控股集团计划工作管理办法

合集下载

国有(控股)集团公司安全生产工作考核办法

国有（控股）集团公司安全生产工作考核办法第一章总则一、为了加强安全生产监督管理，贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，促进企业依法管理、科学管理。

建立与社会经济发展相适应的安全管理机制，按照国务院《关于进一步加强安全生产工作的决定》的精神，形成规范完善的安全生产法治秩序，结合本市实际特制定本办法。

二、国有（控股）集团公司（以下简称集团）承担本系统安全生产管理职责，主要负责人对本集团的安全生产工作全面负责，其安全生产管理部门负责推动、指导本系统的安全生产工作，贯彻实施本办法。

三、企业（包括事业单位）作为安全生产的责任主体，必须依法加强安全生产管理，建立、健全各项安全生产责任制度，加大安全生产投入，消除事故隐患，保证安全生产。

第二章考核内容四、各集团必须认真地逐级落实各级安全生产责任制，按规定建立健全安全生产管理组织机构，配备安全生产管理人员。

形成分级管理，部门负责，横到边，纵到底的安全组织网络，建立安全生产奖惩机制。

五、集团的年度工作报告，必须有安全生产专题内容，包括总体工作目标，执行部门和保障落实措施等。

六、集团经济发展规划中要有安全生产的内容，做到安全生产与经济建设同步规划、同步发展。

七、建立逐级安全生产例会制度。

集团每年召开一次安全生产专题工作会议；集团安委会每季度至少召开一次专题安全会议听取安全管理部门和有关部门安全工作汇报，分析本系统安全生产形势，研究和制定改进措施。

各级安全生产管理部门应每月召开一次安全生产例会。

八、建立安全生产信息报送制度。

集团每月至少两次向市安全监管局报送安全生产工作动态，重大安全事项及时报告。

九、广泛开展安全生产宣传教育活动。

集团按照全市统一部署，做好每年一度的“安全月”的宣传教育工作。

各级安全管理部门要组织开展形式多样的宣传教育活动，不断提高全体从业人员的安全意识和安全素质。

十、集团必须建立健全安全教育培训制度，制定年度本系统安全培训教育计划，组织开展企业主要负责人、安全管理人员、特种作业人员和其他从业人员的安全培训教育。

控股(参股)子公司管理办法

股份有限公司控股（参股）子公司管理办法第一章总则第一条为了公司的长远发展，加强对股份有限公司(下称“公司”)控股子公司的监督管理,指导控股子公司管理活动,促进控股子公司规范运作,降低控股子公司经营风险,优化公司的资源配置,依照《公司法》等相关法律、法规以及公司《章程》,结合公司实际情况，制定本办法。

第二条本办法所称控股子公司是指公司根据总体战略规划及业务发展需要依法设立具有独立法人资格的公司。

其设立形式包括:(一)公司独资设立的全资控股子公司;(二)公司与其他单位或自然人共同出资设立的,公司持有其50%以上股份,或者能够决定其董事会半数以上成员组成，或者通过协议或其他安排能够实际控制的企业。

第三条公司依据对控股子公司资产控制和规范运作要求,通过向控股子公司委派财务、经营管理人员和实施日常持续动态监管等两条途径行使股东权利,并负有对控股子公司指导、监督和相关服务的义务。

公司支持控股子公司依法自主经营,除履行控股股东权利和职责外,不干预企业的日常生产经营活动。

第四条控股子公司应遵循本办法,结合控股子公司实际情况制定具体的实施细则,以保证本办法的贯彻和执行。

控股子公司同时控股其他公司的,应参照本办法的要求,逐层建立对其下属控股子公司的管理控制制度。

公司各职能部门应依照本办法及时、有效地对控股子公司做好管理、指导、监督等工作。

第五条公司除了遵照《公司法》等相关法律法规与规范性文件要求外还将对控股子公司主要从人力资源、财务、经营决策、信息管理、检查与考核、激励约束制度的执行及包括对外投资、关联交易、对外担保、重大事项在内的专项事务最终审核与报备等方面进行统筹管理,控股子公司应严格配合与遵照公司统筹管理制度的要求。

