市场推广部管理规定 - 用于合并

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部门调整通告

部门调整通告尊敬的各位员工：根据公司发展需要和部门职能调整的要求，我司决定进行部门调整。

现将调整方案通告如下：一、调整背景随着市场竞争的加剧和公司业务的拓展，为了更好地适应市场需求和提高工作效率，我司决定对部门进行调整。

二、调整目的1.优化资源配置：通过调整部门结构，合理配置人力资源，提高工作效率和协同效应。

2.提升服务质量：通过调整部门职能，加强各部门之间的协作，提高服务质量和客户满意度。

3.加强管理能力：通过调整部门职责，提升各部门的管理能力和责任意识，推动公司整体发展。

三、调整方案1.销售部门调整：（1）将原销售一部和销售二部合并为销售部，负责公司产品的销售和市场拓展工作。

（2）销售部将设立销售管理岗位，负责销售团队的管理和业绩考核。

2.市场部门调整：（1）将原市场策划部和市场推广部合并为市场部，负责公司市场调研、品牌推广和市场营销工作。

（2）市场部将设立市场经理岗位，负责市场团队的管理和市场策略的制定。

3.人力资源部门调整：（1）将原人力资源招聘部和培训部合并为人力资源部，负责公司员工招聘、培训和绩效管理工作。

（2）人力资源部将设立人力资源经理岗位，负责人力资源团队的管理和员工发展规划。

四、调整后的工作安排1.各部门负责人应及时组织部门内部会议，就调整方案进行详细的解读和工作安排。

2.各部门负责人应与相关部门密切配合，确保调整方案的顺利实施。

3.各部门负责人应及时向上级汇报工作进展情况，并提出调整方案的改进意见。

五、调整后的工作目标1.销售部门：提高销售额，拓展市场份额，增强客户满意度。

2.市场部门：提升品牌知名度，制定有效的市场推广策略，增加市场份额。

3.人力资源部门：优化员工结构，提高员工满意度，提升公司整体绩效。

六、调整后的工作要求1.各部门负责人应加强对团队成员的管理和指导，提高团队的凝聚力和执行力。

2.各部门负责人应密切关注市场动态和竞争对手的情况，及时调整工作策略。

3.各部门负责人应加强与其他部门的沟通和协作，共同推动公司整体发展。

公司部门合并通知

公司部门合并通知尊敬的各位同事：在这封通知中，我们将对公司即将进行的部门合并事宜进行详细说明，以确保每位员工都对此次合并有清晰的了解，并能够积极适应这一变化。

一、合并的背景随着市场环境的不断变化和业务发展的需求，公司战略规划委员会经过认真研究，决定对公司内部的某些部门进行合并。

这一决定旨在提高资源的利用效率、促进协作和沟通，并提升公司的整体运营效率。

我们相信，部门合并将为员工和公司带来更多的发展机会，同时也能更好地满足客户的多元化需求。

二、合并部门的具体情况本次合并涉及以下两个部门：市场部与销售部人力资源部与行政部1. 市场部与销售部合并市场部一直负责品牌推广及市场调研，而销售部则专注于产品销售及渠道管理。

通过将这两个部门合并，我们将形成一个更为强大的团队，能够在制定营销策略时更加有效地考虑到市场需求，并能够及时将这些需求反馈到销售过程中，实现快速响应。

合并后的职能和结构新部门名称：市场销售部职能范围：制定与实施综合营销方案进行市场趋势分析及消费行为研究队伍的销售培训及绩效评估加强与客户的沟通与联系，提升客户满意度预计成效通过整合资源，我们能够优化工作流程，缩短项目推进时间，提高工作效率。

同时，借助两部门之间的信息共享，提高了决策水平，加速了市场反应速度。

2. 人力资源部与行政部合并人力资源部主要负责公司的员工招聘、培训以及绩效管理等事务，而行政部则承担日常行政事务和后勤保障工作。

此次合并，将使得管理流程更加顺畅，并使得公司整体管理水平再上一层楼。

合并后的职能和结构新部门名称：人力资源与行政部职能范围：综合管理公司的人力资源管理公司内外部事务及行政服务组织培训及提升员工职业素养预计成效通过整合人员和职能，不仅避免了职能重叠的问题，还能提升对员工的管理力度，使得每一位员工都能在舒适的环境中实现成长发展。

同时，通过制定统一的人事政策，可以更好地服务于公司的发展目标。

三、时间规划本次部门合并将分为几个阶段来进行，具体时间安排如下：信息发布（即日起）：各位同事可以随时向直属领导询问任何疑问。

工程市场部合并方案主要内容

工程市场部合并方案主要内容1、全面计划、安排、管理市场部工作;2、制定年度营销策略和营销计划，拟订并监督执行市场规划与预算;3、协同部门内部与其他部门之间的合作关系;4、指导、检查、控制本部门各项工作的实施;5、制订广告策略和的定年、季、月度广告费用计划;6、对市场进行科学的预测和分析，并为产品的开发、生产及投放市场做出准备;7、与研发、生产、订货、财务等部门共同展开产品商业化运作企划;拟定并监督继续执行新产品上市计划和财政预算;8、负责对业务系统及分支机构的稽查的组织执行。

9、顺利完成公司领导信访部门的其他工作。

1. 配合部门经理制订部门年度、季度、月工作计划;2. 汇总部门有关经营工作数据，针对工作中存有问题明确提出改良报告;3. 拟订公司联合广告计划表，报部门经理审定;4. 负责管理对部门各职能专员的工作展开分配、管理、督导;5. 按时接收邮件通告，获取厂家最新咨询，上报部门经理，下达各职能专员;6. 办理广告公布及市场推广活动有关业务审核相关手续;7. 按期推进广告投放计划，跟踪执行情况;8. 针对活动制定具体内容流程，精心安排有关人员、车辆及宣传展现物料，协同现场工作，监控活动进度;9. 监控广告发布效果及活动执行流程，进行效果评估反馈;10. 对公司促销品制定采购计划，展开促销品取样、网上申购，确认货品规格及订货渠道;11. 定期对公司品牌形象、物料制作规范进行检查督导，协助所属分公司规范企业形象识别标准，整合传播统一性;12. 监管公司网络营销、网站运营工作，提供更多合理改良建议;13. 由上级委派，主持临时性的市场调研及市场推广活动;14. 顺利完成上级领导临时信访部门的工作。

⒈ 服从市场部经理的领导，按要求完成下达任务。

⒉ 招待商业及医院客户，答疑客户疑点。

⒊ 处理客户不满，向市场部经理汇报并协调相关部门处理和解决问题。

⒋ 经常与业务员及客户保持联系，及时处理业务人员在销售过程中发生的问题。

部门合并通知

部门合并通知
尊敬的各位员工：
根据公司战略发展需要，我司决定对部门进行合并调整，现将相关事宜通知如下：
一、合并部门范围
为了提高工作效率和资源利用率，公司决定将原市场部和销售部进行合并，新部门将命名为市场销售部，统一管理市场推广和销售业务。

