企业的竞争战略培训课件.pptx
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• Affordability(买得起)：best price for value, 价格上让消费者认为物超所值。在适合的 销售点、以适合的价格、售出适合的产品 和包装。
集中一点的战略定位
• 在细分市场上谋取成本优势
– 例：一家食品供应商的例子
• 为什么集中能够降低成本？ ——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 ——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。
• 在细分市场上谋取差别化优势
– 例：一家服装公司
• 细分产业--城市的25-35岁的职员 • 产品--运动装 • 广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告
最终顾客的高转换成本
为辅助厂家提供附加价值
提供广泛选择 提供普遍 在稳定的平台 且方便取得 应用的标准 上提供创新
提供大的 顾客基群
提供易用的 平台和标准
例：可口可乐的行销三金律
• Acceptability(乐得买)：建立品牌形象以获 得消费者的偏爱，忠程度。（国际品牌＋ 领导品牌）
• Availability (买得到)：within your arm’s reach，建立广泛的贩售点。
物流和 市场开发 采购 和促销
销售和 服务
利润
波特强调，企业与顾客价值链之间存在着多重联系。
把握顾客本质需求
• 高档吸尘器制造商戴森公司 2011年销售额突破了10亿英 镑戴森公司并不进行市场调 查，原因是“就算询问消费 者，也找不到本质功能的革 新技术思路”。用户真正期 望的功能就是产品的本质功 能•戴。森提出的作为该公司开发方针的关键词是 “Different & Better”。也即通过创新来开发与现有产 品存在根本差别的独有的革新技术，从而制造出具备全 球更高功能的产品，由此，使用户的生活变得更加美 好。 戴森公司以敏锐的眼光发现顾客的潜在不满，这 使该公司大胆地把开发资源集中到本质功能成为可能。 因此，戴森总是激励公司的技术人员，要对现有产品抱 有不满。
• 当企业要确定在多大的范围内争取顾客时，需要 对在哪些领域参与竞争进行选择，这就是所谓的 竞争范围决策。换句话说，企业要在获取哪些顾 客上进行选择。例如：
– 生产自行车的太平洋公司是美国成长最快的知名消费 品企业之一。它通过整合对强势品牌的积极收购、低 成本外包、有效的供应链管理与多渠道零售分销而取 得成功。
渗透新市 场区隔
例：完整解决方案的价值取向
• 向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。比 如IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好 （运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖 端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨 询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。
高级管理培训系列课程 《战略管理》讲义之四
企业的竞争战略
王迎军
主要内容
• 战略就是要在一定市场范围内，通过打造 自身的竞争优势，获得别人无法取代的地 位，以有力地抗衡各方的竞争压力。在这 一讲中，我们将介绍：
– 选择市场范围与战略主题 – 差异化战略 – 顾客和采购策略 – 战略创新
一、选择市场范围与战略主题
– 战略的波及效应 – 日常管理中的波及效应
二、差Fra Baidu bibliotek化战略
• 如果与竞争对手相比，企业在市场上销售的产品 具有明显的高质量、高性能或高声誉，并且顾客 愿意为这种独特性付费的话，那么该企业就具有 基于差异化的竞争优势。
• 差异原本是指与竞争者的差别，但把竞争对手作 为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义 的差异化战略。差异化战略的关键在于使顾客认 同企业的产品或服务特色。
波及效应
• 一些知名企业，包括沃尔玛、西南航空公司和家 得宝都是成功的成本领先者。这些企业都是以集 中的成本领先竞争者起家的，而在成长中逐渐在 更为广阔的范围内确立了战略定位。
• 伊丹敬之注意到，集中的战略定位有可能在更大 范围内产生效果，他将这种效应成为波及效应， 并认为这是管理者应该掌握的一种管理艺术。
– 崔克自行车公司是另一个成功的自行车制造商，为顾 客提供平稳减震结构、个性化喷漆以及独特材料（从 铝合金到碳纤维）的产品。
– 蒙塔古则是成功的折叠自行车制造商。
战略定位
• 战略定位是企业相对于竞争对手而确定所处位置 的方式，这特别涉及战略钻石的三个要素，即：
