集团组织管控流程
集团公司组织管控体系的架构与流程优化
集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。
一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。
本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。
一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。
为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。
1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。
通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。
1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。
各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。
通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。
1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。
通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。
二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。
以下是一些流程优化的建议。
2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。
通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。
2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。
通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。
2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。
例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。
三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。
3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。
组织管控
- 4-
和君的观点
什么是组织管控？
为什么关注组织管控？ 如何进行组织管控？ 如何克服推进组织管控的风险？
- 5-
组织管控不仅是战略实施的有效保障
执行机制 管理控制 战略
组织结构
人力资源
文化
业绩
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……，更是增强集团控制能力的关键举措
常见的情况是： 业务单元 项目1 集团总部 后果
管理组织结构的关键特征： – 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组 织结构管理组织 – 管理结构的控制是通过业务汇报线、业绩考 核和关键岗位的任免机制实现的 – 关键绩效领域：占用资本回报、业务增长、 盈利能力
法人结构的关键特征： – 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的 组织结构 – 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力 来实现的 – 关键绩效领域：股东价值最大化、税赋最小 化、财务费用最小化
外 世 服 图 业 办 务 部
出 口 部 或 公 司
读 者 俱 乐 部
世 图 音 像
科 万 物 兴 晶 音 文 迅 业 中 彩 像 音 公 公 图 工 部 像 司 司 艺
Байду номын сангаас大 连 公 司
上 海 公 司
广 州 公 司
深 圳 公 司
西 安 公 司
上 海 世 图
广 州 世 图
北 京 世 图
西 安 世 图
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战略管理
财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关/法律 人才培养 审计 集团营销 财务预算 资金管理 • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
运营管理
财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关/法律 人才培养 审计 集团营销 财务预算 资金管理 R&D 销售网络 人事管理 财务收益 战略协同 资源配置 市场份额 客户服务 品牌
集团公司管控的几种方式
集团公司管控的几种模式集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司.集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业.集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。
管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提.一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型"、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（1)操作管控型操作管控型又称运营管控型.首先,采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。
其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。