二、合并时间安排
合并部门的工作将于下个月一号正式启动，届时原市场部和销售部的员工将统一划入市场销售部，各位员工需做好过渡准备。

三、合并后工作职责
市场销售部将统一规划市场推广和销售策略，加强部门间协作，提升工作效率。

各位员工需根据新部门的工作要求，调整工作状态，共同努力完成公司的销售目标。

四、领导安排
市场销售部的部门负责人将由原市场部和销售部的主管共同担任，共同负责部门的日常管理和业务拓展工作。

请各位员工积极配合新领导的工作，共同推动部门发展。

五、员工关怀
公司将为合并后的员工提供必要的培训和指导，帮助大家尽快适应新
的工作环境和工作要求。

同时，公司也将加强对员工的关怀和支持，
确保员工的权益不受影响。

六、其他事项
如在合并过程中遇到任何问题或困惑，欢迎随时与人力资源部门联系，我们将竭诚为您提供帮助和支持。

最后，希望各位员工能够理解和支持公司的决定，相信通过部门
合并的调整，公司的整体实力和竞争力将得到进一步提升。

让我们携
手并进，共同开创公司美好的未来！
特此通知。

公司人力资源部
日期：XXXX年XX月XX日。

公司部门整合方案

公司部门整合方案一、前言公司的部门整合是为了达到整体效益的最大化而进行的一项重要工作。

在不断变革的市场环境中，各个部门之间的协同配合和资源整合，以及市场对企业的需求变化，越来越需要公司作出部门整合的决策。

但是如何进行部门整合，达到预定目标，并尽可能地避免不必要的风险和问题，是一项需要认真斟酌、制定周密计划的工作。

基于公司的实际情况，本文提出公司部门整合方案，以供参考。

二、背景公司目前有7个部门，分别为：研发部、生产部、市场部、财务部、人力资源部、运营部、客户服务部。

随着公司业务不断扩展和战略调整，有必要对上述部门进行整合和优化，以达到以下目标：1. 减少公司运营成本，提升效益；2. 加强各业务部门的协作和配合，共同推动公司业务的发展；3. 优化管理层级，提高决策效率；4. 提高整体的信息共享和沟通效率，推动企业数字化转型。

三、目标根据公司的发展需要和市场环境变化，制定以下部门整合目标：1. 进行一系列合并，将市场部、运营部、客户服务部整合成市场运营部，以加强各部门之间的协作，共同推动公司业务的发展。

2. 研发部、生产部整合成产品研发与生产部，优化研发及生产的流程和工作效率，加强对产品的监控和质量管控。

3. 财务、人力资源部门仍然独立运作，但需要加强信息共享和协作，提高决策效率。

四、部门整合方案1. 市场运营部原市场部、运营部、客户服务部整合成市场运营部，负责公司产品的推广、销售、客户服务、渠道建设等工作，同时参与市场需求分析和产品规划。

2. 产品研发与生产部原研发部、生产部整合成产品研发与生产部，致力于提高产品质量和研发效率，同时强化研发与生产的协同，提高整体效率。

3. 财务部负责财务管理、财务报表制作、公司资金管理等工作，加强对经营数据和财务信息的分析和监控，为公司决策提供支持。

4. 人力资源部负责员工招聘、绩效评估、薪资管理、员工培训等工作，强化员工关系管理，加强对员工激励的管理和落实。

五、实施步骤1. 组建部门整合工作组，由公司高层派出相关人员负责整合方案的制定和实施。

公司部门合并通知

公司部门合并通知
尊敬的各位员工：
为了更好地整合资源，提高工作效率，公司决定对部分部门进行
合并。

具体合并事宜如下：
一、合并部门范围：
1. 市场部与销售部合并，成立市场销售部；
2. 人力资源部与行政部合并，成立人力行政部；
3. 研发部与技术部合并，成立研发技术部。

二、合并后的部门职责：
1. 市场销售部：负责公司产品的市场推广和销售工作，制定营销策略，开拓市场；
2. 人力行政部：负责公司员工的招聘、培训、考核等人力资源管理工作，同时承担行政事务管理；
3. 研发技术部：负责公司产品的研发和技术支持，提升产品技术含量，保障产品质量。

三、合并后的部门领导：
1. 市场销售部部长：XXX
2. 人力行政部部长：XXX
3. 研发技术部部长：XXX
四、合并后的部门人员安排：
1. 合并后的部门将重新进行人员编制和岗位调整，具体安排将由各部
门负责人与人力资源部门协商确定；
2. 请各位员工配合领导的工作安排，积极配合合并后的部门工作。

五、合并后的部门工作目标：
1. 提升部门整体工作效率，实现资源共享，优化工作流程；
2. 加强部门间的沟通协作，形成良好的工作氛围，共同推动公司发展。

以上为公司部门合并的通知，请各位员工知悉，并做好相应的工
作准备。

希望大家能够支持和配合公司的决策，共同努力，为公司的
发展贡献自己的力量。

谢谢大家的理解与支持！
公司领导部门敬上。

公司组织结构调整公告

公司组织结构调整公告尊敬的全体员工：为了更好地适应市场变化，提高管理效率，优化资源配置，促进公司整体战略目标的实现，我们决定对公司的组织结构进行调整。

特此公告如下：一、调整背景随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，公司在原有基础上逐步拓展了产品线和服务内容。

为此，现有的组织结构也出现了一定的局限性，亟需进行优化。

通过此次调整，我们希望能够：提升反应速度：缩短决策链条，提高管理效率。

增强协同效应：促进跨部门合作，实现资源的最佳配置。

聚焦核心业务：明确职责分工，提高专业化水平。

二、调整方案根据公司整体战略目标的需要，现对公司的组织架构进行如下调整：1. 设立新部门为适应市场变化，我们将设立以下新部门：市场研发部：负责产品市场需求的调研和新产品的开发，提升公司在新兴市场的竞争能力。

