15甲北京国美电器与珠海格力电器经销合作谈判
格力与国美
一、董明珠称国美格力争在诚信召唤渠道商重爱心 2004年03月30日 17:54 珠江晚报本报讯 (记者陈朝晖) 国内家电市场本月传来爆炸性新闻：珠海格力电器股份有限公司与国美电器有限公司“交恶”，两者在格力空调的销售上发生争执，格力先从成都国美撤柜继而扩展到全国，国美总部随后向全国各地分公司发出“关于清理格力空调库存的紧急通知”。
一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。
“豪门”厂商的对抗吸引了众多的目光。
格力电器总经理董明珠进入了这轮商战目光集聚的焦点，她在接受记者采访时表示，格力与国美之间其实是诚信的“较量”。
媒体广泛认为：这其实是一场不同销售渠道的较力，格力与国美两种分销体制(“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”)的矛盾与冲突终不可避免，谁将主导家电流通渠道？其结果将决定于双方的博弈。
董明珠和格力如何看待这一场商战？对格力空调的销售会带来什么样的影响？(珠海调查)格力与国美“交恶”事件发生以来，全国空调及家电业界内外一片哗然。
针对该事件，格力电器总经理董明珠接受本报记者采访时坚称——空调业不能走彩电业的老路26日，格力电器新闻发言人约见本报记者。
身“陷”格力与国美“交恶”事件旋涡中心的格力电器股份有限公司总经理董明珠，就格力渠道模式及与苏宁、大中等“新兴连锁销售”商的合作问题侃侃而谈。
A究竟谁对消费者更负责“格力电器和国美，既没有开始，也没有结束”，董明珠开门见山，这是她一贯的风格，“这次事件被媒体炒得沸沸扬扬，其实两个总部之间从没有过交流，以前的合作也是区域性的。
国美的商场，只是格力的经销商而已。
国美总部目的究竟是什么，我不想去研究。
因为国美的举动对格力空调销售大的走势，不会产生任何影响。
”而在此前，对于格力与国美的矛盾，国美相关负责人何阳青通过媒体是这样表述的：3月份已进入空调市场启动时期，各厂家都在积极以直接供货方式进入国美，节省中间成本、降低价格。
2004年格力国美分手事件
2004年格力国美分手事件2004年3月的“格力国美分手”事件，起因就在于2月在成都国美的6间店在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原本是1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元的2P柜机被降为2650元，降价幅度可谓之大。
格力认为国美在未经自己同意的情况下擅自大幅降低了格力品牌空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果时，格力决定正式停止向国美供货，这也是格力首次公开对商业连锁巨头国美说“不”！3月9日，国美北京总部向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定，国美、格力事件进一步升级，恶化，导致僵局的形成。
据国美透露，导致本次事件恶化的间接原因是格力与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识，擅自降价事件恰恰成了导火线。
国美总部要求各地清理格力空调从广州国美获悉，广州国美3月10日已接到北京总部“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知称，格力代理商模式、价格等已不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司在当天中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。
广州国美企划部副经理王曙明在接受记者采访时表示，由于国美的销售模式与格力的代理商模式有很大冲突，如果格力不调整其渠道模式，“广州国美在现有库存销售完后不会再向格力进货”。
格力供货价格国美拿不到“便宜”不过记者了解到，格力方面的态度却很坚决：如果有违格力自身的营销规则，格力宁愿退出。
事实上，格力一直是中国家电业的一个另类，在国美、苏宁等全国性连锁大卖场势力渐大的今天，格力电器依然以依靠自身经销网点为主要销售渠道。
据北京格力电器内部人士透露，格力是从2001年下半年才开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场中的。
但与其他家电企业完全依赖大卖场渠道不同的是，他们只是把这些卖场当做自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁。
国美电器和格力电器经销合作谈判
调市场销售份额第一,是中国空调渠道的第一渠道.
五、谈判目标
• 1. 战略目标：和平谈判，按我方的条件达成合 作协议，取得我方希望的进货渠道及利润.
• 原因分析：我方具有稳定的销售市场,占有一 定的市场份额,具有很大的品牌知名度.
• b. 埋下契机：在谈判中形成一体化谈判， 以期建立长期合作关系
• c. 达成协议：明确最终谈判结果，出示会议 记录和合同范本,请对方确认,并确定正式签 订合同时间.
