改制是为了更好地发展

改制是为了更好地发展
张培恩
来源：中国工程咨询网作者：杨新民发表于：2005-8-16 13:14:09
深圳这个中国最早建立的经济特区，总是领中国改革开放之先。

在深圳，有这么一个工程咨询企业，在短短的十年发展进程中，从无到有，从小到大，总资产从400万元创到了7000多万元；在近三年，企业在摸索中成功改制，国有资产全部退出，改制为民营化有限责任公司性质的工程咨询机构，成为我国综合性工程咨询机构最早改制成功的企业，吸引全国许多工程咨询单位前去学习和考察。

这就是在中国工程咨询行业影响广泛的深圳市华伦投资咨询有限公司（以下简称华伦公司）。

华伦公司是如何艰苦创业，积累丰厚的资产，在三年改制中，又是如何克服一道道难关，改制得最彻底、最成功的呢？记者不久前采访了华伦公司董事长兼总经理张培恩，并亲身感受了改制后华伦公司的新气象，试图循着华伦公司改制的足迹，探寻他们成功的奥秘---
地处经济特区，华伦公司成立之初就是企业，咨询业务来自市场，为日后公司改制打下了坚实基础
"深圳速度'曾经风靡一时，"深圳效益'更影响深远，是深圳日新月异迅猛发展的形象表述。

深圳的快速发展，投资建设是不可缺少的一环。

1993年2月，为了更好地做好深圳市投资建设咨询服务工作，时任深圳市计划局投资处处长的张培恩，受命筹建深圳华伦投资咨询公司。

公司成立之时，就是一个相对独立的经济实体，归口深圳市计划局领导，承担一部分政府管理服务职能，主要业务有工程咨询、工程造价咨询、工程建设监理、工程招标代理等。

华伦公司虽属市计划局领导，但与其他归口计划部门领导的综合性工程咨询单位做业务不一样，华伦公司做的业务主要来自市场，因为深圳市政府投资建设的项目，都有规范化管理。

承接咨询业务，都要通过市场化运作才可获取。

所以华伦公司一开始就是走市场经济的路子，紧贴市场的脉搏，很快适应并抓住机遇将业务不断做大做强。

在短短的十年中，华伦公司总资产由最初的400多万元上升到7000多万元，资产增长了近18倍(不含税费)，对于一个市-级工程咨询机构来说，业务来源相对有限，能发展得这么快，这么有实力，确属不易。

用董事长张培恩的话说，华伦公司是靠全体员工的踏实勤奋，艰苦努力，以优质的服务赢得客户、赢得市场、打拼出来的。

深圳是中国改革开放的前沿、实验基地和幅射窗口。

华伦公司也较早处于改革的风口浪尖上。

1998年，深圳市就要求中介机构与政府脱钩。

这样，华伦公司积极响应政府号召，与市计划局和财政局脱钩。

市委、市政府发文，划归市商贸投资控股公司统一管理，资产亦划该公司。

从那时起，华伦公司走出了脱钩的第一步，同时，改制便成了华伦公司不得不面对的首要问题。

改制在探索中前行，没有现成的模式可借鉴，只能根据公司的实际情况，在经济特区特有的政策环境下改制，且咨询业务丝毫没有放松
据张培恩董事长介绍，华伦公司是全国较早进入改制的少数几个综合性工程咨询单位之一。

华伦公司为什么要选择改制的路，一是形势的要求，特别是市场经济发展的要求。

二是企业自身生存、发展的要求。

当时，国家不断出台政策，推动事业单位改革，对中介机构改制要求更紧，真是大势所趋。

而处于深圳经济特区的华伦公司，企业改制是必由之路，迟改不如早改，早改早主动，能为企业发展赢得时机。

但是怎么改，选择哪种方式改，却没有成功的经验可借鉴。

华伦公司不同于一般的事业单位或企业，是一个提供智力服务的中介机构。

改制中，必定涉及到资产属有权和利益再分配问题，涉及到员工持股和下岗失业等问题，华伦公司最初是用政府给的启动资金，通过企业的有效运作和员工的辛勤劳动，把资产雪球越滚越大，但利益再分配就是个难题，很难用标准来衡量。