客户服务部：建立更完善的客户服务体系，提高客户满意度。

2. 部门合并与重组为了提高效率和减少资源浪费，原有的一些部门将进行合并或重组。

具体安排如下：营销部与销售部合并，成立新的“销售与推广部”，统一负责市场推广和客户关系管理，并增强了销售团队的技能培训。

财务部与审计部合并，形成“财务审计部”，提高财务数据使用效率，加强财务管理与监督。

3. 职位职责调整为适应新的组织结构，各部门的职责将有所调整，以更加明确各级管理者及员工的工作内容。

各部门负责人需要根据新的组织结构，重新制定部门职能及具体工作流程，并及时向所属员工传达相关信息。

同时，各岗位人员需主动适应新角色、新职责，加强相互之间的沟通与合作。

三、实施时间表本次组织结构调整计划自公告之日起，于以下时间段全面实施：2023年10月1日：正式实施新组织架构，各部门做好工作交接。

2023年10月15日：完成各项工作的部署及人员培训。

2023年10月31日：新部门运作达到预期效果，由管理层进行评估，必要时做出微调。

四、调动与培训安排为确保调整顺利进行，公司将开展全面的人力资源调动和职能培训，包括但不限于：召开动员大会，由高层领导向全体员工解读本次调整的重要性及具体措施。

★CSAZ299标准（用于合并）

第一章绪论本章内容要点:质量概念及其发展:质量的基本概念;质量相关术语;现代质量理念及质量的意义质量管理及其发展:传统质量检验思想;统计质量管理;TQM;现代质量管理的发展现状及我国的质量管理发展历程质量先驱的质量观:戴明,朱兰,克劳士比等质量大师的质量哲学制造和服务过程的质量:制造和服务系统的构成;先进制造系统及其质量;质量与劳动生产率的关系现代质量管理面临的环境:快速多变的市场环境;制造模式的变革;质量管理对象的扩展;信息技术的挑战第一节质量及质量管理的发展一,质量的基本概念对于现代社会中的人们来说,"质量"并不是一个新鲜的概念.对出土文物的考古研究证实,早在一万年前的远古石器时代,人类就有了质量意识,而且对所制作的石器进行简陋的检验.正如人类对一切事物的认识过程一样,社会对"质量"的理解在不同的历史阶段也表现出了不同的特点.(一)从数量到质量在生产力不发达的条件下,社会经济处于卖方市场的阶段.在这一时期,企业生产强调的是数量而不是质量——只要产品能生产出来,就不愁销路.体现在销售上,竞争往往是通过价格来竞争,而不是靠质量的优异来取胜.当时的观点是以生产为导向——企业生产出什么样的产品,顾客就购买什么样的产品,顾客基本上没有太多的选择余地.在这种情况下,企业主要考虑的是如何使生产规模最大化,以求得利润最大化.随着经济的进一步迅猛发展,同行业企业之间的竞争越来越激烈.产品在市场上的竞争,逐步由价格竞争转为质量竞争.产品种类的丰富,使得消费者选择产品的余地增加了,消费者更愿意接受物美价廉的产品,产品质量的重要性逐渐得到了企业的认可.一家企业的产品质量能否满足顾客的需要,直接影响着企业的效益.质量是产品的生命,也是企业的生命.整个世界经济的发展趋势是由数量型经济向质量型经济转变.(二)质量概念的发展质量概念是在历史发展中产生的.随着时代的变迁,质量概念也在不断地进行补充,丰富和发展.大体上,近半个世纪以来,对质量概念的认识经历了以下三个阶段.1.符合性质量早期的质量概念非常简单,就是要符合产品的设计要求,达到产品的技术标准.这种符合性质量观表述比较直观,具体,要么是,要么非.它的不足之处在于只是从生产者的立场出发,静态地反映产品的质量水平,而忽视了最重要的另一方面——顾客的需求.2.适用性质量随着市场竞争日趋激烈与生活水平的提高,人们发现很多产品即使符合了设计要求,达到了技术标准,却不一定能够为顾客所接受.在20世纪中叶,就产生了美国著名质量管理专家朱兰(J.M.Juran)的适用性质量概念.朱兰将质量定义为"质量是一种适用性",这一定义可分解为以下四点:设计质量,质量一致,可使用性和现场服务.设计质量涉及市场调查,产品概念及设计规范;质量一致包括技术,人力资源及管理;可使用性强调可靠性,维修性及物流支持;现场服务包括及时性,满意度及完整性.只有满足了这4个参数,才能体现适用性质量观的内涵.适用性质量概念的判断依据是顾客的要求.这一表述跳出了生产者的框框,把对质量的评判权交给了用户,具有动态意识,适应了时代发展的潮流.这是质量概念认识上的一次飞跃.CSAZ 标准3.全面质量20世纪90年代后,桑德霍姆,费根堡姆,克劳士比等一批著名专家不约而同地提出"全面质量"的新概念,并逐渐被人们认同.所谓全面质量,不仅指最终的产品,同时包括与产品相关的一切过程的质量,涵盖产品的整个寿命周期,具体包括了工作质量,服务质量,信息质量,过程质量,部门质量,人员质量,系统质量,公司质量及目标质量等.从表1-1中可以看出全面质量是一种以人为本的管理系统,其目的是以持续降低的成本,持续增加顾客满意."全面质量"概念更集中地反映了现代经济生活中人们所追求的价值观.顾客对企业提供的产品是否满意体现了顾客的价值观,企业是否能提供顾客满意的产品则体现了企业的价值观,二者尽可能完美地统一起来便形成了费根堡姆提出的"质量价值链".这种"质量价值链"将受益相关方(即顾客,业主,员工,供方和社会)的利益连接在一起,这也是"全面质量"新概念的实质与核心所在.表1-1 狭义质量和全面质量的比较要素狭义质量全面质量对象提供产品(包括服务)提供的产品及所有与产品有关的事物(附加服务)目的本组织受益本组织及所有相关方受益相关者外部顾客内部和外部顾客包含过程与产品提供直接相关的过程所有过程涉及人员组织内部与质量直接有关的人员组织内所有人员相关工作组织内部有关职能和部门组织内所有职能或部门培训以质量部门的人员为主组织内所有人员(三)质量相关术语1.质量(Quality)由前所述我们可以看出,质量的定义在不同的角度有不同的表述形式.国际标准化组织(ISO)在其国际标准ISO9000—2000中将质量定义为"一组固有特性满足要求的程度".注1:术语"质量"可使用形容词如差,好或优秀来修饰.注2:"固有的"(其反义是"外来的")就是指在某事或某物中本来就有的,尤其是永久的特性. 2.过程(Process)过程是"一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动".注1:一个过程的输入通常是其他过程的输出.注2:组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下完成.注3:对形成的产品是否合格不易或不能轻易地进行验证的过程,通常称之为"特殊过程".输入包括人员,资金,设备,设施,技术和方法,产品是过程或活动的结果.产品和服务的质量最终是要由过程或活动来保证.3.程序(Procedure)程序是为进行某项活动或过程(3.4.1)所规定的途径.注1:程序可以形成文件,也可以不形成文件.注2:当程序形成文件时,通常称为"书面程序"或"形成文件的程序".含有程序的文件可称为"程序文件".4.产品(Product)产品被定义为"过程的结果".注1:有下述四种通用的产品类别:· 服务(如运输); · 软件(如计算机程序,字典);· 硬件(如发动机机械零件); · 流程性材料(如润滑油).硬件,通常是有形产品并具有计数的特性(可以分离,可以定量计数).软件由信息组成,通常是无形产品并可以方法,记录或程序的形式存在.流程性材料,通常是有形产品,其量具有连续的特性.注2:服务是在供方(3.3.6)和顾客(3.3.5)接触面上需要完成的至少一项活动的结果,并且通常是无形的.例如:· 在顾客提供的有形产品(如维修的汽车)上所完成的活动;· 在顾客提供的无形产品(如对退税准备所需的收入声明)上所完成的活动;· 无形产品的交付(如知识的传授);· 为顾客创造氛围(如在宾馆和饭店).注3:质量保证(3.2.8)主要关注预期的产品.(四)现代质量理念1.顾客满意(Customer Satisfaction)顾客是质量的鉴定人.顾客满意与不满意的信息对组织十分重要,因为理解这些信息有助于组织质量改进和提高的方向.企业必须致力于创造满意的顾客,满意的顾客会以他们的忠诚,继续业务和积极推介等各种方式回报组织.