其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。
如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
集团管控制度流程建设
集团管控制度流程建设一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐渐复杂化，集团管控制度的建设和完善成为企业管理的重要环节。
在集团管控制度的基础上，企业能够规范各业务部门的经营行为，加强风险管理，提升整体管理水平。
本文将围绕集团管控制度流程建设展开讨论。
二、集团管控制度的定义和作用集团管控制度是为了规范集团公司运作而制定的一系列规章制度。
其主要目的是为了确保公司在各个方面的运作符合法律法规和公司内部规定，同时能够有效识别和管理风险。
集团管控制度的建立和完善对于集团公司的可持续发展具有重要作用。
1. 规范业务行为：集团管控制度能够规范各个业务部门的运作行为，明确职责和权限，确保各个环节的协同配合。
2. 遵循法律法规：集团管控制度能够确保企业在业务运作过程中遵循相关的法律法规，减少法律风险。
3. 提升管理效果：集团管控制度的建设和执行能够帮助企业建立有效的管理体系，提升管理效果和效率。
4. 优化决策过程：集团管控制度的流程建设能够提供决策者所需的必要信息，帮助他们做出准确和可靠的决策。
三、集团管控制度流程建设的关键步骤1. 需求分析：在开始制定集团管控制度之前，企业需要先进行需求分析。
这包括对不同业务部门的业务流程进行评估和分析，确定哪些环节需要制定相应的管控制度。
2. 制定制度框架：根据需求分析的结果，企业需要制定一个完整的集团管控制度框架。
这个框架应该包括各个业务流程的管控制度，相关的执行程序和制度的评估与更新机制。
3. 制定具体制度：在制定制度框架的基础上，企业需要具体制定每个业务流程的管控制度。
这些制度应该明确规定每个环节的职责和权限，流程和要求，并实现与公司内部和外部相关法规的一致性。
4. 建立执行机制：在制定具体制度的同时，企业需要建立一套有效的执行机制。
这包括制度的宣贯和培训，明确责任人和执行时间表，并建立监督和评估机制。
5. 监督和评估：制度的建设只是一个开始，企业需要不断监督和评估制度的执行情况。
纯干货集团管控模式组织结构与流程框架.ppt
2.5 物业管理中敢心
物业管理管控模式建议厢从矩阵式结构调整为集吓团物业公司模 式
A 矩阵式结构模式草
B 集团物业公司模概式
集团总裁
总部物业中心
地区总经理
双向汇报帐 地区物业公司
集团总裁恭
集团物业公司僧
甲乙方
地区总经理酥
蛰 地区物业分公司蜒
要点解说：
1、目前距适合采用大物业公司模蹦式，一是集中专业资源瞎提高服务品质；二是建取立集团物业公司有利于嚼迅速提高资质和建 立品晋牌； 2、集团物业公签司负责人对集团物业服脐务满意度负责，而在矩酥阵结构模式下，地区总傣经理对此关注非常弱；鹤 3、目前可先将重庆争物业公司划归总部物业芜中心直属管理，集团物芦业公司可择机成立，成搐立后收购重庆物业公司烈； 4、当在一个地区坡项目达到5-6个，地罗区物业团队也比较成熟阂后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
目录贝
第一部分 抿管控模式选择 第二部分 组织结裙构设计 第三部分* 绩效溃激励设计 第四部分 队伍阶与文化建设 第五部分 流程轻体系框架
Notes: 第三部损分在此不详述，另专题鞭汇报。
3.1 绩效激励设抑计
明确管控模式后，即可凿明确总部与地区公司，劝各自为集团战 略的实施憨承担何种责任，而这正秦是绩效管理循环的第一步。
• 职能支持模块强抚大
• 成立全国性商业公司 • 多个城市，形成集群
• 达同城项目＞12个
• 大毅城市同片区、或 邻近中驭等城市＞4 个
目录吼
第一部分 未管控模式选择 第二部分 组织结插构设计 第三部分 绩效敦激励设计 第四部分 队伍与淹文化建设 第五部分 流程计体系框架
2.1 组织结构设险计的原则
区域与项目布局续
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团管控的方式和流程幻灯片PPT
4
在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析， 产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化
内外部分析
内部状况分析
外部环境分析 市场/行业分析
战略形成
成文 执行 评估
最佳借鉴
主要成功因素
愿景、使命和价值观 企业目标 特定战略 实施计划 执行
业务单元计划
评估和控制
战略改进
预算
5
明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算 制定工作，并提高预算制定工作的效率
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息
过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
行动计划 工作行为
运营 结果
2
集团管控的主要管理手段和流程 •战略规划、经营计划及实施监控 •绩效考评和激励体系
3
子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业 绩管理挂钩
外部分析
战略活动 发展规划
公司总体 战略
战略目标 制定
外部驱动 因素
三年发展规 划/量化指标
业务板块
政府
战略
行业 市场
确定战略
编制预算
执行监控 和调整
审批预算
12
在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容
/示例/
年度业务计划制定框架
生产经营预算
财务预测
销售目标
新品计划
产品计划
销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计划 生产计划
市场推 广计划
集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
集团企业组织、岗位、编制管控制度