八、制定紧急预案
• 双方已经是以前的合作伙伴,彼此有了一定 的理解, 但为了使谈判顺利进行，有必要制 定应急预案。
1、如果对方不同意减少进货渠道; • 应对方案：“白脸”据理力争，适当运用
• 应对方案:我方明确表示将选择其他供应商.
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国美电器与格力电器经销合作 谈判
小组成 员：贺胜江 周文文 唐贵超 覃业洪 蒋 萌蕾
一、谈判我方公司背景
• 国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业, 也是中国大陆最大的家电零售连锁企业,2009 年.国美电器入选中国世界记录协会中国最大 的家电零售连锁企业.成立于1987年1月1日.国 美电器一直居于国内领先电器行业,来自中怡 康的权威数据显示,2019年国美集团空调销售 达600万套,据中国电子商会2019年以来以空调 市场份额监测显示,国美集团空调销售增长一 直保持行业领先水平,并持续稳居空调市场销 售份额第一,是中国空调渠道的第一渠道.
• b. 层层推进，步步为营的策略：有技巧地 提出我方预期利益，先易后难，步步为营 地争取利益。
• c. 把握让步原则：明确我方核心利益所在，实行以 退为进策略，退一步进两步，做到迂回补偿，充分 利用手中筹码，适当时可以退让赔款金额来换取其 它更大利益。
模拟商务谈判题目汇编
题目一：商品产地异议谈判甲方：北京渔阳滑雪休闲度假有限公司（简称：渔阳公司）乙方：北京万龙傲雪体育用品有限公司（简称：万龙公司）渔阳公司位于风光秀美的京都绿都平谷区，距北京市区60多公里，交通便利，其规模设施与国际接轨，占地6000余亩，是目前北京地区最大的一家集雪上运动、高尔夫、生态园餐厅、住宿、拓展训练、会议、休闲、采摘、垂钓为一体的综合滑雪旅游胜地。
并通过ISO9000质量管理体系，ISO14000环境管理体系，ISO18000职业健康安全管理体系的认证工作。
被评为国家4A级风景区。
万龙公司是世界著名滑雪品牌SALOMON（所罗门）在中国的总代理，SALOMON （所罗门）是1947年创建于法国阿尔卑斯山脉中心地带的全球顶级户外运动品牌。
渔阳公司开业前期与万龙公司签订购销合同，由万龙公司向渔阳公司提供1800套法国SALOMON（所罗门）滑雪器材，单价2000元，交易金额合计3600000元，付款方式为“361”，即合同签订的时候渔阳公司支付交易金额的30%作为定金，交货时支付交易金额的60%，质保金10%待交货一年后支付。
渔阳公司收到滑雪器材后发现其产地是中国而不是法国，并以此为由拒付70%的尾款。
万龙公司确认这批产品是中国某一工厂加工生产的，但这一工厂是法国SALOMON（所罗门）公司授权加工生产的企业，手续合理合法。
两公司围绕原产地、尾款支付等问题展开激烈的谈判。
题目二：设备转卖谈判甲方：椰红橡胶厂（买方A）乙方：远东橡胶厂（卖方B）远东橡胶厂（A方）曾进口一整套现代化胶鞋生产设备，但由于原料和技术设备跟不上，设备白白闲置了 3 年。
后来，新任厂长决定把它转卖给外地椰红橡胶厂（B方）。
谈判之前，A方了解到两个重要情况：一是B方经济实力雄厚，但基本都已经投入到再生产中，如果马上拿出200万元购买设备困难很大；二是B方厂长年轻志大、自负好强。
对内情有所了解后，A方厂长决定亲自队与B方厂长进行谈判。
渠道策略案例(国美和格力)
案例１．国美VS格力凸显家电渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
国美苏宁与格力的关系
格力电器与国美及苏宁的关系1.格力和国美的关系及其产生原因1.1 格力与国美的关系在2004年之前,国美和格力是由总部达成合作关系,然后由各地的省级经销商向国美供货,国美现在通用的方式则是与空调厂家签订全国性采购合同。
国美与格力交恶始于2004年,当时由于国美的促销活动对格力产品进行了大幅降价,格力方面认为这扰乱了格力的价格体系,因此向国美停止供货,国美随即发给各地分公司“清理格力空调库存的紧急通知”,格力总部则反击,“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自己的销售体系”,之后双方的合作中断。
2006年，“分手”两年后,国美、格力这一对“冤家”日前又传出“复合”的消息。
记者日前走访广州国美卖场时发现,格力空调已经在国美各大卖场开始销售。
消息人士向记者透露：广州的合作是双方合作的试点,如果顺利,这一模式将向全国其他地区推广。
这是所谓的非全面性合作。
国美营运中心副总经理何阳青在接受《第一财经日报》采访时否认了国美总部跟格力总部合作的说法,但他承认国美下面有很多分公司在做,“双方没有重大矛盾,如果找到利益共同点,能谈得来当然更好。
”格力电器新闻发言人黄芳华也表达了类似的看法,他指出：“只要遵守规则,就可以合作,但目前还没有总部对总部全面合作的计划。