公司员工谁去谁留，也没有现成合适的执行标准。

所以，华伦公司用了很长的一段时间，在酝酿、寻求合适的改制方案。

2001年初，深圳市人民政府颁布了《关于进一步加快深圳市国有企业改革和发展的实施意见》及其附件，被深圳市人称?quot;1+11文件"，其中涉及到国有企业改革和发展专项资金，管理，企业关闭、破产和改制中富余员工安置，企业在改制重组过程中资产债务处理，国有产权变动审批管理，工商注册登记过程中有关问题的处理，有关房地产问题的处理，公司内部员工持股、经营管理者持股等若干热点问题，都有明确的处理办法和指导意见。

这个文件的出台，对华伦公司改制真是一场及时雨，为华伦公司改制指明了方向。

有了文件作依据，就有了游戏规则，华伦公司便开始制订具体的改制方案。

他们将方案一边报批，一边让员工反复讨论。

到此时，大家才真正感觉到改制是一件很复杂的事情，涉及到每个人的利益、前途和命运，公司所有员工都不得不从各自的角度参照文件规定进行思考，碰撞，最后作出自己的选择。

民意调查在反复地进行，员工都有什么要求，这些要求与政策规定都有哪些偏差。

哪些人可能持股，哪些人可能下岗失业。

持股的人怎么购买股份，有哪些优惠条件。

下岗的人怎么给予经济补偿，政策界限是什么。

一时间，华伦公司员工谈改制热热闹闹，论去留反复思量。

随着改制进入实质性阶段，涉及到公司员工利益分配和去留问题，有些员工不免产生动摇情绪，思想有摩擦，言语有牢骚。

华伦公司领导层本着一切为职工着想的思路慎重处理，尽最大可能解决好国家、集体、个人三者的关系，特别是处理好员工的利益和安置问题。

公司改制，特别像华伦公司选择国有资产退出，一步到位的民营化改制，其实就是一个原公司的结束，一个新公司的诞生，所有员工都面临着重新选择的问题。

继续上岗的人员；他可能会持股，要按照政策及可优惠条件购买，把股份真正落实到愿持股者手中。

下岗的人员就意味着失业，要在政策允许范围内给予职工足够的补偿，让他们安心地离去，谋求新的职业。

公司把条件提出来，让全体员工自主选择，两方面的政策都是透明的。

由于改制方案可操作性强，华伦公司改制进展得比较顺利，到2003年初，新的公司的雏型逐渐明朗起来。

在前后三年的改制过程中，华伦公司领导层坚信发展是根本，是主线，坚持改制、业务两手抓，一边以各种方式尽快推进改制进程，一边采取得力措施拓展咨询业务。

改制犹如一把双刃剑，一方面由于公司资产剥离和转移，裁员在所难免，使一些员工情绪波动，影响工作，带来消极因素，而另一方面，公司可以在改制调整战略之机，整合资源，重拳出击，拓展新的业务空间。

华伦公司近三年之所以改制没有伤元气，业务还在突破性发展，就是因为采取了行之有效的办法抓业务。

以前做业务遍地开花，谁都可以做，改制中华伦公司采取集中资源的办法，加强市场营销部建设，积极开拓咨询市场，紧贴市场脉搏，呼应客户的期望和要求。

争取措施，提高项目建议书、可研报告质量。

同时，除抓好原有业务外，还开始涉猎新咨询业务，比如项目管理和项目代建制业务。

深圳横坪公路新建项目，就是一个代建制项目。

该项目投资额为18亿元，华伦公司为其做建设管理实施方案咨询，方案通过后，华伦公司又为其作择选代建单位，项目分标段施工、管理，一直到项目完工的咨询方案，供政府决策。

市政府有关部门把这个项目当作代建制试点，结果很成功。

另外，华伦公司还在积极开拓业务边界，开始涉足珠江三角洲领域。

珠海联邦制药上市融资系列项目促进了华伦公司走出深圳。

此项目投资额18亿元，是广东省政府审批的项目。

华伦公司为该项目做可行性研究。

这个项目对华伦公司树立品牌和信誉相当重要，公司专门成立了项目工作组，花了三个多月的时间完成了高质量的咨询报告，受到业主的好评。

这个项目的成功，极大地增强了华伦公司走出深圳做业务的信心。

华伦公司近三年业务收入没有因为改制而下降，一直都保持在1000多万元以上，且每年略有刷新，这也充分说明改制虽有风险，但只要方法得当，工作到位，改制就是一种助进器，推动公司向前发展。