组织的成功只能通过了解并满足顾客要求来实现.从全面质量的角度考虑,公司所有的战略都是"顾客驱动".我们现在可以发现很多企业都在实施顾客满意战略.2.适度质量所谓适度质量关注的是产品质量生产的经济性问题.随着人们对资源不可再生性的认识,以及可持续发展理念的被广泛接受认同,企业与消费者对质量的要求也由原来的尽可能完美发展到适度质量要求.过高的质量水平将人为地造成不必要的浪费,而过低则达不到全面质量满意.如何运用经济学原理确定适度的质量水平,是一个很有意义的问题.3.质量的时间性质量的时间性也是描述产品质量的一个维度.当自然环境与社会环境随着时间而发生变化时,消费者的价值观,需求也必将随之改变.在当前能够满足顾客要求的产品,若干时间段后可能被认为是不合格的产品,所以说质量具有一定的时间性,现代质量概念的发展已经证实了质量的这一性质.二,质量管理及其发展质量管理的产生和发展过程已走过了漫长的道路,可以说是源远流长.人类历史上自有商品生产以来,就开始了以商品的成品检验为主的质量管理方法.根据历史文献记载,我国早在2400多年以前,就已有了青铜刀枪武器的质量检验制度. 按照质量管理所依据的手段和方式,可以将质量管理发展历史大致划分为以下四个阶段.(一)传统质量管理阶段这个阶段从开始出现原始的质量管理方法,一直到19世纪末资本主义的工厂逐步取代分散经营的家庭手工业作坊为止.这段时期受家庭生产或手工业作坊式生产经营方式的影响,产品质量主要依靠工人的实际操作经验,靠手摸,眼看等感官估计和简单的度量衡器测量而定.工人既是操作者又是质量检验,质量管理者,且经验就是"标准".因此,有人又称之为"操作者的质量管理".(二)质量检验阶段工业革命改变了一切.机器工业生产取代了手工作坊式生产,劳动者集中到一个工厂内共同进行批量生产劳动,于是产生了对正式的企业管理和质量检验管理技术的需要.由于生产规模的扩大以及职能的分解,为了保证产品的正确生产,独立的质量部门承担了质量控制职能.检验工作是这一阶段执行质量职能的主要内容.质量检验所使用的手段是各种各样的检测设备和仪表,它的方式是严格把关,进行百分之百的检验.大多数企业都设置专职的检验部门和人员,有人称它为"检验员的质量管理".从20世纪初到40年代,质量管理水平一直处于这个阶段.这种检验有其弱点:其一,它属于"事后检验",无法在生产过程中完全起到预防,控制的作用,一经发现废品,就是"既成事实",一般很难补救;其二,它要求对成品进行百分之百的检验,这样做有时在经济上并不合理(它增加检验费用,延误出厂交货期限),有时从技术上考虑也不可能(例如破坏性检验),在大批量生产的情况下,这个弱点尤为突出.(三)统计质量控制阶段从20世纪40年代初到50年代末,以美国休哈特(W.A.Shewhan),戴明(Deming)为代表提出抽样检验的概念,最早把数理统计技术应用到质量管理领域,此时运用数理统计方法,从产品的质量波动中找出规律性,采取措施消除产生波动的异常原因,使生产的各个环节控制在正常状态,从而更经济地生产出品质优良的产品.最先是在美国国防部,其后在民用工业上得到应用.这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合.由于采取质量控制的统计方法给企业带来了巨额利润,战后,很多国家都开始积极开展统计质量控制活动,并取得成效.利用数理统计原理,预防产出废品并检验产品质量的方法,由专职检验人员转移给专业的质量控制工程师承担.这标志着将事后检验的观念改变为预测质量事故的发生并事先加以预防的观念.但是这个阶段过分强调质量控制的统计方法,忽视其组织管理工作,使得人们误认为"质量管理就是统计方法",而专业的数理统计方法理论比较深奥,因此质量工作成了"质量管理专家的事情",对质量管理产生了一种"高不可攀,望而生畏"的感觉.这在一定程度上限制了质量管理统计方法的普及推广.(四)全面质量管理阶段二战以后,社会生产力迅速发展,科学技术日新月异,质量管理的理论也出现了很多新情况.最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理费根堡姆.1961年,他的著作《全面质量管理》出版.该书强调执行质量职能是公司全体人员的责任,应该使企业全体人员都具有质量意识和承担质量的责任.而戴明,朱兰等美国专家在日本的努力下真正掀起了一场质量革命,使得全面质量管理运动最先在日本蓬勃发展起来.20世纪80年代以后,全面质量管理的思想逐步被世界各国接受,并在运用时各有所长.在日本被称为全公司的质量控制(CWQC)或一贯质量管理(新日本制铁公司),在加拿大总结制定为四级质量大纲标准(即CSAZ299),在英国总结制定为三级质量保证体系标准(即BS5750)等.1987年,国际标准化组织(ISO)又在总结各国全面质量管理经验的基础上,制定了ISO9000《质量管理和质量保证》系列标准.现今,全面质量管理思想仍然对企业发挥着巨大的作用.(五)质量管理的国际化随着国际贸易的迅速扩大,产品和资本的流动日趋国际化,相伴而产生的是国际产品质量保证和产品责任问题.1973年在海牙国际司法会议上通过了《关于产品责任适用法律公约》,之后欧洲理事会在丹麦斯特拉斯堡缔结了《关于造成人身伤害与死亡的产品责任欧洲公约》.同时,旨在消除非关税壁垒,经缔约国谈判通过的《技术标准守则》对商品质量检测合格评定,技术法规等方面作了详尽的规定.由于许多国家和地方性组织相继发布了一系列质量管理和质量保证标准,制定质量管理国际标准已成为一项迫切的需要.为此,经理事会成员国多年酝酿,国际标准化组织(ISO)于1979年单独建立质量管理和质量保证技术委员会(TC176),负责制定质量管理的国际标准.1987年3月正式发布ISO9004质量管理和质量保证系列标准.该标准总结了各先进国家的管理经验,将之归纳,规范.发布后引起世界各国的关注,并予以贯彻,适应了国际贸易发展需要,满足了质量方面对国际标准化的需求.三,由质量的意义看我国的质量管理发展水平(一)质量的意义现代社会,"质量"二字已深入到日常生活的方方面面,质量对国民经济和社会发展及人们的生活产生了深远影响.日本工业之所以在战后能很快地从战争的废墟中重新振作,其发展成就令人震惊,很大的一个原因就是日本企业界非常重视产品的质量,在美国专家的指导下,自己摸索出了一套高效的质量管理办法.在质量上,日本人受益匪浅.而随着市场竞争的加剧,质量越来越被消费者重视.正如一位大师所说,"21世纪是质量的世纪".我们可以越来越明白地看到,提高质量,不仅关乎消费者利益,更是企业的生命线.1.质量是人们生活的保障产品质量与人们的工作和生活息息相关.人们在生活上都希望居住宽敞舒适的房屋,摆设讲究实用的家具;使用经济方便,可靠耐用的生活用品;穿着美观合体的服装;食用营养卫生多种口味的食品;得到热情周到的服务……人们在工作上则希望得到适于加工的原材料;得心应手的工具仪器;精密可靠的机器设备;安全文明的生产环境……这些都反映人们对质量的要求;要求优质作为生活与工作的保障.我们可以形象地把质量比拟为人们在现代化社会上赖以生存的大堤,生活在江河堤坝背面的人家,依赖着结实牢固的大堤作保护,方能安居乐业.2.质量是企业生存和发展的保障由于现代社会的竞争日益激烈,凡是有战略眼光的企业家,都懂得"质量是企业的生命"这一格言的深刻含义,并将之贯彻于企业的生产经营活动中.特别是随着人们的生活水平日益提高,对产品质量的要求越来越高.企业的产品能否满足市场需求,已成为企业生存,发展的关键.也就是说,产品质量是企业的生命,有了好的产品质量,企业才能生存和发展,才有立足之地.3.质量是一个国家科技水平和经济水平的综合反映产品质量的高低是一个国家科技水平和经济水平的体现.高质量的产品需要设计,制造等一系列的过程,如果技术水平不高,是无法保证生产出优质产品的;而在竞争激烈的全球经济中,没有高质量的商品,直接影响这个国家的经济竞争力,进而影响这个国家的竞争实力.(二)我国质量管理的发展在新中国成立后至20世纪70年代末,我国质量管理基本上是处于质量检验阶段,沿用的是前苏联20世纪40~60年代使用的百分比抽样方法.