”2007年，格力、国美握手：局部地区的缓和，尚不能看作家电厂商与渠道商关系缓和的标志。
帕勒咨询公司董事罗清启说，“因为家电厂商与渠道商的矛盾本质没有发生变化——中国生产同类产品的家电厂商有成百上千家，而全国性的家电连锁网络只有寥寥几家，渠道作为稀缺资源的局势一天不变，渠道商的强势地位就一天不会改变。
”近3年，“你走你的阳关道，我走我的独木桥。
”这句话来形容最近3年来，格力电器与国美显然恰如其分。
1.2 关系背后的原因上海卓跃管理咨询公司首席咨询师庞亚辉认为,对于国美和格力来说,两个都是行业内的领头企业,双方不可能不合作,具体要看双方博弈的结果。
国美电器与格力集团谈判方案设计
国美电器与格力集团谈判方案设计姓名：胡冠华班级：商英102学号：1011022172012年5月31日国美电器与格力集团谈判方案设计一、谈判双方背景（一）甲方（我方国美集团）分析国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1500多家，年销售能力1500亿元以上。
2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。
2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。
作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为586.26亿元，成为中国连锁零售第一品牌。
奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。
同时，国美电器也尊重供应商的利益、投资者的利益和员工的利益，以期达到和谐共赢的企业经营氛围。
（二）乙方（对方格力集团）分析格力空调成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2007年实现销售收入380.41亿元，净利润12.70亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
采购案例分析
案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
格力与国美苏宁的冲突与合作最全PPT资料
2002年，苏宁低价贱卖格力空调，格力认为苏宁的行为已 经严重毁坏了格力空调的声誉，格力不排除与苏宁对簿公 堂的可能。
关于这种关系 1999年底，苏宁忽然终止与格力之间的业务合作，江苏格力电器销售公司也宣布解散。
2004年之前,国美和格力是由总部达成合作关系,然后由各地的省级经销商向国美供货 一 国美和格力的恩怨情仇
22000044年年之,当前时,由国于美国和美格2 的力强促是销由势活总文动部化对达格成导力合致产作品关隔进系阂行,然了后大由幅各降地价的,省格级力经方销面商认向为国这美扰供乱货了格力的价格体系,因此向国美停止供货,国美随即发
给各地分公司“清理格力空调库存的紧急通知”,格力总部则反击,“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自己的销售
一 国美和格力的恩怨情仇
1999年，江苏和浙江的格力电器销售公司先后成立，苏宁总裁张近东和项香生成了一个“壕”里的战友。
4 如今空调产品呈现5同企质化业竞面争临，一行、业二线间品竞牌争产品危之机间技时术有上、三质个量选上、择价，格上一其是实技并无术多创大差新异、，而二格是力成品牌本与其它品牌之间的 差别化也没有大到足优以令势国创美为新格、力三制定是差商别化业的模销式售 创新
1999年，江苏和浙江的格力电器销售公司先后成立，苏宁 总裁张近东和项香生成了一个“壕”里的战友。 不过这 样的合作并不长久。1999年底，苏宁忽然终止与格力之间 的业务合作，江苏格力电器销售公司也宣布解散。
渠道策略案例(国美和格力)
案例１．国美VS格力凸显家电渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
国美与格力渠道冲突案例
国美与格力案例2004年3月14日，国美格力正式“分手”，结束了合作关系。
3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”。
此前，国美在一次全国统一空调降价行动未能与格力达成共识，于是格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。
9号，格力空调从成都6间国美卖场撤出。
一时间，“格力与国美彻底闹翻”的传言在业内沸沸扬扬。
据悉，格力电器在全国有20多家销售公司，其中有5家与国美合作。
昨天，格力并没有说其它4家公司不与国美合作。
格力总部市场部有关人士透露，导致这次“分手”事件的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。