第六条本办法适用于公司及控股子公司,董事、监事、高级管理人员(除《公司法》约定的高管外还包括财务总监及总经理助理岗位人员,下同)对本办法的有效执行负责。

第二章控股子公司管理基本原则第七条公司作为出资人,依据法人治理结构的要求,以股东或控制人的身份行使对控股子公司的重大事项监督管理,对投资企业依法享有投资收益、重大事项决策的权力,控股子公司必须遵循公司的相关规定。

参股控股公司管理办法

参股控股公司管理办法二）参与决策和管理，包括参与股东大会、董事会和监事会的议事和表决；三）行使股东提出的权利，包括股东提案、股东提问等；四）获得信息披露，包括控股（参股）公司的财务报告、年度报告、重大事项及其他信息；五）行使其他股东权利，包括对控股（参股）公司的重大事项提出异议、请求召开股东大会等。

第三章经营管理XXX对控股（参股）公司的经营管理应遵循以下原则：一）依法合规经营，遵守国家法律法规和行业规范；二）规范运作，保护投资者合法权益，提高资产运营质量和抗风险能力；三）加强内部控制，防范各类风险，确保集团整体稳健发展；四）推进产业协同，实现资源优化配置，提高集团整体效益；五）强化人才队伍建设，提高企业管理水平和核心竞争力。

第十三条集团应当对控股（参股）公司的经营管理进行监督和指导，通过股东会、董事会、监事会等渠道，及时发现和解决经营管理中的问题，确保控股（参股）公司的健康发展。

第十四条控股（参股）公司应当依法合规经营，制定科学合理的经营计划和财务预算，加强内部控制，防范各类风险，保障企业健康稳定发展。

第十五条集团应当对控股（参股）公司的经营管理情况进行定期检查和评估，发现问题及时纠正，确保集团整体资产运营质量和抗风险能力。

第十六条控股（参股）公司应当及时向集团报告经营管理情况，接受集团的监督和指导，积极配合集团的各项工作，共同推进集团的健康发展。

第四章资产管理XXX对控股（参股）公司的资产管理应遵循以下原则：一）依法合规管理，保护投资者合法权益；二）实行统一规划、统一管理、统一监督、统一调度；三）加强风险管理，预防和化解各类风险；四）优化资产配置，提高资产运营效益；五）实行全面信息化管理，提高资产管理水平。

第十八条集团应当建立完善的资产管理制度和流程，对控股（参股）公司的资产进行统一管理和调度，确保资产的安全、稳定和有效运营。

第十九条控股（参股）公司应当按照集团的资产管理要求，制定资产管理计划和方案，加强资产的风险管理和内部控制，确保资产的安全和有效运营。

xx集团公司发展战略与规划管理办法

XX集团有限责任公司发展战略与规划管理办法第一章总则第一条为规范XX集团有限责任公司（以下简称“集团”）发展战略与规划的编制与管理工作，提高发展战略与规划管理工作的科学性，根据有关法律法规和集团章程，按照市国资委相关规定，结合集团实际，制定本办法。

第二条本办法适用于集团及所属企业（所属企业是指集团及集体资产协会所属的全资、控股子公司）的发展战略与规划的编制与管理工作。

第三条本办法所称发展战略与规划，是指企业根据国家、XX市的发展规划和产业政策所确立的发展方向、原则、重点等为前提，在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础上,为企业在未来一定时期内持续健康发展所制定的具有指导性、全局性的发展目标和相应的实施方案。

第二章机构设置和职责分工第四条集团董事会为发展战略与规划的审核决策机构，负责审核批准集团发展战略与规划及实施方案；审批发展战略与规划管理的相关制度。

第五条集团董事会战略与投资委员会是集团董事会下设的专门工作机构，为集团董事会审议的与发展战略与规划有关的重要事项进行基础性研究，并提供专业咨询与建议；集团战略管理部承担发展战略与规划的日常管理工作，相关部门根据需要协助管理。