直到20世纪80年代初,我国计数抽样检查标准制定贯彻后,才逐步跨入第三个质量管理阶段——统计质量管理阶段.1979年,全国性的质量管理群众团体——中国质量管理协会成立.1985年,随着原国家经委颁布了《工业企业全面质量管理办法》,全面质量管理在全国被普遍推广.在我国推行全面质量管理的过程中,在实践和理论上都发展较快.全面质量管理从工业企业逐步推行到交通运输,商业企业,甚至有些金融,卫生等方面的企事业单位也已积极推行全面质量管理.质量管理的一些概念和方法也先后被制定为国家标准.为了参与国际竞争,与国际惯例接轨,1992年我国颁布了GB/T19000—ISO9000系列标准,等同采用了质量管理和质量保证国际标准;1994年颁布了GB/T19000—ISO9000族系列标准;2000年原国家技术监督局颁布了GB/T19000族标准等同采用2000版ISO9000族标准.目前,我国正处于市场经济体制逐步建立和完善的过程中,尽管质量总体水平稳步上升,但是市场上的产品质量良莠不齐.存在的问题有:假冒伪劣商品屡禁不止,充斥市场,严重危害消费者的生命财产安全;产品质量问题严重,合格率低,售后服务得不到保证;产品制造过程浪费严重,效率低下;企业质量管理基础薄弱,生产人员质量意识淡薄等.为了保障消费者利益,政府陆续出台了一些质量法律和法规,如《产品质量法》,《消费者权益保护法》,《计量法》,《标准化法》等,使我国的产品质量管理走上了法制的轨道.企业质量认证认可制度也在完善过程中,统一规范的质量认证体系逐步建立.2001年,中国质量管理协会重新启动了全国质量管理奖评审工作.所有这些工作,都极大地推动了我国质量管理工作的发展,有利于我国产品质量水平的整体提高,增强了我国产品的国际竞争力.目前,我国已经出现了一批企业,它们以性能先进,质量过硬的名优产品与完善的顾客服务,不但赢得了国内消费者的青睐,并且成功地进入了国际市场,起到了很好的示范作用.值得注意的是:我们在推行质量管理过程中,必须鼓励"百花齐放",不可能也没有必要在全国强制推行一种质量管理模式.相反,要倡导适合各种行业,各企事业特点的先进,实用有效的质量管理方法.回顾质量管理的发展历史,可以清楚地看到,人们在解决质量问题中所运用的方法,手段,是在不断发展和完善的.而这一过程又是同社会科学技术的进步和生产力水平的不断提高密切相关的.同样可以预料,随着新技术革命的兴起,以及由此而提出的挑战,人们解决质量问题的方法,手段必然会更为完善,丰富.第二节质量先驱的质量观质量管理作为一门独立的学科,能够发展到今天的这个水平,包含了不可计数的献身于质量管理的前辈们的努力.从研究质量规律的专家到致力于质量改进的实践者,每个人都做出了自己应有的贡献.但是在质量管理领域,有屈指可数的几位学者,他们以惊人的洞察力和睿智的思想,直接改变了世人对质量的看法,对质量管理这门学科的发展产生了深远的影响.戴明(Deming),朱兰(Joseph Juran),克劳士比(Philip B. Crosby),以及费根堡姆(A.V. Feigenbaum),石川馨(Kaoru Ishikawa)等,就是这样的先哲.由于对质量管理的巨大贡献,他们被尊称为质量大师.本节将介绍这些大师的一些经典质量哲学,以及他们对质量管理的贡献.一,现代质量管理之父——戴明戴明博士有一句颇富哲理的名言:"质量无须惊人之举."作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响.戴明1900年出生于美国衣阿华州,逝于1993年12月.1928年获耶鲁大学数学物理学博士,这为他以后的质量观奠定了基础.1950年,戴明前往日本工业界担任讲师和顾问,对于日本的质量管理做出了巨大贡献,1956年荣获裕仁天皇颁布二等瑞宝奖.以戴明命名的"戴明品质奖",至今仍是日本品质管理的最高荣誉.1987年,里根总统给他颁发国家技术奖.1980年,NBC播出《日本能,我们为什么不能》节目后,戴明的管理理念在美国刮起了一阵质量革命的旋风,大幅提高了美国的生产力与竞争地位.(一)戴明的基本质量观1.戴明的质量定义与别的质量巨匠不同,戴明从来没有对质量下过一个精确的定义.在他的晚年著作中,他曾这样写道,"如果一种产品或服务对别人有所帮助,并且能够持续占有一个不错的市场分额,那么可以说他们拥有质量."2.减少变异戴明强调通过减少生产和设计过程中的变异性来改进产品和服务的质量.在他看来,不可预测的变异是影响产品质量的主要因素,统计技术是不可缺少的管理工具.通过减少变异,可以使系统获得可预测的稳定产出.并且,戴明曾演示过两个著名的实验,红珠实验与漏斗实验,借此来表明当不能正确认识系统中的变异时可能导致的危害,以及会由此而做出错误决策.本书第五章中将对这两个实验作详细介绍.3.持续改进"质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品."戴明认为,质量的改进应该是一种持续的过程.并且通过质量的改进,可以提高生产效率,降低生产成本,进而以较低的价格和较高的质量获得顾客满意,从而保持市场份额,为社会提供更多的工作岗位.图1-1就是戴明提出的质量改进连锁反应图.戴明特别强调高层领导对质量改进有不可推卸的责任.图1-1 质量改进连锁反应图4.戴明循环(PDCA循环)戴明博土最早提出了PDCA循环的概念,所以又称其为"戴明环".PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用,是一个基本的质量工具.本书第二章中将对其作详细介绍.(二)戴明的质量管理十四点(Deming's 14 Points)戴明学说简洁易懂,其主要观点"十四要点"成为21世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础.戴明管理十四点的全称是"领导职责的十四条".这是戴明博士针对美国企业领导提出来的.其具体分别如下:1.创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向.也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新.2.采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务.3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低.理解检验的目的是为了改进流程并降低成本.4.要有一个最小成本的全面考虑.在原材料,标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象.5.坚定不移地改进生产及服务系统在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购,运输,工程,方法,维修,销售,分销,会计,人事,顾客服务及生产制造.6.建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上.必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效.7.建立并贯彻领导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方.知道之后,管理当局必须采取行动.8.驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问,提出问题,或表达意见.消除恐惧,建立信任,营造创新的氛围.9.打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神.跨部门的质量圈活动有助于改善设计,服务,质量及成本,同时可以激发小组,团队及员工之间的努力.10.取消对员工发出计量化的目标激发员工提高生产率的指标,口号,图像,海报都必须废除.很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感.虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身却。

