人力资源管理的核心是什么

人力资源管理的核心是什么？
对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。

·对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。

故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。

·对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。

虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。

·对于IT行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有IT企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多IT公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。

·对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。

随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。

不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。

在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。

今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。

在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。

另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。

在“育”的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益。

有些企业热衷为给自己的核心人才报一个EMBA班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。

在“留”的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，为了吸引并保留来自北京、上海等一线城市的人才，他们不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的工作环境和生活品质方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不为呢。

人力资源管理工作并不是独立与业务活动之外的，而是与业务活动相伴而生的，是业务活动的合作伙伴。

当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。

一般而言，人力资源管理业务伙伴应在企业中应扮演好以下四种角色。

第一种是战略伙伴。

战略伙伴这一角色是人力资源管理业务伙伴的终极目标。

作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整；通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者；根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标；设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构；从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。

战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求人力资源管理者能够管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。

第二种是运营经理。

运营经理一职是所有人力资源管理业务伙伴都期望能够扮演好的角色，也是每个实行业务伙伴制的企业期望实现的目标。

运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。

第三种是紧急事件处理者。

紧急事件处理者是当前众多本土企业人力资源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。

“救火队员”的角色，要求人力资源管理者能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。

然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。

第四种是员工仲裁者。

与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业人力资源管理者的常态。

扮演这个角色，意味着人力资源管理者能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多人力资源管理者往往感叹左右为难、受尽指责。

研究表明，作为成功的人力资源管理业务伙伴，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述人力资源管理问题、善于结合人力资源管理专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。

人力资源管理者之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及人力资源管理组织架构和预算。

事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者
中最高，其中人力资源管理者的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

人力资源管理业务伙伴的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。

正如著名人力资源管理学者戴维·尤里奇提出的人力资源管理价值新主张：“价值由接受者决定。

”他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从人力资源管理者的服务中接受到什么。

除非业务部门认为人力资源管理者的服务为他们创造了价值，否则人力资源管理者的工作就毫无意义。

因此，人力资源管理者的工作应当从理解业务和业务需求开始。

由此可见，提升商业意识，从业务部门需求的角度出发思考问题，是专业人力资源管理者面临的一个重要挑战。