按照格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高(据悉是其他经销商的2—3倍)，并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。
从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。
而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。
同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元，这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。
案例分析：此案例说明，随着市场竞争越来越大，厂家与经销商之间难免会存在一些冲突。
国美与格力的此次决裂的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。
按照格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高，并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。
从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。
而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。
这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，如果厂家与经销商直接互不让步，只会给双方都带来更大的损失。
国美在实质上仍摆脱不了传统零售业的基本特征即依靠门店的数量和空间来扩大规模，成本控制能力有限无法提高赢利能力。
销售渠道案例分析参考答案
案例一:p1761、什么是销售渠道冲突？答：销售渠道冲突是指销售渠道中某成员从事的活动阴碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。
2、格力和国美之间的冲突属于哪一类型，还有哪些销售渠道冲突？答：格力与国美的冲突属于垂直渠道冲突。
垂直渠道冲突，即在同一渠道中不同层次企业之间的冲突。
除此还有水平渠道冲突和多渠道冲突。
3、销售渠道冲突产生的原因有哪些方面？答：渠道成员目标不一致，观念上的差异，对于稀缺资源的争夺，角色差异，决策权认识的分歧，沟通上的障碍。
还有一些直接原因：大客户原因，价格和折扣原因，库存水平，资金周转、货款结算问题。
4、解决格力与国美的冲突策略。
42.答：解决方法：①通过调整渠道结构来解决冲突②超级目标法③渠道扁平化④沟通⑤谈判⑥法律战略案例二：p1261、结合案例谈谈，海尔在销售渠道设计时需要考虑哪些因素？答：1、目标市场特性 2、产品特性3、中间商特性4、竞争特性5、企业特性6、环境特性2、海尔专卖店以及海尔工贸公司的设立都体现了海尔对渠道的控制，请问这种控制的重要性有哪些？答：1、渠道控制是实现渠道功能的基础，2、渠道控制是维持渠道生存和发展的前提条件，3、渠道控制是渠道内部关系协调，创造竞争优势的重要途径。
3、结合渠道奖励理论，谈谈本案中海尔对零售商的激励方法有哪些？答：1、直接的经济性激励（费用补贴，实物奖励）2、政策性激励（经销专营权奖励，返利奖励，价格折扣，货款政策）3、服务性激励（为经销商提供各类人员培训，为经销商提供咨询服务，为经销商提代技术援助和支持，对经销商的促销援助和支持）4、销售渠道整合的步骤？答：第一步，将整个分销过程的全部功能进行拆分，然后为各部分分别选择一至两个能以最低成本，最高效率完成此功能的渠道成员或渠道形式。
第二步，将拆分的功能进行合理有效的连接。
第三步，协调利益分配，确保公平公正，分清利益关系。
5、海尔为什么要进行销售渠道的整合？渠道整合的作用？答:通过整合听渠道模式，海尔能够获得更大范围的客户，实现较高的利润率和市场覆盖率。
商务谈判测试题15
商务谈判测试题十五背景资料：经销合作谈判甲方：北京国美电器有限公司（简称：国美电器）乙方：珠海格力电器股份有限公司（简称：格力电器）国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
国美电器一直居于国内领先电器行业。
来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调销售增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。
珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入本数据来源于百度地图，最终结果以百度地图数据为420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志，成为“中国上市公司100强”之一。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美不甘现状，要求绕过格力“各省一级销售子公司”，直接由格力公司供货。
