打造经销商运营管理

促销活动专员
销售服务专员
售后服务专员
客户俱乐部专员
人事行政部、财务部
行政总监/经理
人事主管
行政主管
IT主管
财务总监/经理
会计
出纳
DOS内容 — 人力资源篇
经销商组织架构 经销商部门职能 经销商岗位职责
员工招聘管理 培训规划与执行 绩效考核与薪酬激励
市场部
• 进行市场信息的整理分析 、收集，了解汽车市场（特别是区域市场）的信息和情报以及竞争品 牌的经营信息，并在此基础上进行归纳、整理和分析，向公司管理者及销售部提供及时有效的 市场商情信息 • 进行市场推广方案的制定和执行 — 在收集并研究区域市场竞争趋势的基础上，进行SWOT分析， 规划一系列有创意并可以实施的市场营销方案或建议，使经销商能有计划地开展各种市场活动， 并与销售部配合实施市场推广活动，以提升经销商营销力度 • 进行市场推广活动效果的分析与改善 — 在进行市场推广活动之后，配合销售部做推广活动效果 的分析，为后续的市场推广活动提供数据支持和改善方向 • 广宣的策划与实施 — 制定广宣策略，考虑不同种类媒体的特点，根据经销商的广告目标和预算， 选择适合的广告媒体或者媒体组合 • 潜在客户开发活动的策划、客户信息的收集、分析与整理
客户管理概述
客户管理报表及填写说明 客户管理报表的归档管理与报表间的流转 客户管理篇 潜在客户开发 保有客户管理 客户投诉处理
市场管理篇的意义
掌握利用市场信息管理为经销商收集信息，进而为市场营销提 供决策的依据 帮助经销商有计划、合理地开展广告、公关及促销活动
管理流程与管理工具
标准
流程
表单
检核 工具
前瞻性
整体性
02
03
不仅把销售和售后的相关标准 整合，而且还对整个汽车后市 场（二手车等）开展的标准及 运作规范进行明确化
硬件设施管理篇的意义
更好的展现东风标致品牌和经销商的形象和实力，给客户带来信心 给员工提供良好的工作环境，给客户提供良好的购车环境 激发客户购车热情，提高企业销售业绩 更加合理有效地运用公司资产，创造最大收益
• 执行并落实集团各项规章制度，督促各级管理人员的作业规范与工作方式
副总经理
• 全面了解公司的业务经营情况，在总经理的领导下，积极主动地完成分管的各项工作，并 与公司决策讨论
• 全面掌握厂家对经销商的商务政策并完成厂家各项考核指标
• 积极提出工作中合理化建议或意见，确保重大问题决策的正确性 • 做好分管的工作，对公司的年度经营计划和投资方案提出可行性报告 • 协助配合总经理对各级管理人员的领导，落实当年的年度工作计划 • 负责公司的业务经营，做好市场调查，提出整改意见，努力开拓创新，并提出业务经营中 的指导性意见 • 认真抓好公司的多类安全事宜，做好经常性的安全教育
• 负责日常接待及客户关系的管理工作，提升销售过程中的客户体验
人事行政部
• 为公司的正常运营提供完备的后勤保障及服务 • 负责维持展厅的清洁，保持展厅VI和CI规范，落实保安工作 • 配合公司各部门提高客户满意度 • 公司会议、接待等工作的准备和支持 • 公司员工招募、变更、薪资调整等，配合组织各部门的员工培训工作，将培训结果与考核
及奖励制度挂钩
• 负责公司办公物品、设施、设备的采购、维护和管理 • 统计员工的日常出勤信息
售后服务部
• 制定年度、月度的车辆维修经营计划并予以实施 • 按照东风标致厂家维修业务标准，进行车辆维修业务和零件销售，提高特约店收益，促进 售后经营 • 接待维修及保养入厂客户，提高客户满意度和对特约店的忠诚度
区域设定与管理职责
HR管理体系 市场研究体系管理 组织机构管理 客户管理体系
水平业务管理
DOS特性
01
战略性
不仅考虑市场和客户现状， 而且把握客户对品牌、对 产品、对服务的期望。帮 助经销商洞察未来市场发 展趋势。 把东风标致真心关爱，提升客 户满意度理念，从业务开展的 战术层面，上升到企业整体运 作战略层面贯彻实施。
2.主管之下设有相应的专员 3. 4. 为关键岗位 不为必设岗位
Ⅰ级经销商客户关系部组织结构
客户总监
广宣部经理
客户关系部经理
市场分析专员
广宣公关专员
促销活动专员
销售服务专员
售后服务专员
客户俱乐部专员