改制的路算是走过了，回头看，有几种做法很重要，也是改制取得成功的秘笈
在与张培恩董事长交谈中，他很感叹华伦公司在改制中历经的风风雨雨，真是摸着石头过河，慎之又慎啦。

改制的路算是走过了，现在回头看，有几种做法很重要，也是改制取得成功的秘笈。

到底是哪些重要的做法呢，且听他细细道来。

一是改制的方向和目标必须要明确。

改什么，怎么改，达到什么目的，要有统一的认识。

对于华伦公
司来说，就是要改变产权关系，目的是更好地寻求公司的发展。

公司把这个想法提出来，大家反复思考、讨论后，一致赞成。

二是改制要选择合适的形式，是资产重组(由单一国有主体到多家国有组合)，或是资产混合重组(既有国有资产，又有集体资产和自然人资产)，还是国有资产退出，由纯自然人出资组合。

华伦公司改制前是单一国有产权形式，改制选择哪种形式呢?让华伦公司员工展开讨论充分发表意见。

最后大家认为以内部员工持股，以自然人持有股权形式比较适合华伦公司的现实状况。

三是产权要清晰。

改制之前，华伦公司采取各种方式开展社会调查，并发函邀请一些工程咨询单位人股，得到了积极的响应，大多数单位都愿意入股华伦公司，这给华伦公司改制增添了鼓舞的力量。

华伦公司又征询深圳市国有资产经营等部门的意见，他们一开始要求国有资产控股，其余股份由经营者、自然人持有。

公司开会摸底，职工一致不同意这个方案，认为工程咨询是智力劳动的服务业，不像工业生产，靠资产及生产线运作而创造价值。

咨询业是靠智力劳动服务业主、客户而创造价值和利润的，如国有控股，很难体现公司资产增值后的利益合理再分配，也不符合国家要中介机构与政府彻底脱钩的精神。

要么不改，要么就彻底改，一步到位。

最后，公司通过资产评估上报审批确认，在市产权交易中心挂牌交易，主管部门、国有资产管理部门最终批准了华伦公司采取员工个人持股的方式进行改制。

四是要妥善处理奸国家、集体、个人三者的关系，这也是华伦公司改制中最重要最关键的一环。

作为公司决策层和主要领导人，既要对国有资产负责，保持国有资产保值不流失，又要使公司持续发展，更要对员工的利益负责，按照政策，给有条件的员工配股，给下岗分流的员工以经济补偿。

解决好这三者的关系，其他问题就相对好解决了。

公司把条件和要求提出来，将政策、游戏婊 诿鳎 ┰惫ぷ灾餮≡瘛Ｑ≡裣赂诘模 词姓 娑ǎ?5岁以下的职工按工龄一年补助一个月的工资收入，各种社会保险一次补清，同时鉴订协议，与公司解除劳动关系，两年内找不到工作的，可到市劳动社会保障部门领取失业救济补助。

选择持股的，实行持股自愿、风险共担、利益共享的原则，按照有关规定购买公司股份并与公司重新签订劳动合同。

下岗的只能拿经济补偿，与持股无关；持股的只能按比例购买股份，不能有任何补偿，二者只能选其一，可谓界限极为分明。

公司对员工的选择设定最后期限，有些职工迟迟下不了决心，到最后两小时才与公司签协议(如果不签协议视同自动放弃)。

最后，公司有三分之二的员工选择了下岗，三分之一的员工留下来持股。

对选择下岗的职工，公司愿意多补偿一点，毕竟公司的效益是大家辛勤劳动获得的，他们为国家也为华伦公司做出过贡献。

从感情上讲，也应该这么做。

但这也有政策界限，不能超越，市政府也要全面平衡，对上报的员工材料审查很严，都按规定和条件审核批准。

下岗员工中，最后拿到经济补偿多的有20多万元，少的只有几千元。

我们分析这些员工选择下岗的心情是很复杂的，从各自的角度都有不同的考虑。

有的本来就想重新选择工作，这是一次机会：有的想有补偿就应该拿，有的是考虑自己的业务不太适合华伦公司，有压力和危机感，到时还筹钱买股份，不合算，且持股也不一定够条件；有的则是根据自己的年龄和工龄考虑，怕日后被老板炒掉，就以退为安。