格力不让步，要求国美与其他一级市场家电零售商一样，由一级销售子公司供货。
理由是如果按国美要求做，由厂家直接供货，不但扰乱了格力的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。
国美总部在没有提前通知格力厂家的情况下，向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知表示，格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需要，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，突然对所售的格力空调大幅度降价。
格力电器与国美电器经销合作谈判方案解读
格力电器与国美电器经销合作谈判方案一、谈判小组成员：唐海罗，刘路, 胡念紫二、人员分工谈判组长：唐海罗本次谈判的总负责人，及谈判过程的记录等。
财务总监：胡念紫负责付款方式、担保等财务方面的工作及观察财务动态等。
销售总监：刘路调查和考研销售市场、销售计划的制定、定期的销售总结、销售团队的管理后勤人员：刘路吃住行总管，负责谈判会场的准备，各种宴请的安排、礼品准备、信息资料的整理及保管，三、谈判目标最高目标：对清理格力的行为表示道歉，并对格力造成的损失进行赔偿，赔偿金额300万预期目标：与各个零售连锁企业进行合作。
不能接受结果：由厂家直接供货，降低电器的价格四、谈判地点长沙神农大酒店（长沙，雨花区芙蓉中路三段269号）五、谈判进程;此次谈判的进程安排为：8：00—9：00 开局及报价9：00—9：30 休息9：30—10：30 议价及让步10：30—11：00 双方单独讨论11：00—12：00 确定下次谈判时间，结束本次讨论六、谈判资料1、政治、经济、文化：宏观环境：主要资源品价格回升，通胀预期及汇率波动，多重贸易保护主义影响，新兴市场增幅超欧美。
中国家电平稳发展，主要动力来自于政府出台的一系列刺激政策：开发了新农村，提高了企业出口退税补贴，银行降息，对高科技项目发放兑息贷款，给予高科技企业税收优惠，为企业营造了一个宽松的生存抗危机环境。
2、中国空调行业市场分析我国空调生产企业的发展机遇：政策扶持目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
伴随资本市场的开放和外资银行的准入，将有利于改善我国商用中央空调企业融资难的状况。
（1）市场前景广阔随着工业工艺水平的严格要求和人们对生活、工作环境舒适性要求的不断提高，国内对中央空调的需求量也将稳定增长。
目前中央空调除在原有工业领域和商用领域使用外，已开始运用于住宅小区，实现集中供热供冷。
(2资本市场的支持随着国内的资本市场对民营企业的逐渐开放，有实力、有发展前途、管理比较规范的中央空调生产企业能够取得上市机会，通过融资，得到大量的资金，为进一步的发展奠定基础。
格力空调商务谈判策划书
格力空调模拟谈判策划书陈冬661394鲍鱼翅661381陈思思661345一、谈判双方：甲方：宁波城市职业技术学院后勤部乙方：格力空调外销部二、谈判主题：双方商业合作关于甲方向乙方购买一批空调的买卖三、谈判时间：2012年5月16日星期三四、谈判地点：宁波城市职业技术学院3号楼404五、谈判双方代表：甲方：宁波城市职业技术学院后勤部主谈代表：陈伟（外销部主管）营销总监：陈冬（销售部助理）财务总监：包煜超（财务主管）法律顾问：陈思诗（秘书）决策人：陈琪（总经理）乙方：格力空调外销部主谈代表：营销总监：财务总监：法律顾问：六、谈判环境分析：1.双方背景：甲方：宁波城市职业技术学院于2003年3月经浙江省人民政府批准设置而成。
学校的前身——宁波大学职业技术教育学院，创建于1992年，是浙江省最早开展全日制高等职业技术教育的机构，曾被原浙江省教委确定为省职业技术教育师资培训基地。
2001年，“旅游管理与服务”专业被教育部确定为高职高专教育教学改革试点专业。
乙方：成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2011年实现营业总收入835.17亿元，同比增37.35%；净利润52.37亿元，同比增22.48%；纳税超过53亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。
2.双方基础合作事宜：甲方同意是最新的100集《喜羊羊与灰太狼》将通过乙方的迪斯尼频道向亚太区52个国家和地区播映，按照国际惯例收取版权费。
同时还将授权乙方作为总经销商，共同开发衍生品。
3.双方利益及优劣势分析：●甲方：核心利益：获得最大利润空间。
主要利益：在同等条件下，争取最大的优惠空间；建立完善的售后服务能建立和维持长期合作关系。