第一章总则第一条目的为规范集团公司组织运行管理，确保公司组织结构清晰、职责分工明确、岗位设置科学、组织运行管理有序，并为员工的职业发展指明方向、明确要求、提供依据，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于蓝池集团本部及各分子公司。
第三条定义组织：指集团公司及其所隶属的单位、部门，如分子公司、职能部门等。
岗位：岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体权力的总和。
职级：职级是一定职务层次所对应的级别，职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。
第二章组织管理第四条组织设置的原则（一）必须支持集团公司的整体发展战略，确保集团公司目标和战略的实现。
（二）组织应扁平、紧凑、高效，机构职能应清晰、明确，有利于强化责任。
（三）应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。
（四）有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。
（五）应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。
第五条公司的基本组织模式（一）集团公司组织结构根据集团公司发展与实际工作业务需要设立，其中集团总部常设机构为：集团董事会、管理委员会、总部职能部门。
集团总部定位为投资、控制性集团，总部不直接从事经营，具体生产经营活动由各控股、参股分子公司承担。
（二）集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团，汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店。
集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团。
汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，汽车集团的组织架构是一种二维结构，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店，各品牌组作为汽车集团的利润中心；蓝池集团职能部门在汽车集团下设不同职能部门和各岗位，并由这些部门组成汽车集团的成本中心。
公司的基本组织结构是一种二维结构：按产品划分的事业部和地区划分的地区公司。
集团管控实施方案
集团管控实施方案一、背景。
随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益广泛，集团内部管理和管控成为了一项重要的挑战。
有效的管控实施方案不仅可以提高集团内部的运营效率，还可以有效降低风险，保障集团整体利益。
二、目标。
集团管控实施方案的目标是建立一套完善的管理体系，确保集团内部各个业务部门的协调运作，保障公司整体利益，提高整体运营效率。
三、实施步骤。
1. 制定管控政策。
首先，集团需要制定一系列的管控政策，明确各个业务部门的职责和权限，明确各项业务的流程和标准，以及对各项业务的风险评估和控制措施。
2. 建立信息化系统。
为了更好地实施管控方案，集团需要建立一套完善的信息化系统，实现对各项业务的实时监控和数据分析，以及对各项业务的风险预警和应急处理。
3. 健全内部审计机制。
集团需要建立健全的内部审计机制，对各项业务进行定期的审计和检查，及时发现问题并采取有效的措施加以解决，确保业务的合规性和风险的可控性。
4. 加强员工培训。
集团需要加强对员工的培训，提高员工的管理意识和风险意识，确保员工能够严格遵守各项管控政策和流程，做到规范操作，避免违规行为。
5. 完善应急预案。
集团需要完善各项业务的应急预案，建立健全的危机管理体系，确保在突发事件发生时能够迅速做出反应，最大程度地减少损失。
四、效果评估。
为了评估集团管控实施方案的效果，集团需要建立一套科学的评估体系，对各项业务的运营情况和风险状况进行定期评估，及时发现问题并加以改进，确保管控实施方案的有效性。
五、总结。
集团管控实施方案的建立和实施是一项长期而艰巨的任务，需要集团全体员工的共同努力和配合。
只有通过不断地改进和完善，才能建立起一套真正有效的管控体系，确保集团整体利益的最大化。
设计管控流程与集团组织架构(一)
（三）集团审计稽查管控流程与制度目录
（四）集团人力资源管控流程与制度目录
（五）集团公共关系与品牌管控流程与制度目录
（六）集团风险管控流程与制度目录
（七）集团信息化管控流程与制度目录
而如果将管控流程与集团组织再造作为管控变革的重心，可以预先设定、建立管控流程规则并让集团与子公司依照规则实施管控运作，避免其自发与无序；同时集团管控流程与组织架构变革还打破了传统的部门壁垒，引导集团组织各层面的管理者用崭新、全面的视角看待大集团的整体运作。所以管控流程与组织是集团实现有规则管理与控制的重要手段，它能够将集团管控的各项职能实现有效的链接与互通。
集团管控模式设计出来后还不能直接、有效地指导集团公司管控的实际操作，尤其是细节运行。因为管控模式是对集团管控基本准则与运行机理的原则性界定，无论是治理模式、母子管控界面与准则、组织定位等任一要素仅仅是大原则的规定，它们基本不涉及详尽的管控操作细节。因此为了确保管控模式能够真正落地，我们还必须在基本准则与管控实际运行之间构建起一座桥梁，这个桥梁就是管控的流程与集团组织架构。我们只有按照管控模式的要求设计管控流程与组织才能确保管控基本原则的最终落地，才能确保集团管控模式的设计报告不被遗忘在集团总裁的文件柜里。
ü 通过管控流程优化与组织再设计，引导树立大集团的全局观念
集团如果缺乏统一管控流程，就会导致集团各层级的管理者按照自己的管控偏好来进行自发式管控，而这种管控方式实际是将集团管理与控制置于一种无序状态下，所带来危害是显而易见的；同时在传统的劳动分工理论使得我们的集团与分子公司的各级管理干部“只见树木不见森林”，他们往往片面地夸大自身职能的重要性并经常尝试将其凌驾于集团整体运作之上，使得集团内部发生管控冲突与混乱。
集团制度框架管控体系及流程建设方案
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《集团组织管控方案》课件
标和任务。
信息系统建设
02
