想和他们怎样相处
正确的做法：
• 谈判的目的不是打败一个对手或榨取 一个有利可图的项目。他们只是希望 需求得到满足，利益得到照顾
⑷成功谈判者的特点。 包括计划能力、清晰而敏捷的思路、
有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、 自制力、了解人性、善于倾听等等。但所 有这些都需要经过不断的训练和实践以及 团队人员的互相补充。
5、推动谈判的技巧。 第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行 小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如 何，这对以后都有帮助。 第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分 歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安 排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚 点再答复。
车门模块
车门支架
座椅 排气 油箱 制动系统
供应商分级管理
核心供应商培育
系统开发 模块采购
5、统一的电子商务平台
采购需求
子公司1
子公司2 子公司3 子公司4 子公司n
完全集成的B2B平台
采购
物流
结算
采购资源网 产品目录管理 用户管理、流程管理
产品供给
供应商1 供应商2 供应商3 供应商4 供应商n
7
wenku.baidu.com
（二）采购成本分析
所有权 总成本
交易前元素 1.识别需求 2.调查资料 3.评估资源 4.将供应商加入内部系统 5.培训 •对供应商培训公司操作 •对公司培训供应商操作 6.合同流程
交易元素 1.价格 2.订货/准备 3.送货/运输 4.关税/税收 5.账单/支付 6.检验 7.退回部件 8.继续，修正
供应商管理及策略
高
对
输/赢
赢/赢
他
人
的
考 虑
输/输
赢/输
低
Source: Covey (1992)
低
自我信念和勇气 高
供应商管理及策略
反拍卖采购技术（RAT — Reverse Auction Technology）是一种在采购方法上具有革 命性和划时代意义的技术。它又被称为
供应商管理及策略
⑴集中采购———采购规模优势更大化 ⑵联合采购———中小企业联合抵御风险 ⑶第三方采购———中国企业尚未接受 ⑷利用互联网——— 资源整合
供应商管理及策略
⑴收款的变化 ⑵销售的变化 ⑶经营者本人的变化 ⑷营业上的变化 ⑸员工的变化
一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分
供是1、了应谈解判商谈过判管程的过理程及，第策二略部分是进行谈判准备。
⑴谈判的定义和目的。 谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双
赢也就成为谈判的目的。 ⑵何时谈判。
从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：（1） 至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清 楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足 以涵盖竞标成本。
⑶成功谈判的阻碍。 ①个人风格与谈判抵触 ②以前和对方有过矛盾 ③认为谈判是输和赢的关系 ④为了“赢”将谈判延续得太长 ⑤谈判方权限不足以达成协议 ⑥将复杂的问题简单归结为"输赢"问题。
子公司1 子公司2
采购需求
子公司n
前期采购 集团组织中心化
子公司5
子公司3
信息汇总 分析
子公司4
采购委员 会决策
3、全球采购：
高技术 低成本
❖ 资源国际化
1. 经营国际化 2. 合资、合作的需要 3. 国际物流 4. 信息技术支持
4、模块分类
安全系统
组合仪表
仪表板模块
暖风空调
前端 保险杠
线束
车门线束
⑴供通应过付商款管条理款及的选策择略降低采购成本。
⑵把握价格变动的时机。 ⑶以竞争招标的方式来牵制供应商。 ⑷向制造商直接采购或结成同盟联合订购。 ⑸选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。 ⑹充分进行采购市场的调查和信息收集。
⑴估算供应商的产品或服务成本。 供⑵应对商竞管争理对及手策进略行分析。
• 长期看来，如果我们不是双方都受利， 那么，我们就都输了
供应商管理及策略
赢/赢：“在所有人际关系中不断寻求双方都受利的思 想和精神” 赢/输：“专制的方法，‘我找到了我的方法，而你没 有’” 输/赢：“寻求安逸的生活，你将最终是屈服或放弃” 输/输：“这种方法意味着，如果没有人赢，至少没人 输” 赢： 一种明哲保身的做法“其他人的目的让他们自 己去关心吧” 赢/赢或不打交道：考维提出这种双赢的扩展形式，就 是“如果我们不能就某一种对双方都有利的解决方法 达成共识，我们就同意能欣然保持分歧”
⑴分析对方的方案。
供⑵确应立商自己管的理目标及。策略
⑶定下方案。 ⑷分析对方的地位。 ⑸确定和组织问题。 ⑹计划你的战略和战术。 ⑺选择谈判团队。 ⑻定出谈判的议程。
活动
1
2
3* 4
5
6**
A
B
活动目标：争取获得最高分数。
活动规则：A、B队每次选择出示红或黑，共六个回合； AB
黑——红 -5——+5 黑——黑 +3——+3 红——黑 +5—— -5 红——红 -3—— -3 * 分数 X 2 ， **
●系统、模块化供货 ●战略性外购和外包。 ●集中采购
●与供应商建立战略伙伴关系
1、同步采购：采购前移、参与全过程
市场需求
同步采购
采购管理
参与 1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求