– 范围 – 特色 – 逻辑。
• 战略定位就是要明确企业独特的价值取向，从一 些成功的个案来看，企业可以把这种定位表达为 自己的 “战略主题”。企业在制定竞争战略时， 有必要归纳出自己的一组战略主题，作为设计价 值活动的依据。
提供最佳的整体解决方案
解决方案的 质量保证
丰富的 产品内容
顾客维系
快速响应顾 客要求的能力
例：系统锁定的价值取向
• 系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖 于企业。如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如 果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客 容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成 紧密的合作关系，顾客就会更忠实于企业。
• 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有 着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求， 就等于发现差别。
从顾客价值链来识别顾客需求
行政管理 财务管理
人力资源管理 信息管理
技术开发 产品开发
物流和 市场开发 采购 和促销
销售和 服务
利润
行政管理 财务管理
人力资源管理 信息管理
技术开发 产品开发
发现特殊顾客群
• 如果有人向你推荐用火鸡汤做成的汽 水，你愿意尝一尝吗？
• 有悖于直觉的新产品经常是成功的新 企业的重要组成部分，而鸡汤汽水也 只是琼斯汽水公司提供的众多创新性 的（也是赢利的）独特产品之一。
• 琼斯汽水公司最初的分销战略同其产品线一样不寻常。琼 斯汽水公司把印有充满激情的标识语的冷藏柜放在溜冰场、 冲浪场、滑雪用品商店、纹身和穿孔营业室、时装店和服 装店的出口以及音像商店等地点。随后的分销战略则要求 全面攻击市场，让产品进入便利店和食品店。
例：产品领先的价值取向
• 产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这类战略的企业 由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可 以将产品售得更高的价格。这时竞争的焦点在于竞争对手 难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。
性能超越平凡的产品和服务
高性能产品：
速度、尺寸、重量、精度
率先 上市
集中一点的战略定位
• 在细分市场上谋取成本优势
– 例：一家食品供应商的例子
• 为什么集中能够降低成本？ ——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 ——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。
• 在细分市场上谋取差别化优势
– 例：一家服装公司
• 细分产业--城市的25-35岁的职员 • 产品--运动装 • 广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告
最终顾客的高转换成本
为辅助厂家提供附加价值
提供广泛选择 提供普遍 在稳定的平台 且方便取得 应用的标准 上提供创新
提供大的 顾客基群
提供易用的 平台和标准
例：可口可乐的行销三金律
• Acceptability(乐得买)：建立品牌形象以获 得消费者的偏爱，忠程度。（国际品牌＋ 领导品牌）
• Availability (买得到)：within your arm’s reach，建立广泛的贩售点。
物流和 市场开发 采购 和促销
销售和 服务
利润
波特强调，企业与顾客价值链之间存在着多重联系。
把握顾客本质需求
• 高档吸尘器制造商戴森公司 2011年销售额突破了10亿英 镑戴森公司并不进行市场调 查，原因是“就算询问消费 者，也找不到本质功能的革 新技术思路”。用户真正期 望的功能就是产品的本质功 能•戴。森提出的作为该公司开发方针的关键词是 “Different & Better”。也即通过创新来开发与现有产 品存在根本差别的独有的革新技术，从而制造出具备全 球更高功能的产品，由此，使用户的生活变得更加美 好。 戴森公司以敏锐的眼光发现顾客的潜在不满，这 使该公司大胆地把开发资源集中到本质功能成为可能。 因此，戴森总是激励公司的技术人员，要对现有产品抱 有不满。
• 当企业要确定在多大的范围内争取顾客时，需要 对在哪些领域参与竞争进行选择，这就是所谓的 竞争范围决策。换句话说，企业要在获取哪些顾 客上进行选择。例如：
– 生产自行车的太平洋公司是美国成长最快的知名消费 品企业之一。它通过整合对强势品牌的积极收购、低 成本外包、有效的供应链管理与多渠道零售分销而取 得成功。