根据规划，建设或升级管控信息系统，实现管控数据的实时采
集、传输和分析。
信息化培训
03
对员工进行信息化培训，提高员工的信息化素养和技能水平。
管控绩效评价
绩效指标设定
根据管控目标和要求，设定合理的绩效评价指标和标准。
绩效监控与评估
对管控绩效进行实时监控和定期评估，及时发现问题并采取改进措 施。
分权管控模式
集团总部赋予子公司较大 的自主权，子公司可以根 据市场变化灵活决策。
混合管控模式
结合集权和分权的特点， 集团总部对核心业务实行 集权管控，对非核心业务 实行分权管控。
管控体系构建
组织架构
明确集团总部与子公司 的职责和权限，建立清
晰的组织架构图。
制度建设
制定和完善集团内部的 各项管理制度，确保各
专业化分工
针对不同的业务领域和职能，进行更加专业化的分工。通 过专业化分工，提高工作效率和专业水平，增强企业核心 竞争力。
矩阵式组织结构
采用矩阵式组织结构，加强横向联系和协同合作。通过矩 阵式管理，实现资源共享和优势互补，提高组织适应性和 创新能力。
关键要素管控发展方向
人才管理
加强人才引进、培养和激励，建立完善的人才管理体系。通过人才管理，提高员工素质和 忠诚度，为企业发展提供强有力的人才保障。
风险管理
加强风险识别、评估和控制，建立完善的风险管理体系。通过风险管理，降低企业经营风 险和不确定性，保障企业的稳健发展。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，制定合理的绩效考核指标和激励机制。通过绩效管理，激发员 工的积极性和创造力，推动企业业绩持续增长。
THANKS
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专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和 公司目标、任务的统一 性
有效管理幅度原则
组织结构设计原则
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原 则
保证监督机构起到应 有的作用
灵活性原则 客户导向原则
组织设计应该保证公司 以统一的形象面对顾客， 并满足顾客需要 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应
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业务部/运营单位
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示例
主 要 职 责
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确定集团战略方向和经营目标 分配资源 制定集团经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充分发 挥各部门的聚合力 创造共同的企业文化和价值观 创建协调机制 创建保证实现企业目标的基础设施
制定事业部策略 获取和分配资源 协调业务单元，业务部和运营 单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 创建保证实现企业目标的基础 设施
• 集权型 • 子公司权利较小，经营上没有自 主权，财务上没有独立性 • 集团程度高，管理控制严格，母 公司的战略决策可在子公司中有 效贯彻执行，组织效率高 • 适合规模较小、产品种类少、生 产连续性和专业性强的控股公司， 如矿业、电力、汽车等
主 要 特 征
• 子公司全力较大，具有较大的经 营自主权，在财务上具有独立性 • 分权程度高，控股公司总部专注 于战略管理，子公司负责具体产 业的生产经营活动 • 适合于规模较大，产业相关性不 强、产品品种多的多元化控股公 司
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通过总部的业务管理部门对 下属企业的日常经营运作进 行管理 财务控制 营销、技术 新业务开展 人力资源
管理手段
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财务控制 企业并购
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适用范围
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多种不相关产业的投资活动
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相关型或单一产业领域内的 发展
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单一产业领功能各不相同。
将设计集团母子公司战略管控体系。
战略型管控流程模型
1、母公司战 略规划
2、子公司战 略规划（战略 协同）
7、计划调整 和绩效改进
3、子公司年 度计划制定
6、偏差分析 和绩效管理 会议 5、预算和审 计监控
4、与子公司经 理层签订绩效 合约
该管控体系主要由战略、财务及人力资源三大管控体系组成，以流程和制度作为 支撑。
石 化 广 州 分 公 司
各分子公司在集团宏观
运营操作中心 生产经营中心 质量控制中心 成本控制中心
领导下，拥有完全的经
营自主权，实行独立经
营、独立核算，是运营 中心和利润中心。
并明确集团总部的管理定位及与下属业务模块或分子公司的相互关系。
最高管理层和总部职能部门
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业务模块
示例
集团
战略-操作型 战略-操作型
战略中心
公司总部成为集团发展 的统筹者，成为重大事 项的决策者，保障集团
资源中心
投资中心 支持中心
按照战略方向进行发展。
阿 联 酋 迪 拜 分 公 司
廊 坊 阿 蒂 诺 克 石 化 公 司
石 化 河 南 分 公 司
石 化 唐 山 分 公 司
石 化 东 北 分 公 司
财务管理型
公司总经理
战略管理型
公司总经理
规划监控部门 服务部
操作管理型
公司总经理
业务部门
行政控制服务部
结 构 类 型
投 资 规 划 部
财 务 部
人 力 资 源 部
法 律 事 务 部
行 政 部