会议纪要组织结构调整与人员配置

会议纪要组织结构调整与人员配置会议纪要：组织结构调整与人员配置本次会议旨在讨论公司的组织结构调整与人员配置问题，提出合理化的解决方案以优化公司运营效率和员工团队的工作分工。

会议由公司高层主持，参会人员包括各部门经理及相关员工。

一、背景与目的1. 背景：随着公司业务的发展，组织结构的优化成为必然需求。

2. 目的：通过调整组织结构和人员配置，提升公司的工作效率、团队合作性和市场竞争力。

二、组织结构调整1. 调整原则：以业务发展和公司利益为出发点，充分考虑员工个人发展和平衡各部门的权责职能。

2. 调整方案：- 拆分财务部门：新成立财务核算部门，并设立内部审计团队，加强财务管理与监控。

- 合并市场部门：将市场调研与市场推广合并为市场营销部，加强市场资源整合与市场推广效果监测。

- 优化人力资源部门：加强人才招募与培养，同时降低薪酬与绩效管理等行政人事事务的工作量。

- 搭建技术支持团队：新设技术支持中心，为各部门提供技术支持和解决方案，提升技术服务质量。

三、人员配置1. 岗位调整与优化：- 部门经理：根据具体业务需要和个人能力，对各部门经理进行调整和优化。

- 团队成员：鼓励员工跨部门合作和学习，提升员工多岗位能力。

2. 人才引进和培养：- 招聘新人：根据岗位需求和发展规划，进行招聘和引进适合的人才。

- 内部培训：加强内部培训，提升员工技能和专业素养，为公司发展提供有力的人才支持。

3. 福利待遇与绩效考核：- 薪酬制度：根据业绩和个人贡献，优化薪酬待遇，激励员工积极工作。

- 绩效考核：建立科学公正的绩效考核机制，激发员工工作动力。

四、执行与落实1. 时间安排：根据公司发展计划，确定组织结构调整和人员配置的时间节点。

2. 责任分工：明确各部门经理和员工的责任与任务，保证调整方案的顺利执行。

3. 沟通与协调：加强部门间的沟通与协作，确保信息畅通和工作协同。

五、总结与展望此次会议确定了公司的组织结构调整与人员配置方案，为提升公司整体运营效率和核心竞争力奠定了基础。

两个法人不同公司为一家公司的说明函

两个法人不同公司为一家公司的说明函尊敬的先生/女士：您好！感谢您对我们公司的关注与支持。

在您提出的问题中，您想要了解如何将两个法人不同的公司合并为一家公司，我们非常愿意向您提供相关信息。

首先，让我们从法人不同的两个公司的情况开始讲述。

两个公司名为公司A和公司B。

公司A成立于2000年，是一家专注于电子产品制造的公司，拥有一批技术过硬的研发团队和现代化的生产设备。

公司B成立于2010年，是一家专门从事电子产品销售的公司，拥有广泛的销售渠道和一支销售团队。

两家公司在市场定位、经营模式等方面有着明显的补充优势。

为了实现合并，需要进行以下步骤：1. 合并准备阶段- 双方公司领导层进行初步协商，并明确合并的目的和战略方向。

- 成立合并工作组，负责相关事项的筹备和协调。

- 深入了解双方公司的业务和财务状况。

- 进行尽职调查，包括法律、金融、财务等方面的风险评估。

2. 法律制度及程序- 根据相关法律法规，双方公司应进行合并报告的编制、审批和公告程序。

- 编制并提供合并报告，包括各项财务报表、资产评估报告、员工情况报告等。

- 经相关部门批准后，编制合并协议和合并方案。

3. 股东大会程序- 召开股东大会，审议合并协议和合并方案，股东们可以提问并表决是否同意合并。

- 股东大会通过后，公司A和公司B之间的关系开始发生变化。

4. 审查及批准程序- 提交合并协议和合并方案至相关政府机构进行审查及批准。

- 相关政府机构会对合并进行全面的审查，包括反垄断、市场竞争等方面的考虑。

5. 业务整合阶段- 两家公司在合并后进行业务整合，包括人员合并、资源整合、业务流程优化等。

- 各部门进行沟通和协调，确保合并后的运营高效顺畅。

- 在此阶段，可能面临一些挑战，如文化差异、业务流程冲突等，需要公司领导层的有效管理和沟通。

6. 员工安置- 在合并后，公司A和公司B的员工可以根据具体情况进行安置和调整。

- 保留核心员工，对于冗余部门则需要进行人员优化和合理分流。

规模扩张与合并收购管理制度

规模扩张与合并收购管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范企业规模扩张与合并收购活动，提高资本利用效率，加强企业竞争力，订立本规章制度。

本制度依据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，并结合企业自身实际情况订立。

第二条适用范围本制度适用于企业内全部规模扩张与合并收购活动。

第二章规模扩张管理第三条规模扩张目标企业规模扩张的目标是提高市场份额、加添销售额和盈利本领，加强企业在行业内的竞争地位。

第四条规模扩张策略企业在规模扩张过程中应依据市场需求和竞争情况订立相应的策略，包含但不限于以下几种：1.自主研发创新：通过加大研发投入，提升产品技术含量和品质，提高市场竞争力。

2.合作同盟：与行业内相关企业建立战略合作关系，共享资源、优势互补，共同扩大市场规模。

3.渠道拓展：通过建立新的销售渠道，开拓新的市场领域，提高产品掩盖率和市场占有率。

4.市场竞争：通过价格竞争、品牌建设、市场推广等手段，争取更多的市场份额。

第五条规模扩张程序企业在进行规模扩张时，应遵从以下程序：1.市场调研和评估：对目标市场进行深入分析，评估市场潜力和竞争情况，确定扩张方向。

2.经济效益猜测：订立认真的投资计划和财务猜测，评估扩张项目的经济效益和风险。

3.决策审批：依据扩张项目的投资额和风险等因素，由企业管理层进行决策审批。

4.资金筹措：依据扩张计划，确定资金筹措方式，如自有资金、股权融资、债务融资等。

5.实施和监督：依照扩张计划，组织实施，建立相应的监督机制，确保项目定时、按质、按量完成。

6.绩效评估：对扩张项目进行定期评估，分析投资回报率和市场表现，及时调整和优化经营策略。

第六条职责分工在规模扩张过程中，应明确相关人员的职责和权限，确保各项工作有序推动：1.高层管理人员：负责订立发展战略和扩张策略，决策审批扩张项目，对扩张过程进行监督和评估。

2.技术研发部门：负责产品创新和技术研发工作，供应技术支持，确保产品的技术含量和品质的提升。

合并门店活动策划方案

合并门店活动策划方案一、背景介绍随着市场竞争的加剧，为了提高品牌知名度和市场份额，一些企业开始考虑合并门店的方案。

合并门店活动旨在整合资源、提高效益，实现相互之间的优势互补，进一步加强企业的竞争力和品牌形象。

二、活动目标1. 提高品牌知名度：通过合并门店活动，主要目的是将两家门店整合为一家，以增强品牌的曝光度和知名度，提高品牌形象。

2. 拓展市场份额：通过合并门店活动，可以扩大经营范围，占据更多的市场份额。

3. 提高经济效益：通过整合资源，实现成本优化、效益最大化，提高经济效益，实现更好的利润回报。

三、活动策划1. 确定合并门店目标在策划活动之前，首先需要明确合并门店的目标，包括门店规模、所处地理位置、主要经营产品等，以确定合并门店的最佳选择。

2. 分析合并门店的优势互补通过对两家门店的优势互补分析，确定合并门店之后的经营重点及亮点，确保能够实现资源整合，提高经济效益。

3. 制定合并计划制定合并计划，包括具体的时间安排、人员组织、物品调配等。

合并计划需要详细规划合并过程中的各个环节，确保顺利推进合并门店活动。

4. 进行宣传推广宣传推广是合并门店活动的重要环节，可以通过多种方式进行宣传，包括广告、促销活动、社交媒体推广等，提高合并门店的知名度和形象。

5. 进行员工培训在合并门店活动之后，需要进行员工培训，使员工熟悉新的工作环境和经营理念，确保能够顺利开展业务。

6. 开展客户关怀活动为了向老客户展示合并门店的优势和特色，可以设计一系列的客户关怀活动，如送礼品、优惠券、会员福利等，以增强客户粘性和忠诚度。

7. 跟踪效果评估合并门店活动之后，需要跟踪效果评估，通过数据分析和市场调研，评估活动的效果，根据评估结果进行调整和改进，确保合并门店活动的顺利实施和效果达到预期。

四、活动预算和资源调配在合并门店活动策划中，需要对活动所需的预算进行评估和安排，包括宣传推广费用、人员培训费用、礼品费用等。

同时需要对不同环节所需的资源进行调配，确保活动能顺利进行。

关于市场营销部与前厅部合并的提议

关于市场营销部与前厅部合并的提议WHY？1、前厅目前欠缺正式现场管理的人，客房部经理兼管客房部的大小事务及酒店工程存在的多方面问题。

真正做到现场及标准化管理的运用时间理应不够。

2、前厅人员情绪不稳定，声称没有高层管理，但目前能担任前厅经理的人员还需要培训，如果从外面招聘的经理，会令在职员工有较大反应，因此产生为什么不是我的想法。

3、市场营销部与前厅部的日常工作有着密切关系，合并会更改容易操控两者的关系。

对双方工作更容易开展。

4、由市场营销部经理负责统筹，一来所有酒店营销策划的工作除了在市场上推广，二来也可以直接监管前厅一线的推广力度。

5、有效结合人力资源配成本。

在以后的会议接待、前厅接待、客人投诉等工作安排中可灵活调动人员。

6、市场部可以全面管理酒店客人资料，包括前厅散客。

第一时间知道客人的住宿需求及建议。

从而及时调整酒店市场策略。

改变之前只是订房而订房的做法，而要更深入地了解客房目前的状态及客人的需求。

存在的问题1、两大部门提成分配如何处理？——保持原来不变执行两个月，可考虑转变成酒店收入总数来提成。

但部门经理不享受提成。

才会做到公平、公正、公开。

2、部门经理的工作压力会否导致两个部门最后都兼顾不到呢？——前厅只需要整理流程标准，就可以正常很好地运用。

由于市场营销部已经上了工作轨道，不存在太大的开发压力。

HOW？1、工作管理目标：标准化流程+绩效考核+行业知识提高+团队建设2、标准化流程：列出前厅所有工作标题，根据酒店的运营状况并且结合专业酒店流程的标准，制定适用自家的工作流程，这个流程必须是要执行的，否则一切空谈。