第六条所属企业应明确本企业发展战略与规划的管理机构负责发展战略与规划的日常管理工作。

第七条集团战略管理部负责做好集团董事会战略与投资委员会审议的发展战略与规划方面的提案准备工作。

其主要职责为: （一）负责组织研究、拟定、修订集团发展战略与规划；（二）负责协调、指导所属企业制定发展战略与规划；（三）负责收集整理、评估集团发展战略与规划的实施情况；（四）组织评估、论证、审批所属企业的发展战略与规划；（五）对集团发展战略与规划初稿进行初评，并向战略与投资委员会提交正式提案。

第三章发展战略与规划的编制与管理原则第八条企业发展战略与规划的管理，是指根据市国资委对集团的要求和集团自身发展的需要，以及集团对所属企业的要求,依法对集团及所属企业的发展战略与规划的制定程序、内容进行调整、审批，并对其实施情况进行评估和监督的全过程。

万科集团经营计划管理制度

万科集团经营计划管理制度（MHKG-JH-ZD-003年度经营计划制定流程季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划审核、汇总编卜制子公司季度经营计划审核执行部门季度计划，反＜馈执行情况Y匚总、反馈＞子公司计划执行情况审核一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整编制本部门季度工作计划审核、汇总编制集团季度经营计划下发季度经营~ 计划，监控计 +划执行Y .收集计划执行数据，组织召开月度经营例会1T总结上季度计划完成情况1T键控制点）是否有重大调整项（年度目标或项结束年度经营计划调整流程执行本部门季＞度计划，反馈执行情况广华轩/1万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会一般每季度结束后10 日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据年度经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C组织收集本公司重大计划调整事项季度经营计划制定与执行流程根据岀现的重大差异事项，提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请N审核年度预算调整流程总部经营管理部D中长期发展战略执行与调整流程收集、识别重大计划调整事项提出年度计划调整建议方案组织重新调整或结束下发调整后的年度经营计划季度经营计划制定与执行流程总部其他部门E=般每年7月初开始，当有重大调整事项时才予以调整根据重大差异事项，提出计划调整申请年度经营责任制制定与考核流程总裁F提出年度调整意见总裁办公会1. 目的确定集团及各子公司年度经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实年度经营计划。

2. 适用范围本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。

大型企业集团对控股公司的管理模式及措施

大型企业集团对控股公司的管理模式及措施作者：王海军来源：《今日财富》2018年第17期大型企业集团如何加强对控股公司的有效管理，是企业管理的一个重要研究方向。

如何通过加强对控股公司在顶层发展规划、企业文化整合、战略资源供应等方面的管控，实现企业集团效益最大化，是大型企业集团应着重思考、持续探索的问题。

本文从管理实践出发，对通用管理模式进行了回顾，梳理了大型企业集团对控股公司的具体管理措施，分别从宏观和微观两方面阐述了自己的理解和认识。

一、企业集团与控股公司的关系大型企业集团（以下简称集团）加强对控股公司的管控，处理好集团与控股公司的关系，是实现集团效益最大化的前提，也是保持集团上下一心、高效运作、圆满完成各项经营任务的关键。

集团对控股公司的管理功能可分为服务、指导、监督、控制，要让这些功能真正发挥作用，一方面必须让控股公司感受到集团总部对其发展不可替代的作用，才能让集团和控股公司之间建立起互相依存的关系，并使控股公司对集团下达的目标不打折扣的执行。

另一方面，集团要为控股公司创造良好的工作条件，涉及到控股公司的重要政策和制度，要尽可能公正、全面、客观和准确。

在处理具体问题时需考虑不同控股公司的实际情况，具体问题具体分析。

二、企业集团对控股公司的管理模式（一）操作层面管理型。

集团对各控股公司从战略制定到战略实施各方面均深度参与，无所不管。

战略规划由集团制定，控股公司负责保障实施。

为保证战略顺利实施和战略目标的达成，集团对控股公司的职能管理介入很深。

实行这种管理模式的集团，其各控股公司业务相似程度很高，集团人员规模一般较为庞大。

（二）战略层面管理型。

由集团总部负责整个集团的资产运营和战略规划，各控股公司同时也有自己的业务层次的战略规划，并提出达成战略规划的资源需求。

集团负责审核批准业务层次的战略规划并从总部的角度提出建议，批准其资源需求后反馈控股公司。

在实行战略层面管理的集团中，各控股公司业务相似程度也比较高。

控股集团公司战略规划管理制度

控股集团公司战略规划管理制度
第一章总则 (2)
第二章机构设置和职责分工 (2)
第三章发展战略规划编制原则及依据 (3)
第四章发展战略规划内容 (4)
第五章发展战略规划方案编制、调整流程 (4)
第六章发展战略规划实施与监督 (5)
第七章发展战略规划编制和调整 (6)
第八章发展战略规划文档归档、保管 (6)
第九章附则 (7)
第一章总则
第一条为保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据《企业内部控制基本规范》等，制定本制度。