下属公司总经理 财 务 人 力 法 律 营 销 信 息 生 产
投 资 控 制 部
人 财 力 务 资 部 源 部 下属公司总经理 财 务 生 产 营 销
主要考虑以下要素进行集团管理模式的选择。
影响因素
财务管理型
纯财务
战略管理型
操作管理型
保留 操作
集团领导的管理要求
多种经营化程度
高
低
业务的国际化程度
全球 本地
业务领域管理的专业化程度 经营业务重点 日常生产经营管理实务比重 集团分权制度
资产 经营 商品 经营 高
低
分权
集权
同时，各子公司的战略地位、发展成熟程度与资源相关度也是选择管控模式的最 核心因素。
集团的组织模式和核心功能是由企业的总体战略发展目标决定的。
企业总体发展目标 集团的核心管理功能
多元化业务发展
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战略规划
市场和业务的有效监控
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企业经营和运作
监控 投资管理（并购）
品牌知名度的提升
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新业务的发展 •
人力资源管理
财务/收益/资产管理 技术开发
核心竞争力的强化
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为保障企业发展战略规划的有效落地执行，优化并完善企业现有的集团管控体系。
集团管控体系的优化和完善
将从以下三方面优化和完善企业集团管控体系
管控模式的选择
组织架构的优化
管控体系的设计
按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式。主 要依据功能的侧重，通过比较分析，明确企业集团的母子公司管理模式。
分权 集权
财务管理型
• 以追求投资回报，资本增值 为目标 通过投资业务组合的结构优 化，追求公司价值最大化 • •
实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益
增加销售收入
最大限度增加企 业价值
有效配置 资源
增加投资回报
控制 运营成本
优化资产使用
明确集团总部与下属公司之间关键权限的划分。
示例 集团总部 经营管理权(计划和预算） 财务管理权 审计管理权 业务控制权 人事管理权 品牌公关权 控股子公司 参股子公司
管控模式 从属 战略地位
财务管理型
战略管理型 重点
操作管理型 核心
战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式 成熟
成长
处于起步阶段或成长阶段，适合采取操作型的管理模式 中 资源相关程度越高，越适合采取操作型的管理模式
起步
发展阶段
低
资源相关度
高
根据各子公司发展情况的综合分析，从而选择出相应的管控模式
基于科学的分析模型及对现状深度剖析的前提下，与集团共同制定集团新的管控 模式。
战略地位
现阶段某子公司在公司战略 中所处的地位，分为战略核 心、战略重点和战略从属
选择管控模式的 三大影响因素
发展阶段
现阶段某子公司所处发展阶 段，主要分为：起步阶段、 成长阶段和成熟阶段
资源相关度
现阶段某子公司与集团掌控 的资金、人才、品牌、客户 资源等各种资源的相关程度
根据这三个维度，通过如下分析模型来对集团未来的管控模式做出合理的选择。
……
按照如下原则帮助集团进行组织结构的设计与完善。
以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。 精于高效原则 管理明确原则 即避免多都指挥 和无人负责现象
在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率高
权责利对等原则
公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应
示例
示例
企业发展战略目标
财务管控体系
• 年度财务预算工作流程
战略管控体系
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人力资源管控体系
• • • 人员招聘流程 员工培训制度 员工综合考评流程
战略规划管理流程
年度经营计划制定流程 资本运作立项流程 专项计划立项管理流程
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专项计划预算工作流程
资金审批流程 内部审计流程 预算管理制度
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照片管理制度
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战略规划管理制度
战略管理型
以集团整体利益最大化为原 则，追求多元产业发展 关注平衡企业资源需求，高 级管理人员培育、品牌管理 • •
操作管理型
下属公司经营行为的统一和 优化,公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制 和管理
发展目标
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母子公司 关系
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以财务指标进行管理和考核 总部一般无业务管理部门
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以战略规划进行管理和考核 总部可以视情况决定是否设 置具体业务部门 财务控制 战略规划控制 人力资源 部门重点业务的管理
法 律 事 务 部
行 政 部
质 量
营 销
生 产
战 略
财 务
人 力 资 源
下属公司总经理 法 律 质 量 营 销 生 产 财 务 人 力
规 划
人 力
• 分权型
• 集权与分权管理相结合的产物 • 有三个层次：总部董事会和总裁 班子是最高决策层；第二层次由 职能部门和服务部门组成；第三 层次围绕公司核心业务组建相互 依存且独立的子公司 • 子公负责人受母公司委托管理部 分资产和业务的代理人，而不是 子公司自身利益的代表 • 适合于多元化发展的公司