3、绩效考核：季度培训考核，主要通过酒店业务知识+服务技巧+个人知识面+学历+外语水平等多方面结合。

最初定议，如果一个全方面发展得相当优秀的前台接待员会提升为“酒店高级顾问”，享受2000-3000元不等的工资。

4、行业知识提高：这只是培训计划的一部分，主要提高员工对酒店行业、旅游业、景点、英语等方面的培训。

部门合并通告

部门合并通告
尊敬的所有员工：
本公司近日进行了调整和改善后，我们决定进行一项非常重要的调整——部门合并，以优化公司的战略、流程和目标。

此次合并将包括以下部门：
1.市场营销部：负责公司产品和服务的推广。

2.销售部门：负责公司产品和服务的销售和业务发展。

3.客户服务部门：负责与客户联系、维护和解决他们遇到的任何问题。

4.人力资源部门：负责处理公司员工的招聘、离职、培训和绩效管理等事宜。

我们相信这些部门的合并将使我们更加专注于实现业务目标、提高效率并更好地服务我们的客户。

在部门合并后，公司将拥有以下优势：
1.更高效的业务流程：合并后，我们将拥有更紧凑的运营和管理架构，从而使我们更有效地管理公司日常业务。

2.更合理的资源分配：通过部门合并，我们能够更好地管理公司资源，确保每个部门都能够获得必要的支持和资源。

3.更好的客户服务：合并后，我们将有更好的机会与客户保持联系，并更快速地解决他们遇到的问题。

我们相信这些优势将对公司未来的发展产生积极的影响。

在部门合并过程中，我们将为所有员工提供支持和培训，以确保您顺利过渡到新的岗位和配合新的流程。

公司将尽一切努力确保合并过程的顺利进行，并在整个过程中不影响公司的正常运营。

我们感谢各位员工的信任和支持，并期待着未来与您携手共进。

此致
敬礼
公司管理层。

岗位任职资格评级及薪档确定方案-用于合并

岗位任职资格评级及薪档确定方案二〇一一年十一月目录第一章概述3一、目的3二、适用围3三、定义3四、说明3第二章各类岗位能力素质要求及薪档确定办法4一、管理人员4二、市场人员9三、研发人员13四、生产人员17五、其他专业人员20第三章程序23一、程序容24第四章责任24第五章附件25第一章概述一、目的为实现新旧工资体系的过渡，项目组对各类岗位所需的工作经验、学历、核心技能、知识要求等任职资格进行了层级划分，以便在进行工资套改过程中，部门负责人可对现有岗位上人员的任职现状进行评级，从而确定该员工在本岗位的相应层级及薪酬标准。

二、适用围公司围，除经营层以外的所有人员（经营层为：公司总经理、各分管副总、财务总监）。

三、定义工资套改：指的是从原有的工资体系转变为新工资体系的过程。

岗位能力素质要求：指的是为了履行该岗位职责，所应具备的学历、工作经历、能力及知识。

岗位档级：将一个岗位的薪酬分成若干档级，以体现同一岗位中不同人员因能力差异而导致的薪酬差异。

四、说明本次工资套改，在对人员进行岗位档级评定的时候最高可评到岗位档级的第三档，各岗位的第四、五、六档将根据员工未来的工作业绩及表现，逐渐上调。

本次中层以下岗位的评级结果由各部门负责人提报、分管副总审核、总经理批准、人力资源部备案。

部门负责人岗位的评级由分管副总提报、总经理批准、人力资源部备案。

岗位分类及能力知识要求如下：➢管理人员（学历、工作经验、计划能力、领导能力、决策能力、沟通能力）➢市场人员（学历、工作经验、营销知识、营销能力）➢研发人员（学历、工作经验、职称、设计知识、项目能力）➢生产人员（学历、工作经验、生产操作技能、质量意识）➢其他专业人员（学历、工作经验、业务能力、绩效导向）注：由于岗位的任职资格要求中，对于学历与工作经验部分已经有相应的规定，因此在对相应人员进行“学历”、“工作经验”两项评分时，首先参照岗位任职要求，若被评人员的学历及工作经验均超出了岗位的要求，则该两项单项分数均为5分；若其中有一项低于岗位要求时，达到要求的一项单项分数为5分，未达要求的一项，每低一级扣2分；若两项均低于岗位要求，两项都为每低一级扣2分。

部门合并通知

部门合并通知为了公司发展与优化资源配置的需要，以下是关于部门合并的具体通知。

尊敬的各位同事：为了进一步提高公司的运营效率，强化内部资源的整合与协调，公司决定对部分部门进行合并。

现将有关事项通告如下：一、合并背景随着公司业务的不断发展，我们在管理和资源配置方面面临一些挑战。

不同部门之间往往存在重复和冗余的职能，导致资源浪费和效率低下。

这时有必要重新审视我们的组织架构，通过合并有效整合相近职能，减少职责重叠，从而提升团队协作效率，实现更高的经济效益。

此次部门合并，是为了顺应市场变化，顺应公司长远发展的战略需求。

在对各个部门现状进行全面评估之后，我们相信通过这次合并，将能够有效发挥各部门的优势，实现1+1＞2的效果。

二、合并方案根据公司的战略规划，我们将进行如下部门合并：市场部与销售部合并为市场销售部职责整合：市场部负责品牌推广及市场拓展，销售部负责客户关系与业绩达成，两者结合将形成一个更加高效的团队，全面负责公司的市场推广与客户营销工作。

目标明确：新成立的市场销售部将以提高客户满意度、实现销售增长为主要目标，为公司创造更大的利润。

行政部与人力资源部合并为综合管理部职责整合：行政部原有的日常事务管理、人事档案管理等功能，将与人力资源部门的人才招聘、培训发展等职能相结合，形成一个整体，实现人事管理的高效化。

目标明确：综合管理部将专注于提升团队建设和员工满意度，优化公司内部管理流程，为全体员工提供更好的服务支持。

研发部与产品部合并为产品研发部职责整合：研发部的研发工作和产品部的产品规划、市场反馈整合，有助于加速产品从研发到市场应用的过程。

目标明确：新成立的产品研发部将致力于提高产品质量、缩短开发周期，以适应市场需求的快速变化。

三、调整后的组织架构本次部门合并后，公司新的组织架构图将随之更新。

我们将通过适时发布最新组织架构图来进行全员公告。

所有员工需详细了解新的岗位职责及汇报关系，以便顺利过渡到新的工作模式中。

部门合并计划会议简报

部门合并计划会议简报
会议概要
本次会议旨在讨论部门合并计划并展示下一步行动计划。

会议内容包括：
- 部门合并的背景和原因
- 新部门的组织结构和职责
- 合并后的人力资源安排
- 下一步行动计划及时间表
合并背景和原因
我们公司决定将市场部和销售部合并成一个新的营销部门。