第二条本制度适用于本公司及控子公司。

第二章机构设置和职责分工
第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划；审议公司发展战略规划方案；审议有关战略管理的政策和制度；决定重大战略事项等。

第四条公司董事会下设发展战略委员会。

第五条发展战略委员会的主要职责包括:
（一）对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。

（二）对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议。

（三）审批公司战略规划。

（四）审批公司战略规划年度调整提案。

（五）审议子公司战略规划，形成决议。

控股集团公司控股子公司管理办法(WORD8页)

控股子公司管理办法第一节*****股份有限公司将通过不断在各行政区域设立子公司（包括分公司），复制商业模式和经营模式，以求迅速扩大规模，获得效益。

第二条为规范控股子公司的运作，保护投资者合法权益，建立、健全法人治理结构和现代企业的运行机制，建立激励约束机制和风险责任机制，根据《中华人民共和国公司法》和《公司章程》的相关规定，结合公司实际，特制定本办法。

第三条本办法所指“控股子公司”是指公司持有其50%以上股权，或者持有50%以下股权但能够控制其董事会半数以上成员，或者通过协议或其他安排能够实际控制的公司。

第四条本办法的具体内容是依法强调和规范控股子公司的股东会、董事会、监事会、经理层等职能机构及岗位的权限职责，明确公司董事会对控股子公司的管理方式及考核办法，使各全资、控股子公司的管理有法可依、有章可循，权责明确、互相配合、互相制约、有序运作。

控股子公司在遵守本办法的基础上，要按照建立现代企业制度的要求，建立健全各项规章制度，明确企业内部管理部门的职责，组织实施各自的生产经营活动。

第五条本办法适用于湖南熊和信豆业股份有限公司所有子公司的管理，控股子公司应严格遵守本管理办法。

第二节重大人事任免程序第六条公司对控股子公司的管理主要通过公司董事会根据投资比例向控股子公司选派董事、监事、高级管理人员、参加股东会等形式进行。

各全资、控股子公司的董事长由公司董事会提名，各子公司董事会全体董事选举产生；各全资、控股子公司总经理、执行总经理、财务负责人由公司董事会提名，各子公司董事会聘用。

控股子公司副总经理在股东提名基础上由各子公司董事会聘用。

其他各级管理人员由各全资、控股子公司总经理提名并经子公司经理层及人事部门考核聘用。

公司对子公司中、高层管理人员的任免拥有一票否决权。

第七条被委派担任控股子公司董事、监事、经理的人员必须对湖南熊和信豆业股份有限公司负责，履行相应的职权，承担相应的责任。

第三节经营管理指标控制第八条公司对控股子公司实行预算管理制度。

XX集团控股(全资)子公司管控办法(集团公司必备)

法XX 能源集团有限公司子公司管控办法XX 能源集团有限公司董事会编号：法二O一八年一月十日目录第一章总则 (1)第二章母公司的职能和义务 (2)第三章母公司的管理程序和方式 (3)第四章附则 (9)第一章总则第一条为规范XX集团有限公司（以下简称“XX集团”）出资人代表管理，维护集团公司合法权益，依据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国企业XX资产法》、《关于进一步推进XX企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》和《XX集团有限公司章程》等有关法律法规和规范性文件的有关规定，并结合集团公司实际，制订本办法第二条本办法所称的母公司指XX集团有限公司，是授权范围内XX资产的产权代表和经营主体，依据产权关系成为授权范围内子公司的出资者，依法行使出资者的权利，并承担授权经营的XX资产保值增值责任。

