四两拨千斤的领导是如何授权的
企业员工激励的“四两拨千斤”之法
企业员工激励的“四两拨千斤”之法这是一篇由网络搜集整理的关于企业员工激励的“四两拨千斤”之法的文档，希望对你能有帮助。
企业员工激励的“四两拨千斤”之法在工作中，很多企业都提出“如何激励人”的咨询需求，希望在组织内部更好地调动积极性。
大家都知道调动人的积极性没有一招鲜，但有一件事确实可以起到四两拨千斤的作用，那就是解决内部公平性的问题。
根据我的观察，绝大多数的中国企业做岗位价值评估项目都不是很成功。
中国企业实施岗位价值评估为什么难，为什么成功几率小?我个人认为关键是有以下几点原因：一、能否理解岗位价值评估的深刻内涵岗位价值评估就像一把尺子，能够衡量不同岗位的价值。
这里要强调一下不是以“人”为中心。
岗位是因为承担了某些职责而存在的，这是我们衡量岗位的基础。
而这个责任就是它能多大程度上影响企业最终的业绩，影响的性质是直接影响还是间接影响，以及在这个过程当中它有多少决策要做。
因为每个岗位的责任不同，它们所代表的价值就不一样。
岗位价值评估的出发点就是岗位承担的责任，那么，岗位承担的责任怎么来的呢?往上看是从每个部门承担的责任承接下来的，再往上看，跟企业的战略责任是一脉相承的，由此形成了责任的层层分解和落地。
如果没有这样的分解和落地，直接实施岗位价值评估没有任何意义。
除了岗位责任之外，还要包括另外两个维度，即岗位任职者需要具备什么样的专业知识和技能来履行所承担的责任，和任职者需要解决什么问题。
这决定着不同岗位的不同价值。
二、能否在公司最高层有高度共识只有那些真正的高层团队，每个高层团队成员都站在公司的视角考虑问题，将自己视为公司最高管理团队的一员而不是分工领域或板块的一把手的时候，才能真正在高层达成共识并有效向各层级员工传递正确的信息，从而真正推动岗位价值评估。
岗位价值评估成功的关键并不是技术或方法论的问题，其最大的难点在于最高管理层如何达成共识。
通常组织的高层很难就岗位的重要性问题达成共识。
每位高层管理者都分管着不同的领域或板块，或多或少都会站在分管领域或板块的立场来考虑岗位责任的重要性，而大部分情况是他们都认为自己部门的责任和岗位最重要。
领导说服下属的技巧有哪些
领导说服下属的技巧一领导说服下属的技巧二设身处地，将心比心。
俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。
许多说服工作遇到困难，并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地据守本位，不替对方着想。
如果换个位置，被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者，劝说和沟通就会容易多了。
领导者在劝说下属时，尤其应注意这一点，并自觉地运用到工作中，清除无形的情绪障碍。
譬如，在人事调动上，必然有条件好的部门与条件差的部门，先进地区与落后地区的区别，某些具有畏难情绪的同志一旦被调往条件较差的部门或地区，就可能产生意见，不愿意“挪窝”。
这时，领导自然要出面做工作，他可以这样进行劝说：“你在原岗位上干出了一番成就，大家有目共睹。
如果我是你，我也不愿意走。
但是，大家都不服从调动，如果你是领导，你怎么开展工作呢?当然，就我个人来说，我愿意你留下来，但是，新岗位更需要你这样的人才，这是集体决议，我无法更改，更何况这也是一次锻炼的机会，我相信你会比在原岗位上干得更出色。
你不要担心在岗位上扯皮的事多，有什么难以解决的问题可以来找我，我帮你协调处理。
”由于领导者站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，使他心甘情愿地把天平砝码加到领导这边。
领导说服下属的技巧三求同存异，缩短差距。
平级之间、上下级之间或多或少都会存在“共同意识”，作为领导，为了有效地说服同事或下属，应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与被劝说对象之间的心理差距，进而达到说服的目的。