渗透新市 场区隔
例：完整解决方案的价值取向
• 向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。比 如IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好 （运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖 端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨 询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。
高级管理培训系列课程 《战略管理》讲义之四
企业的竞争战略
王迎军
主要内容
• 战略就是要在一定市场范围内，通过打造 自身的竞争优势，获得别人无法取代的地 位，以有力地抗衡各方的竞争压力。在这 一讲中，我们将介绍：
– 选择市场范围与战略主题 – 差异化战略 – 顾客和采购策略 – 战略创新
一、选择市场范围与战略主题
– 战略的波及效应 – 日常管理中的波及效应
二、差Fra Baidu bibliotek化战略
• 如果与竞争对手相比，企业在市场上销售的产品 具有明显的高质量、高性能或高声誉，并且顾客 愿意为这种独特性付费的话，那么该企业就具有 基于差异化的竞争优势。
• 差异原本是指与竞争者的差别，但把竞争对手作 为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义 的差异化战略。差异化战略的关键在于使顾客认 同企业的产品或服务特色。
波及效应
• 一些知名企业，包括沃尔玛、西南航空公司和家 得宝都是成功的成本领先者。这些企业都是以集 中的成本领先竞争者起家的，而在成长中逐渐在 更为广阔的范围内确立了战略定位。
• 伊丹敬之注意到，集中的战略定位有可能在更大 范围内产生效果，他将这种效应成为波及效应， 并认为这是管理者应该掌握的一种管理艺术。
– 崔克自行车公司是另一个成功的自行车制造商，为顾 客提供平稳减震结构、个性化喷漆以及独特材料（从 铝合金到碳纤维）的产品。
– 蒙塔古则是成功的折叠自行车制造商。
战略定位
• 战略定位是企业相对于竞争对手而确定所处位置 的方式，这特别涉及战略钻石的三个要素，即：
– 范围 – 特色 – 逻辑。
• 战略定位就是要明确企业独特的价值取向，从一 些成功的个案来看，企业可以把这种定位表达为 自己的 “战略主题”。企业在制定竞争战略时， 有必要归纳出自己的一组战略主题，作为设计价 值活动的依据。
提供最佳的整体解决方案
解决方案的 质量保证
丰富的 产品内容
顾客维系
快速响应顾 客要求的能力
例：系统锁定的价值取向
• 系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖 于企业。如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如 果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客 容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成 紧密的合作关系，顾客就会更忠实于企业。
• 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有 着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求， 就等于发现差别。
从顾客价值链来识别顾客需求
行政管理 财务管理
人力资源管理 信息管理
技术开发 产品开发
物流和 市场开发 采购 和促销
销售和 服务
利润
行政管理 财务管理
人力资源管理 信息管理
技术开发 产品开发
发现特殊顾客群
• 如果有人向你推荐用火鸡汤做成的汽 水，你愿意尝一尝吗？
• 有悖于直觉的新产品经常是成功的新 企业的重要组成部分，而鸡汤汽水也 只是琼斯汽水公司提供的众多创新性 的（也是赢利的）独特产品之一。
• 琼斯汽水公司最初的分销战略同其产品线一样不寻常。琼 斯汽水公司把印有充满激情的标识语的冷藏柜放在溜冰场、 冲浪场、滑雪用品商店、纹身和穿孔营业室、时装店和服 装店的出口以及音像商店等地点。随后的分销战略则要求 全面攻击市场，让产品进入便利店和食品店。
例：产品领先的价值取向
• 产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这类战略的企业 由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可 以将产品售得更高的价格。这时竞争的焦点在于竞争对手 难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。
性能超越平凡的产品和服务
高性能产品：
速度、尺寸、重量、精度
率先 上市