参与 产品开发
参与 生产准备
1.决定供应商 2.决定价格
批量生产
SOP
EOP
2、集中采购：
组织集中 规模集中 决策集中
交易后元素 1.产品线不兼容 2.销售前就淘汰的残次品 3.采购失败 4.修理/代替 5.可户信誉/公司信誉 6.修理不见成本 7.维护和修理成本 8.处理成本 9.处理品
供应商管理及策略
1、建立、完善采购制度，做好采购成本控 制的基础工作 ⑴建立严格的采购制度。 ⑵建立供应商档案和准入制度。 ⑶建立价格档案和价格评价体系。 ⑷建立材料的标准采购价格，对采购人员
供应商管理及策略
两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。 一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别 穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎 吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑 的快，我只要跑的比你快就行了。”
一、采购管理
（一）现代采购的理念
国际先进 采国采购际购战先战略进略
●同步采购 ●全球采购 ●平台战略
分数 X3
供应商管理及策略
错误观点：
你需要考虑：
• 仅仅关注你的目的，决定不 惜一切代价取得你想要的。
• 这种方法具有胜负型的特 征—谈判一方将以牺牲对方 利益为代价获利
• 你的目的--你到底想通过谈判 得到什么
• 你和其他人或谈判对手的关 系--以后你想和他们怎样相处
正确的做法：
• 谈判的目的不是打败一个对手或榨取 一个有利可图的项目。他们只是希望 需求得到满足，利益得到照顾
⑷成功谈判者的特点。 包括计划能力、清晰而敏捷的思路、
有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、 自制力、了解人性、善于倾听等等。但所 有这些都需要经过不断的训练和实践以及 团队人员的互相补充。
5、推动谈判的技巧。 第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行 小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如 何，这对以后都有帮助。 第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分 歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安 排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚 点再答复。
车门模块
车门支架
座椅 排气 油箱 制动系统
供应商分级管理
核心供应商培育
系统开发 模块采购
5、统一的电子商务平台
采购需求
子公司1
子公司2 子公司3 子公司4 子公司n
完全集成的B2B平台
采购
物流
结算
采购资源网 产品目录管理 用户管理、流程管理
产品供给
供应商1 供应商2 供应商3 供应商4 供应商n
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wenku.baidu.com
（二）采购成本分析
所有权 总成本
交易前元素 1.识别需求 2.调查资料 3.评估资源 4.将供应商加入内部系统 5.培训 •对供应商培训公司操作 •对公司培训供应商操作 6.合同流程
交易元素 1.价格 2.订货/准备 3.送货/运输 4.关税/税收 5.账单/支付 6.检验 7.退回部件 8.继续，修正
供应商管理及策略
高
对
输/赢
赢/赢
他
人
的
考 虑
输/输
赢/输
低
Source: Covey (1992)
低
自我信念和勇气 高
供应商管理及策略
反拍卖采购技术（RAT — Reverse Auction Technology）是一种在采购方法上具有革 命性和划时代意义的技术。它又被称为
供应商管理及策略
⑴集中采购———采购规模优势更大化 ⑵联合采购———中小企业联合抵御风险 ⑶第三方采购———中国企业尚未接受 ⑷利用互联网——— 资源整合
供应商管理及策略
⑴收款的变化 ⑵销售的变化 ⑶经营者本人的变化 ⑷营业上的变化 ⑸员工的变化
一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分
供是1、了应谈解判商谈过判管程的过理程及，第策二略部分是进行谈判准备。
⑴谈判的定义和目的。 谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双
赢也就成为谈判的目的。 ⑵何时谈判。
从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：（1） 至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清 楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足 以涵盖竞标成本。
⑶成功谈判的阻碍。 ①个人风格与谈判抵触 ②以前和对方有过矛盾 ③认为谈判是输和赢的关系 ④为了“赢”将谈判延续得太长 ⑤谈判方权限不足以达成协议 ⑥将复杂的问题简单归结为"输赢"问题。
子公司1 子公司2
采购需求
子公司n
前期采购 集团组织中心化
子公司5
子公司3
信息汇总 分析
子公司4
采购委员 会决策
3、全球采购：
高技术 低成本
❖ 资源国际化
1. 经营国际化 2. 合资、合作的需要 3. 国际物流 4. 信息技术支持
4、模块分类
安全系统
组合仪表
仪表板模块
暖风空调
前端 保险杠
线束
车门线束