第三条本办法所称的子公司指由母公司作为出资人单独出资或部分出资设立的具有独立法人资格的企业组织，依法享有包括出资者投资和借贷形成的全部法人财产权，独立核算，自主经营，自负盈亏，对母公司和其他股东投入的资本承担保值增值责任。

（子公司分为全资、控股两类。

全资子公司指由母公司单独出资设立的XX独资公司；控股子公司指母公司为最大股东,并拥有其控制权的公司。

）第四条母公司对子公司的管理应遵循下列原则:（一）以XX资产优化配置和收益最大化为目标，确保XX资产的保值增值；（二）按照市场经济规律依法从事产权经营和管理；（三）尊重子公司法人财产权，保障出资者所有权；（四）在遵循母公司总体发展规划和投资战略方针的原则下,尊重子公司自主经营。

1第五条母公司仅对直接出资的子公司进行管理。

第六条母公司以产权管理、资本经营为主，子公司以生产经营为主。

第二章母公司的职能和义务第七条母公司对子公司实施管理的职能是：（一）管理XX资产的职能。

母公司作为XX产权的授权经营者将依据XX资产保值增值和资产收益最大化的原则，对所属子公司的XX资产进行产权经营、管理和调整。

集团预算管理制度

集团预算管理制度
集团预算管理制度是指一个组织或企业集团为了有效地管理其预算制定、执行和控制
而制定的管理规定和流程。

以下是一个常见的集团预算管理制度的主要内容：
1. 目标设定：集团在制定预算前，必须明确其目标和战略方向，确定预算的总体目标
和指标。

2. 预算制定：集团按照一定的流程和方法，将总体目标分解为各个分支机构或部门的
目标，并制定相应的预算计划。

预算计划包括财务预算、资本预算、人力资源预算等。

3. 预算执行：各个分支机构或部门按照预算计划执行日常经营活动，并及时提供必要
的资料和报告，以便集团层面进行预算执行情况的监控和控制。

4. 预算控制：集团通过制定预算控制制度和方法，对预算执行情况进行监控和评估。

包括制定预算执行报告、进行比较分析、进行差异分析，以及制定相应的调整措施。

5. 预算审批：集团内部设立预算审批程序，对预算计划进行审批和确认。

预算审批程
序一般包括预算编制、预算评审、预算调整等环节。

6. 预算沟通：集团设立预算沟通机制，使各级管理者和员工都理解并参与到预算制定
和执行过程中。

包括传达预算目标和要求、提供培训和指导、进行沟通和反馈等。

7. 预算评估：集团按照一定的周期对预算执行情况进行评估和总结。

评估的结果可以
用来改进预算制定和执行的方法和流程，提高集团的经济效益和管理水平。

集团预算管理制度的目的是为了使集团能够有效地管理和控制预算，提高资金利用效率，增强决策的科学性和准确性，促进集团的持续发展和增强竞争力。

集团化公司管理制度范本

集团化公司管理制度范本集团化公司管理制度的核心在于明确权责、优化流程、强化监控和促进协同。

以下是一份集团化公司管理制度的范本，旨在为管理者提供参考和借鉴。

h2一、组织结构与职责/h2集团化公司的组织结构应当清晰明确，从总部到各子公司、分公司，每一级的结构都应具备相应的管理职能和责任。

总部负责制定集团战略、统筹资源配置、监督子公司运营等核心任务。

子公司则在总部的战略指导下，负责具体的业务执行和市场开拓。

h2二、决策机制/h2集团化公司的决策机制应当既保证决策的效率，又要保证决策的科学性。

因此，建立一个由高层管理者、专家顾问和关键职能部门组成的决策委员会是必要的。

该委员会负责对重大事项进行讨论和决策，确保每项决策都经过充分的分析和论证。

h2三、财务管理/h2财务管理是集团化公司管理的重中之重。

集团应实行统一的财务政策，建立健全的预算管理体系和资金调度机制。

同时，通过内部审计和风险控制，确保资金的安全和合理使用。

h2四、人力资源管理/h2人力资源是集团发展的关键资源。

集团化公司应建立统一的人才标准和招聘流程，实施有效的培训和发展计划，以及公正的绩效评估体系。

通过这些措施，激发员工潜能，提升整体的工作效率。