国美格力商务谈判标准模版
格力集团与国美集团公司谈判策划书小组名称：Ambition小组成员：（甲方）晶霞季倩吉祥聂茂全夏丹（乙方）峰单丽君本宏武雪华段学军2017年05月目录引言 (2)一、谈判双方公司背景 (2)二、谈判主题及容 (3)三、谈判团队人员组成 (3)四、双方利益及优劣势分析 (4)（一）我方核心利益 (4)（二）对方利益 (4)（三）我方优势 (4)（四）我方劣势 (4)（五）对方优势 (5)（六）对方劣势 (5)五、谈判目标 (4)（一）战略目标.................................... 错误!未定义书签。
（二）感情目标.................................... 错误!未定义书签。
六、程序及具体策略 (3)（一）开局 (5)（二）中期阶段 (5)（三）休局阶段 (7)（四）最后谈判阶段 (7)七、准备谈判资料.................................... 错误!未定义书签。
八、制定应急预案 (8)九、谈判成功后的工作 (9)商务谈判策划书引言近年来，随着格力的影响力的主见扩大，市场上的格力忠实客户日渐增多，为了我公司的发展和利益，也应格力集团的邀请，决定和格力集团对格力入驻国美一事进行面对面的商谈。
一、谈判双方公司背景（甲方：格力集团；乙方：国美集团）甲方：格力电器股份是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。
公司总部位于中国风景如画的南海滨城——，拥有近8万名员工，在全球建有、、、、、、、巴西、巴基斯坦等10大生产基地以及、、、、等5大再生资源基地，下辖凌达压缩机、格力电工、凯邦电机、新元电子、智能装备、精密模具等6大子公司，覆盖了从上游零部件生产到下游废弃产品回收的全产业链条。
目前，公司获批建设“空调设备及系统运行节能国家重点实验室”，建有“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”和“国家认定企业技术中心”等2个国家级技术研究中心、1个国家级工业设计中心，制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、智能装备技术研究院、新能源环境技术研究院、健康技术研究院、通信技术研究院等7个研究院、1个机器人工程技术研究开发中心、52个研究所、727个先进实验室，开发出超低温数码多联机组、高效离心式冷水机组、1赫兹低频控制技术、变频空调关键技术的研究和应用、超高效定速压缩机、R290环保冷媒空调、多功能地暖户式中央空调、永磁同步变频离心式冷水机组、无稀土磁阻变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统、磁悬浮变频离心式制冷压缩机及冷水机组、高效永磁同步变频离心式冰蓄冷双工况机组、环境温度-40℃工况下制冷技术、三缸双级变容压缩机技术共15项“国际领先”级技术，公司累计申请专利27487项，获得授权专利15862项。
格力为何与经销商深度绑定？
格力为何与经销商深度绑定？1、初级阶段早年决定商家经销权的是两样东西：资金和人际关系，两者不可缺一。
最常见的情况是经销商提前打款给工厂，然后在附近租一间房，派专人等着提货。
此人一项重要的日常活动就是想方设法请客送礼，搞好工厂销售、财务、仓库，发货各个环节的关系，一旦拿到货，转手就赚钱，转眼就成了“万元户”。
短缺经济时代，“没有市场，只有计划，所有厂长都是车间主任”，中国工业协会企业全部只能似乎就是按部就班的生产、装配和数钱。
“厂商——国家”居于绝对强势地位，有点法力无边如来佛。
自从改革开放进入市场经济后，游戏规则迅速转变，“商家——个体户”成为了上蹿下跳的孙猴子。
自发形成的经商群体根本不受任何市场规则约束，为所欲为，倒买倒卖，人们压根没有想过“划分区域、防止窜货”之类的游戏规则。
在这肥沃的土地上，胆子大、运气好的个体商户很快就完成了自己的原始积累。
早期批发大户几乎都是面对全国市场，“自由贸易”的惯性一直影响到今天，规范市场成为一个让人们长期头疼的问题。
此后，尽管产品短缺有所缓和，但很长一段时间，厂商一直沿袭了依靠大户销售的路线。
卖房市场条件下，经销商靠厂家扶持逐步发展壮大，厂家也利用大户经销商的资金、经验和销售渠道开拓产品市场；而更引人注目的是，过分依赖大户滋生了厂家的惰性，他们眼睛盯着经销商而不去主动开拓市场，埋下了深刻而又难以被察觉的隐患。
这为制造商、销售商日后尖锐对立埋下了伏笔。
厂商和睦相处的日子不会太久了。
随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，营销通路的成本、效率和控制之间的矛盾越来越不易协调，不同的利益取向，以及对通路模式的不认同最终引发了制造厂商和经销商之间的激烈冲突。
2、首次冲突“儿大不由娘”，首次对抗发生在上世纪90年代中期。
当时，中国卖方市场向买方市场迅速过渡。