对留下来持股的职工，公司也尽可能为他们争取多一些优惠。

持股份多少是根据员工的工龄、学历、职称、贡献等诸多方面进行量化打分决定的，公司员工占股份比例最高的在30％以上，最低的也有3％。

公司员工买股个人出资最多的有一百多万元，最少的也有十几万元，且都是用现金购买，不能用资产抵押。

在这三分之一的持股员工中，我们分析过他们的心态也各不相同。

有的是看见华伦公司的发展前景，愿意出资承担风险，认定只要公司发展了，就会水涨船高，个人的利益也有保障，这是主流。

有的是对持股认识有偏差，认为持股就有优越感，地位比人高，结果公司员工不认账，与个人期望值不相符，产生某种失落感。

还有的是关心公司的未来，担心自己投的钱能不能收回来，能不能产生好的效益。

他们更多地关注公司老板的谋略和能力，参与意识非常强。

现在，公司真正持股份的人还不足所有员工的三分之一，没持股的人一部分是原来留下来的，一部分是新招聘的。

在华伦公司，员工持股与没持股都一样平等，大家在公司这个平台上施展才华，各尽所能，各尽其责，为了一个共同的目标，把每一项工作做好。

持股人的股份是相对稳定性，但也允许有变化，可能有退出的。

新来的员工，业绩不错，表现突出，贡献显著，也可在适当时候人股。

公司的股份是一潭活水，流动就有生命力。

以上四点是张培恩董事长在漫长的改制过程中摸索、总结出来的深刻体会，亦或就是成功改制的秘笈，
相信它不止适用于华伦公司，对其他打算改制和正在改制中的工程咨询单位，也是有启发和借鉴意义的。

华伦公司改制是产权所有制的变更，这是改制的根本。

而公司现代企业制度的建立，才是公司发展的关键
华伦公司经过前后三年的改制，于2003年上半年完成所有改制程序，正式工商注册登记，以崭新的形象面世。

机制是新的，办公环境是新的，人们的精神面貌也是新的。

走进华伦公司，你会深深地感到，华伦公司已经发生了质的变化，隐隐约约可触模到一个现代企业的跳动脉搏。

公司严格按照《公司法》规范运作，实行董事会领导下的总经理负责制。

公司进行了机构精简重组，削减行政后勤冗员，减少业务成本。

将原有9个部门精简为6个，设有总经理工作室、总工程师室、市场营销部、工程咨询部、企业资源部以及财务室等，最大限度地实现资源共享和有效利用，明显提高了工作效率。

建立和完善了各项管理规章制度，尤其是分配制度。

个人收入与业绩挂钩，按劳取酬，多劳多得，避免了大锅饭和平均主义，极大地调动了员工的工作积极性，再没有窜岗、聊天的现象，员工更加敬业了。

公司目前的人员结构更趋年轻化，平均年龄在30岁左右。

本科以上学历的员工占到90％，既有硕士生，又有海外留学生和NBA工商管理专业人才，还有从香港工程咨询行业归来的高级人才。

真是人才济济，前途不可限量。

公司的企业文化也开展得有声有色，每天必有的下午茶就是一道诱人的风景。

每到下午四点钟，聚精会神干了近一天工作的员工会聚集到一起，边品茶，边尝点心，畅谈各自的见闻，交流工作体会，心情既轻松又畅快。

每个星期五下午茶后，一周由专家，项目负责人或公司领导讲业务知识及素质教育培训，一周组织员工搞文体活动，从不间断，这既使员工达到了学习业务．铸造素质的目的，又放纵舒缓了心情，锻炼了体魄，增强了公司的凝聚力。

在华伦公司逗留的时间是短暂的，但华伦公司改制后所形成的新景观、员工所呈现出的新风貌给我的印象是深刻的，作为我国综合性工程咨询单位第一个改制成功的企业，由改制而焕发出来的勃勃生机，以及他所经历并摸索出来的成功经验，本文最多也只表述其一二，请向往者实地走访华伦公司，定会有更多的收获。

我们坚信，华伦公司的改制，只是我国综合性工程咨询单位改企转制的序曲，雄浑的乐章即将伴随着大幕的拉启而奏响。

《中国工程咨询》杂志记者：杨新民。