这一决定是为了提高公司的整体业务效率和协调性，避免过度的部门粘着和资源浪费。

新的营销部门将负责产品推广、市场营销和销售策略的制定和执行。

新部门的组织结构和职责
新的营销部门将由原市场部和销售部的领导人员共同组成。

他们将制定新的组织结构和职责分工，并负责领导和管理新的部门。

具体的职责分工如下：
- 市场营销团队将负责市场调研、品牌推广和活动策划等；
- 销售团队将负责销售目标制定与达成以及客户关系的维护；
- 运营管理团队将负责人员和资源的管理和协调。

合并后的人力资源安排
为了实现新部门的顺利运营和改进，需要进行人力资源安排和调配。

公司将进行以下工作：
- 组建新的营销团队并安排具体职责；
- 对市场部和销售部现有员工的职位和工资做出调整；
- 对现有员工进行转岗培训，提高员工的业务能力。

下一步行动计划及时间表
- 在下个月组建新的营销团队，并开始全面展开运作；
- 本月内制定人员调整方案，以保证转岗和培训的顺利进行；
- 下个月请专业人员对新部门的组织结构和职责分工进行评估和调整，以获得更好的运作效率。

以上为本次部门合并计划会议的简要内容。

感谢大家的关注和支持！。

部门合并通知

部门合并通知尊敬的全体员工：在公司发展的过程中，我们始终秉持着提升效率、优化资源配置的原则。

为了更好地适应市场变化、提高公司的整体运作效率，经公司高层管理团队的审慎研究与议决，决定对现有部门进行合并。

特此通知如下：一、合并背景随着市场环境的变化和公司业务的不断扩展，部分部门之间的职能和职责逐渐交叉，形成了资源的重复和人力的浪费。

为了加强内部协同、提升综合竞争力，并更好地服务于我们的客户，公司决定进行部门合并，以整合资源、提升效率。

二、合并方案合并对象人力资源部与行政部合并为综合管理部财务部与法务部合并为财务法务部市场部与销售部合并为市场销售部新部门职责综合管理部将人力资源的管理与行政事务进行整合，形成完整的内部管理体系。

该部门负责员工招聘、培训、绩效评估及公司内部行政事务的协调，保障公司日常经营活动顺利进行。

财务法务部整合财务和法律政策支持，确保公司在资金流动和法律合规方面的双重保障。

该部门负责预算编制、财务报表分析及法律咨询等事项，提高财务工作的透明度和合法性。

市场销售部将市场调研与销售推广相结合，以便更好地了解市场需求，提高销售业绩。

该部门致力于开发新市场，维护客户关系并制定有效的销售策略。

人员安排合并后的新部门将根据岗位职能和工作需要重新调整员工配置，具体安排将由各新部门负责人负责沟通与协商。

我们会确保每一位员工都能根据自身能力和兴趣在新的团队中找到适合的位置，并鼓励大家共同迎接新的挑战与机遇。

三、实施时间本次部门合并将于XXXX年XX月XX日正式实施。

届时，请全体员工积极参与整合工作，共同为部门融合贡献智慧与力量。

同时，我们将在实施前召开全员动员会，详细解读本次调整内容及注意事项。

四、注意事项沟通交流在实施过程中，各位员工如有疑问或建议，请及时向所在部门负责人反映。

同时，我们也会设立专门的反馈渠道，以便大家对本次调整提出意见。

保留核心文化尽管我们在结构上进行了调整，但公司的核心文化和价值观不会改变。

分公司合并的情况说明

分公司合并的情况说明分公司合并是指两个或多个分公司将其业务、资源和管理合并为一个整体的过程。

这种合并通常发生在公司进行战略调整或业务优化的时候，旨在提高整个组织的效率和竞争力。

分公司合并的背景通常是由于市场竞争激烈或行业发展不稳定等原因，导致原有的分公司无法独立承担起业务发展的压力。

合并分公司可以将各个分公司的资源整合起来，实现资源共享和优势互补，从而提高整体的市场竞争力。

分公司合并的过程通常包括以下几个步骤：1. 策划和准备阶段：在这个阶段，公司管理层会制定合并计划和目标，并进行相关调研和分析工作，确定合并的可行性和合并后的运营模式。

同时，还需要对员工和股东进行沟通，确保他们理解和支持合并决策。

2. 合并协议的签署：在这个阶段，公司管理层会与各个分公司进行谈判，达成合并协议。

合并协议通常包括合并后的股权结构、董事会组成、经营管理和财务安排等内容。

3. 人员和资源整合：合并后，公司需要对各个分公司的人员和资源进行整合。

这包括人员的调整和配置、业务流程的统一和优化、财务和法务等职能部门的整合等。

同时，还需要制定培训计划，确保员工适应新的工作环境和工作方式。

4. 技术和信息系统整合：在合并过程中，公司还需要对技术和信息系统进行整合。

这包括统一的信息系统平台、数据的整合和迁移、业务流程的优化等。

通过整合技术和信息系统，可以实现效率的提升和成本的降低。

5. 市场推广和品牌整合：合并后，公司需要进行市场推广和品牌整合，以提高客户认知度和市场份额。

这包括统一的品牌形象、市场推广活动的策划和执行、客户关系的管理等。

通过市场推广和品牌整合，可以提高公司的市场竞争力和品牌价值。

分公司合并的优势主要体现在以下几个方面：1. 规模效应：通过合并分公司，可以实现规模效应，降低成本，提高效率。

合并后的公司可以共享采购、生产和销售等资源，减少重复投入和浪费，从而降低单位产品或服务的成本。

2. 优势互补：合并分公司可以实现资源的优势互补。

企业所得税题库

单项选择题1、企业在境内发生的处置资产的下列情形中，应视同销售确定企业所得税应税收入的是（）Ａ将资产用于职工奖励或福利B将资产用于加工另一种产品C将资产结构或性能改变D将资产在总分支机构之间转移正确答案：A答案解析：企业将资产进行外部处置要视同销售处理：（1）用于市场推广或销售；(2)用于交际应酬；（3）用于职工奖励或福利；（4）用于股息分配；(5）用于对外捐赠题难易度：一般知识点：企业所得税—-视同销售2。

下列有关企业合并的说法中，符合企业所得税特殊性税务处理规定的是(A）A被合并企业合并前的相关所得税事项由合并企业承继B被合并企业未超过法定弥补期限的亏损额不能转到合并企业C被合并企业可要求合并企业支付其资产总额50％的货币资金D被合并企业股东取得合并企业股权的计税基础以公允价值确定正确答案：A答案解析:被合并企业合并前的相关所得税事项由合并企业承继，也就是说，被合并企业未超过法定弥补期限的亏损额可以结转到合并企业，可由合并企业弥补的被合并企业亏损的限额=被合并企业净资产公允价值*截至合并业务发生当年年未国家发行的最长期限的国债利率；企业合并时企业股东在该企业合并发生时取得的股权支付金额不低于交易支付总额的85％；被合并企业股东取得合并企业股权的计税基础，以其原持有的被合并企业股权的计税基础.题难易度：一般知识点：企业所得税—-特殊性税务处理3.某工业企业为我国居民企业，会计核算健全，从业人员15人，资产总额100万元。

该企业2016年收入总额180万元，成本费用支出额156万元，因管理不善导致存货发生净损失为17.2万元，其当年应纳企业所得税（）万元A4 B0.7 C0。

56 D0.68正确答案：D答案解析：符合条件的小型微利企业年应纳税所得额低于30万元（含30万元），其所得减按50％计入应纳税所得额，按20％的税率缴纳企业所得税。

当年该企业应纳企业所得税=（180-156—17.2)*50％＊20％=0。