商家在厂家长期呵护下完成了原始资本积累，大户经销商的地位在不知不觉中迅速上升。
这带来了谈判地位的微妙变化，顺理成章，羽翼渐满的商家要求重新定义厂商关系。
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测试十五
15、北京国美电器有限公司与珠海格力电器股份有限公司经销合作谈判
尊敬的评委老师：下午好！我们今天进行的是我方北京国美电器有限公司与珠海格力电器股份有限公司经销合作谈判
我公司参加这次谈判的是
主谈：
营销总监
法律顾问
财务总监
记录员：
谈判主题
双方公司就电器的经销合作进行合作谈判，双方都本着强强联合、合作共赢的精神在长沙进行有关合作事宜的谈判。
我方核心利益：
1.要求对方减少中间费用，直接按出厂价供货；
2.维护双方长期合作关系
对方利益：
增加自身利润分成，维护双方长期合作关系
我方优势：
1.在中国市场国美的销售量是最大的，国美的影响力是巨大的；
2.国美的卖场宽敞，品种齐全；
3.具有良好的购后服务，能够很好处理顾客异议；
4.国美诚信经营，具有合作优势；
5.国美集团资金雄厚，具有投资优势；
我方劣势：
一旦错失与乙方合作的机会，我方将损失一大销售热门品牌，对提升其企业营业收入不利，并且在与苏宁电器等其他家电零售企业的竞争中处于劣势。
对方优势：
格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌渠道模式。
2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。
格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。
正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。
对方劣势：
乙方由于销售渠道单一，已积压大量产品，目前迫切与我方合作，将产品卖出来减少公司的损失。
五、谈判目标
最高目标：实现与珠海格力电器股份有限公司的合作，主要让对方按出厂价供货，并直接供货给我方，增大我方盈利空间。
可接受目标：实现与珠海格力电器股份有限公司的合作，实现共赢。
最低目标：实现与珠海格力电器股份有限公司的合作，主要让对方以略高出产品出厂价，但低于代理商供货价，为我方直接供货，使我方仍保有一定的盈利空间。
六、程序及具体策划
（一）开局
方案一：感情交流式开局策略，通过交谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中，创造互利共营的模式。
方案二：采取进攻式开局策略，营造低调谈判气氛，我方直截了当陈述己方的谈判目标，和盘托出己方的谈判及意图；同时，站在对方的立场上设想并提出己方的看法，推动对方回应我方的建议，争取双方形成共同的开局目标。
（二）磋商阶段
1、突出优势:在了解对方立场和观点之后，就我方在此次谈判事项中所占有的优劣势及对方优劣势进行盘点，重点突出我方的优势和对方的劣势，以作为谈判人员的谈判筹码。
在我方劣势方面尽量在其他方面弥补，以免仓促迎敌，做出己方不利的决策。
2、红脸白脸策略：由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白脸辅助协议的谈成，适时将谈判话题从罢工事件的定位上转移交货期及长远利益上来，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动。
3、底线界清：在谈判之前，务必把己方的底线界清，什么可让？能让多少？如何让？让到什么程度？先理清，心中有数，否则，若对方咄咄逼人，己方就处在劣势，任对方宰割，这样就失去谈判意义。
4、随机应变：谈判时，出现对手弄出个杀手锏，超出己方假设状况，己方人员一定要随机应变，见招拆招。
实在无法招架，手忙脚乱时，先施缓兵之计，再图谋对策，以免局面对己方不利。
5、投其所好：寻找话题，以便双方友好开局气氛的维系。
且在谈判过程中应注意察言观色，努力营造幽默气氛，友好协商为主，谈不拢也要坚持不失去一个合作伙伴。
6、打破僵局:合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再可运用把握肯定对方行式，否定方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略，打破僵局。
(三）休局阶段
如有必要，根据实际情况对原有方案进行调整。
（四）谈判终结阶段
1、把握底线：适时运用折中调和策略，严格把握最后让步幅度。
在适宜的时机提出最终报价，使用最后通牒策略。
2、埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合作关系。
3、达成协议：明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范本,请对方确认,并确定正式签订合同时间。