Ⅱ级经销商市场部与客户关系部组织结构
市场Βιβλιοθήκη Baidu 客户关系部
市场部经理
客户关系经理
市场分析专员
广宣公关专员
Ⅰ级经销商销售部组织架构
销售总监 销售助理 二网经理
展厅经理 前台接待
大客户经理
销售主管
销售主管
内训师
网络主管
精品主管
计划主管
库存主管
二手车主管
金融保险主管
销售顾问
销售顾问
大客户专员
网络专员
展厅精品专员
装饰装潢专员
说明：
1.全部销售顾问应确保15人。具体销售顾问人数可以参考每个销售顾问每月10-12台进行编制，在此基础之上 还可以考虑20%的销售顾问储备 2.主管之下设有相应的专员 3. 4. 为关键岗位 不为必设岗位
打造经销商运营管理体系
-------------经销商运营管理体系设计分析
Contents
经销商运营现状分析
目录
01
02 03
经销商DOS结构及内容设计
我公司对项目执行的过往经验
Contents
经销商运营现状分析
目录
01
02 03
经销商DOS结构及内容设计
我公司对项目执行的过往经验
2009年DOS运营过程中的问题
Ⅲ级经销商销售部组织架构
销售经理 销售助理
展厅主管 前台接待 （兼职内训师）
二网主管
销售顾问
大客户专员
网络专员
展厅精品专员
装饰装潢专员
计划库存专员
二手车专员
金融保险专员
说明： 1.销售经理下属除二网主管之外，人员编制应确保15人，销售顾问人数可以参考每个销售顾问每月10-12台进
行编制，在此基础之上还可以考虑20%的销售顾问储备
销售部
• 负责与东风标致厂家的销售业务衔接，并向管理层和东风标致进行信息反馈 • 负责执行销售业务，开展各种形式的销售促进、客户维系，完成销售目标 • 开展汽车分期付款、保险、精品、二手车交易等水平业务 • 集团客户和二级网点的开发、维护和销售工作 • 制定月度车辆订购计划，保证车源充足；负责车辆订购及库存管理工作，随时掌握在库车情况并进行调配 • 通过培训（厂家培训及内部转训）和辅导，提高销售人员的业务能力 • 协助市场部组织实施市场活动，创造展厅良好的销售氛围
人力资源管理的意义
明确部门职能与岗位职责 提高日常运作效率，减少部门协调不畅 实现人力资源最优配置，降低人力资源成本 提升员工的素质，提高工作效率 科学的管理员工，提高员工的忠诚度，从而为创造忠诚客户打下基础
经销商组织架构
经销商部门职能 经销商岗位职责 员工招聘管理 培训规划与执行 绩效考核与薪酬激励
DOS内容 — 人力资源篇
经销商组织架构 经销商部门职能 经销商岗位职责
员工招聘管理 培训规划与执行 绩效考核与薪酬激励
Ⅰ /Ⅱ/ Ⅲ级经销商组织结构说明
开业时间 开业---1年 1年---3年 3年以上
500 台以下/年
500—1500 台/年
Ⅲ级组织结构
1500 台及以上/年
Ⅲ级组织结构 Ⅱ级组织结构
我公司对项目执行的过往经验
内
容
大
纲
CONTENTS
经销商运营标准
经销商业务流程设计
市场开拓
整车销售
服务营销
DOS手册组成
DOS手册设计主要内容
网点 形象
硬件建设标准 外部、内部形象标准
网点 管理
商务政策考核 KPI考核体系 部门设定与管理职责
建设规模标准 建设投资标准
形象设计标准 网点布局标准
营活动难以产生共
振和相互促进的效 应。
化特性制定符合当
地市场和消费需求 的活动。
01 05
由于缺乏标准的流 程、话术，使得欣 喜的客户体验难以 复制和推广
02 06
对于新业务尚缺失 相关标准和业务流
03 07
04 08
各部门管理要求分 别独立，部门间工 作流程衔接时没有 客户维护体系、财 务体系均迫切需要
程支持
协调统一的执行规
范。
统一的运营标准
DOS设计目的
为经销商的发展制定一个主基调
为经销商各个部门工作制定一个标准
为提升员工对品牌信心和忠诚度制定一个发展通路
为各部门协调工作，最大化整合网点全部资源制定一套 规范流程
Contents
汽车经销商运营现状分析
目录
01
02 03
汽车经销商DOS结构及内容设计
基本商务礼仪
客户管理篇的意义