h2五、业务协同与资源共享/h2为了实现资源的最大化利用，集团化公司应推动各子公司之间的业务协同和资源共享。

这包括技术交流、市场信息共享、供应链整合等方面。

通过建立有效的协同机制，降低运营成本，提高市场反应速度。

h2六、信息化管理/h2在信息技术日益发达的今天，集团化公司应充分利用信息化手段提升管理水平。

建立统一的信息平台，实现数据共享和远程监控，是提高工作效率、保障决策准确性的有效途径。

h2七、法律合规与风险控制/h2集团化公司在全球化经营中必须遵守各国法律法规，防范各种经营风险。

建立法律顾问团队，定期进行合规培训和风险评估，是确保公司合法合规运营的基础。

计划管理办法

计划管理办法计划管理办法该如何实施制定呢?下文是小编收集的计划管理办法，欢迎阅读!计划管理办法一第一条：计划管理体系是以矿长为核心，副矿长、总工和各科室负责人组成的一个计划管理体系。

第二条：生产计划分为年生产计划、季度生产计划、月生产计划、日生产计划。

第三条：计划管理体系的任务1、根据上级下达0的计划指标，编制矿的年度、季度、月份、日作业计划，并提出影响计划完成的问题超额完成计划的措施。

2、掌握、监督、检查、分析各项计划的执行情况，组织计划平衡，修改和调整计划，使计划在生产中起到指导作用。

3、及时综合积累计划的执行情况，进行分析研究，提出准确的统计数字和有关报告。

第四条：年度计划是企业的最主要计划，是考核经济效益，关系职工切身利益的一个关键。

第五条：年度生产计划的编制程序一、计划前的准备工作1、核定各采区的实际生产能力;2、核定计划年度前一年的主要技术经济指标，历史最好水平，企业现有水平。

3、掌握上级下达的各项指标，研究对于落实指标存在的问题和需要采取的措施。

二、年度生产计划的编制1、由总工程师组织编制年度生产计划、基本建设计划以及设备更新、安全技术等年度计划。

2、在矿长的主持下，组织有关售货员对计划进行分析、审核、报请上级批准后落实。

三、计划的落实经上级批准后下达给各采区的年度计划，就成为企业的正式计划，计划中的各项指标就成了考核采区的指标，采区接到计划后，将各项生产指标落实到各班组，并编制完成各项措施。

第六条：季度生产计划，月份生产计划，由技术副矿长编制，矿长审核，生产矿长组织落实。

计划管理办法二第一章总则第一条、为进一步加强和规范公司计划管理，明确公司各部门(项目部)计划管理的职责和任务，使计划能够得到全面贯彻执行，保证公司各项技术经营指标的全面完成，特制定本办法。

第二条、公司的计划管理，实行统一领导、归口管理和分级负责制度。

第三条、计划管理的基本任务是将公司一定时期的任务分解给各部门、项目或个人，并为其在该时期的工作提供依据，为决策目标提供组织保证。

集团项目管理办法

集团项目管理办法第一章目的第一条为了加强集团和全资子公司、控股公司、分公司等其他涉及工程项目建设的单位（以下总称为下属单位）项目上的立项、招标、投资、建设、验收等工作环节的管理，保证工程项目全过程管理符合国家政策法规的要求，提高工程项目管理质量，保证工程项目进度，控制工程项目成本，确保工程项目安全施工，根据国家有关法律法规规定，特制订本办法。

第二章范围第二条本办法所指的工程项目包括集团投资建设工程项目和下属单位投资、新建、改建、扩建等所有限额以上（不小于50万元）的工程项目。

第三章决策机构职责第三条董事会是公司投资决策的领导机构，在工程项目管理中研究和决定的事项如下：（一）负责投资额在100万元以上的工程项目的项目建议书或实施方案、可行性研究等事项的审批与决策。

（二）需董事会决定的其他重要事项。

第四条战略与投资委员会是董事会下设的专门工作机构，为董事会投资决策提供依据。

战略与投资委员会由以下成员组成，主任由董事长担任，负责会议的召集和主持，副主任由总经理担任，委员由主管投资的副总经理、财务总监、项目管理部、财务部经理、工程部经理、审计部经理担任。