提高销售人员主动开发客户的能力，增加来电客户数量，进而提升销售业绩 提高成交客户的满意度，增加成交客户增购、换购或介绍其他客户的机会，提升销售业绩 对客户进行有效分级，提高客户开发和管理效率 对于客户管理的报表进行规范，从而利于销售人员在规范的报表作业中达成销售 妥善处理客户投诉，避免给经销商经营带来负面影响
• 着力抓好员工队伍的思想和业务素质，关心员工生活，提升员工的工作能力
销售总监（经理）
随着网点的发展、 成长，没有统一的 品牌形象标准和运 营流程，导致客户 由于销售、维修市 经销商部分岗位职 责范围不能与市场 的快速发展以及经 营活动相吻合。 场活动没有统筹考 虑、各自为政，使 得销售和维修的经 市场活动趋于理念 化和同质化，针对 性和操作性不强， 不能根据区域差异
对品牌信心的质疑。
• 客户投诉案件整理分析，受理客户投诉并协调客户关系
• 保有客户的信息分析与整理
财务部
• 为经销商顺利开展经营活动而筹措、安排、管理资金，正确及时地反映公司经济活动状况 • 财务预算的编制和执行，费用的审核与报销，成本的运算和分析 • 资金的筹措与运作，财务风险的分析和控制 — 严格审核和控制公司的资金使用和各项收支， 通过记账、算账、报账等方法系统全面地反映和监督公司的经济活动或预算执行过程及其
人力资源管理篇
销售流程管理篇的意义
实现店内的销售流程化、规范化、标准化、科学化 提高销售人员的专业销售技能 提高销售人员的工作效率 通过流程化的操作，提高经销商销售成交率，达成让客户满意、创造忠诚客户的目标 潜在客户开发 准备 接待 展厅外部管理
需求分析
车辆介绍
展厅内部管理 展厅硬件 设施管理篇
流程管理篇
结果，提供和分析公司的经济指标
• 协调与银行、税务等机构的关系
DOS内容 — 人力资源篇
经销商组织架构 经销商部门职能 经销商岗位职责
员工招聘管理 培训规划与执行 绩效考核与薪酬激励
总经理
• 组织执行公司年度经营计划，完成公司制定的多项经营目标 • 全面掌握厂家对经销商的商务政策并完成厂家各项考核指标 • 提升公司的整体销售能力和售后服务能力，努力提高公司在市场的竞争力 • 深化改革、引进先进的管理机制，完善公司内部的管理责任制，抓好制度落实和团队建设 • 定期召开公司例会，研讨经营计划，拟定完善对策，协调部门间的工作沟通，调动公司各 级管理人员的工作积极性和主观能动性
• 维修业务数据统计和信息反馈
• 向东风标致厂家反馈车辆故障信息，促进厂家不断完善产品质量
客户关系部
• 客户服务热线的管理，根据客户热线反馈信息，协调各部门的工作 • 客户信息的管理更新 --- 整合销售、服务部门的客户资料，建立公司的客户资料数据库，对 客户信息资料进行集中管理 • 协助销售、服务部门做好客户关系的维系工作 • 客户满意度（SSI、CSI）调查、统计分析和提升计划的制定和实施
试乘试驾 报价成交 交车
展厅销售氛围管理
展厅车辆管理
售后跟踪
销售例会
检核说明
销售礼仪篇的意义
规范销售人员与客户沟通的基本礼仪 塑造销售人员的专业形象，建立客户信心，促进购买达成 在提升销售人员个人素质和修养的同时，反映品牌和经销商的形象，是公司规范管理、高 服务水平的体现
个人礼仪
销售礼仪篇
销售礼仪
Ⅱ级经销商销售部组织架构
销售总监
销售助理
展厅经理 前台接待
二网经理
销售主管
销售主管
内训师
大客户主管
网络主管
精品主管
销售顾问
销售顾问
大客户专员
网络专员
展厅精品专员
装饰装潢专员
计划库存专员
二手车专员
金融保险专员
说明： 1.展厅经理及其下属人员编制应确保15人，销售顾问人数可以参考每个销售顾问每月10-12台进行编制，在此 基础之上还可以考虑20%的销售顾问储备 2.主管之下设有相应的专员 3. 4. 为关键岗位 不为必设岗位
Ⅱ级组织结构 Ⅰ级组织结构
Ⅰ级组织结构 Ⅰ级组织结构
Ⅰ级经销商基本组织架构图
总经理
副总经理
销售总监Ⅰ
售后总监
客户总监
财务总监
行政总监
说明： 为关键岗位
Ⅱ/ Ⅲ级经销商基本组织架构图
总经理
销售总监Ⅱ
售后总监
客户关系经理
市场经理
财务经理
行政经理
总经理
销售经理
售后经理
客户关系经理
市场经理
财务经理
行政经理