战略投资委员会下设办公室，负责投资管理日常工作，办公室设在战略部。

委员会在工程项目管理的职责如下：（一）负责投资额在50万元-100万元的工程项目的项目建议书或实施方案、可行性研究等事项的审批与决策，并提出预审意见。

（二）审批集团开展的工程项目（不包括由下属单位承担建设的重大项目）工程预付款和进度款，审核工程进度。

（三）负责审核招标工程最高限价、工程项目预算价、结算价。

（四）负责集团工程项目的投资后评价工作。

（五）审议集团工程项目年度投资计划。

（六）对工程项目计划，认为有必要提交董事会会研究的，可提交董事会会审定。

第五条集团招标领导小组属于公司内部临时机构，根据招标内容由各职能部门组成，招标领导小组人员构成见附件四，组长或副组长可根据招标事项进展情况可召集会议，讨论招标过程中的相关事宜。

控股企业管理办法

第六条两次会议中间
1、检讨会议开完之后，就是各单位继续执行正常业务及会议主持人决定办理改进工作的项目。协调合作项目，协助项目及研究规划项目的时间，在下一次开会之前，为执行责任内的业务，可自行与相关单位协调，或向主管人员商讨执行方法。
2、检讨会议开完之后，会议主持人应以公司营运盈亏负责人之职责身份，针对急切及重要项目，拔出较多时间，协助及督促该工作项目的责任单位。
2、会议记录应在一天内整理完毕，送交会议主持人核阅（若有记录失实之处，核阅应自动修正），核阅后应复印分发各出席人一份，以
编号
G1X1602
共7页
第7页
控股企业管理办法
供执行。若无法复印分发各人一份时，则应以一份记录传阅各出席人，并要求已阅者签字为据，该份记录最后传回会议主持人，作为下一次检讨会之重要参考资料。在下一次开会时，会议记录人可使用此份资料，逐一宣读决定办理的工作项目。（见第四条-2）
7、会议主持人在听完各部门经理或主任报告完毕后，对改进项目、预期困难及协调合作部份，应请各出席人员充分交换意见，集思广益，然后针对每一项目做出决定，并同时指定执行负责人。（此项目将列入本次会议记录，并在下一次会议时提出追踪检讨）
8、会议主持人对此较重大及复杂的工作事项，一时无法做出明确决定时，可以指定一人或一人以上的出席者，在会后进行研究规划，再向会议主持人提出建议，供其决定，交付特定人员负责执行，并在下一次会议时提出报告。
5、分配新工作任务及权责。
6、增进员工团队精神，培育经理人材。
第二条开会时间
每星期五下午或每星期一上午，每次开会时间为时2小时至3小时，若因公司临时重要事件，无法如期开会时，则另行议定适当时间。
第三条参加人员
1、会议主持人：公司总经理，总经理因公出差无法主持时，则由副总经理或经总经理指定的公司高级干部代行职权。

集团公司发展战略和规划管理办法

集团公司发展战略和规划管理办法(讨论稿)(总15页)--本页仅作预览文档封面，使用时请删除本页--xx公司发展战略和规划管理办法（试行）第一章总则第一条为提高中煤建工集团有限公司（以下简称“集团公司”）发展战略和规划的管理水平，加强发展战略和规划在生产经营活动的指导作用，规范规划编制程序，增强规划决策的科学性和民主性，根据xx的有关规定，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司总部、所属各子公司、区域公司等二级单位。

第三条本办法发展战略和规划是指各单位根据外部环境和内部资源及能力状况，为求得生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对未来一定时期内方向性、整体性、全局性的定位、发展目标及其实现途径和措施的总体谋划。

第四条本办法发展战略和规划管理是指通过战略和规划的分析与制定、实施与控制、监督与评估，以保证集团公司实现发展目标的动态的不间断管理过程。

第五条本办法发展战略和规划体系分为总体规划（集团总部五年发展规划和三年滚动规划）、各二级单位规划（二级企业五年发展规划和三年滚动规划）、职能部门（专项）规划。

集团公司和各二级单位发展战略和规划的总体规划以五年期为编制重点，三年发展规划采取滚动编制的方法，在初始年度制定未来三年发展规划，从第二个规划年度始，相应后推一年，形成新的三年规划。

第六条本办法发展战略和规划应坚持以下基本原则：1.必须坚持从实际出发、科学发展的原则；2.必须符合国家发展规划和建筑行业政策；3.必须突出主业，提升集团公司核心竞争力；4.坚持前瞻性、指导性、可操作性的原则。

第二章组织机构第七条集团公司总经理办公会是制定集团公司发展战略和规划的决策机构，主要负责审定集团公司的发展战略和规划。

第八条集团公司战略发展部是制定集团公司发展战略和规划的工作机构，主要负责集团公司发展战略和规划的编制工作，负责对各二级单位发展战略和规划的指导、审批工作。

第九条集团公司总部各部门和各二级单位是集团公司发展战略和规划的具体实施机构，负责贯彻和实施集团公司的发展战略和规划。

集团管控实施规划方案

行政管理企业文化管理信息管理
采购管理
集团管控价值持续最大化
强大的品牌形象
节约交易费用
集团整体价值持续最大化
可持续发展规模经济效应
财务协同效应业务组合效应
优化资本配置结构共享管理体系
三种管理模式的特点及分析
财务管理型
分权
战略管理型
操作管理型
集权
集团与下属分公司关系以战略规划进行管理和考核，通过总部业务管理部门对下属企业以财务指标进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部的日常经营运作进行管理总部无直接业务管理部门门各分公司经营行为的统一与优化投资回报公司组合的协调发展公司整体协调成长通过投资业务组合结构优化投资业务的战略优化和协调对行业成功因素的集中控制与管理追求公司价值最大化战略协同效应的培育财务控制战略财务控制财务控制营销/销售法律战略规划与控制网络/技术市场延伸人力资源新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性
集团管控实施方案
2011.12
目录
一成立集团的目的二集团总部及下属公司的定位三核心业务管控模式确立四非核心业务管控模式确立五组织结构设计六部门职责七定岗定编八关键管理流程九业绩考核与激励机制
一、目的 1、经营管理升级定位为加速企业发展依据企业经营发展战略需求，经董事会研究决定，成立以集团管控形式的经营管理体制，是未来**企业发展经营管理的重要工作，也是企业做大做强关键之路，依托现有8家公司组成以董事会决策总经理负责制的经营管理体制，对现有正式注册的公司实施以集团管控形式的经营管理模式。 2、集团管控的价值公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级，推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过程中的风险，增加（投融资）财务实力，实现资源（信息、人才、技术）快速反应共享平台。 3、提升**产业价值和社会价值

集团管控方案

集团总部改革方案改革目标：为了整合企业资源、明晰产权关系、拓展投资领域，提高有效决策，做大做强企业，着力打造“女皇”品牌，力求在现有基础上突出集团公司的决策功能，建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应多元化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。

改革思路：一、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。

二、集团总部的主要管理职能根据集团公司的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略。

——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子公司限额以上投资项目。

——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。

——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策、技能深造与激励机制。

——行政管理：负责集团公司各类文件的收发和政令下达，负责集团公司管理制度的制订和修订，负责集团公司企业文化建设，以及对下属各分子公司企业文化的督察和宣贯，负责对集团公司以及各分子公司车辆、食堂、宿舍、网络、环境卫生的监督管理。

——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团所有控股企业资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。

——监控和服务：监控集团总部及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；定期开展对集团内部以及各分子公司的财务审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

置业有限公司行政管理计划管理制度

置业有限公司行政管理计划管理制度
1、全体人员必须围绕部门年度、月度计划开展工作。

2、年度、月度计划由工程配套部经理负责制定。

3、各工程月度计划由分管专业工程师负责起草，提交项目经理审
核汇总，每月20日前报工程配套部。

4、正式计划下达后2日内，由各责任人分解成个人计划，报项目
经理，分解计划中必须包含完成期限、拟采取的措施及存在的困难，需要领导协调解决的事项。

5、全体人员必须认真填写OA,日工作计划必须是月计划的分解及
分部、分项。

6、个人月度及年度考核以计划完成率为主要考核依据。