一位心理学教授曾说：“无论什么人，只要有人明白指责他们的意见是错误，他们将立即发生反感，而且种下不可更易的决心。
一个人的信念，常常是在不知不觉中发生的，但是要有谁想来打消我们那种信念时，我们一定会十分坚决地全力来保护。
当然，这种保护并不是保护意见本身，却全为了自尊心的不愿屈服。
”由此看来，领导者要说服别人，就要设法缩短和别人之间的心理距离。
管理者三项基本技能
管理者三项基本技能办理者三项基本技能企业员工一般对领导者有较高的期望，而领导者的表示却常常不如员工之意，尤其是一些企业领导者经常在以下五个方面犯错误：未给予恰当的反馈；未能积极倾听或让员工参与到决策过程中来；未能对员工、任务及情境使用恰当的领导型态（督导过度或督导不足）；未制定清晰的目标；未能培训和发展企业员工。
领导者的这种实际表示是不利企业发展的。
领导者应该具备和提高的三项核心技能：绩效办理技能、建立伙伴关系技能和人际沟通技能。
绩效办理技能使一线领导者能够为员工设定清晰的绩效目标，明确达成该目标的奖励和认可过程，在适当时机给予员工批评和反馈。
建立伙伴关系技能帮忙一线领导者更加准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿，并按照具体情境采取恰当的领导型态。
人际沟通技能包罗有效沟通的能力、积极倾听、保持每位员工的自尊且同时达成工作目标。
而有效沟通是成为高效领导者，特别是一线领导者的关键技能。
然而，不少企业的多数员工都认为，领导者最大的不足正是缺少这种关键技能——沟通能力。
其一，绩效办理技能所有一线领导者都必需具备的第一项技能就是绩效办理——为员工设定清晰的目标，时刻关注员工的绩效表示并适本地给予反馈。
很多人会说人人都知道绩效办理。
那么为什么绩效办理仍然是很多领导者所面临的巨大挑战呢？原因在于时间。
领导者未能留出足够的时间来对直接下属的绩效表示进行充分办理。
由此带来的结果就是，员工并不能在其关键目标任务和实际表示上获得领导者及时恰当的反馈。
要帮忙员工成功，领导者就必需关注他们表示的.细节所在，而掌握细节的关键在于与员工进行频繁且非正式的沟通，无论是表彰还是批评，不要等员工淡忘了以后才提起。
要达到每日绩效办理要求的领导者，就必需想办法增加与直接下属在一起沟通的时间。
成功的一线领导者与员工进行更加频繁且非正式的沟通。
这样彼此间的对话才能更生动，领导者所提出的建议才能更及时有效。
成功的一线领导者不是比及一年一度正式的绩效面谈时，才把所有的表彰或批评说出来，而是与其直接下属每两个月、每周甚至每日进行沟通，讨论他们的绩效表示、发展的需要和未来的目标。
领导干部如何有效授权
领导干部如何有效授权领导用人之道，重在明责授权。
授权是领导者的“分身术”，因为人的精力是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投入相同的精力。
领导干部即使再有本事，也不可能独自做好一切。
授权艺术的灵活有效运用是领导者成功和取胜的重要法宝。
因此，领导者要有自己的工作重点，把精力放在主要工作上面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些事情则只需授权下属来完成。
什么时候授权、授权到什么程度、什么时候收回等，都有许多学问，掌握领导授权艺术对做好工作十分重要。
每位领导者都应在具体实践中不断探索、总结，并将授权艺术与领导实践活动有机地结合起来，融会贯通。
一、有效授权的意义一是有利于领导者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事，做好战略决策。
如果一个领导事无巨细，事必躬亲，一概亲自过问，亲自处理，必然使自己陷入繁杂的日常事务之中，耗费过多的时间和精力。
精明的领导者应当是“大权集中，小权分散”。
二是有利于充分调动和发挥下属的工作积极性与创造性。
调动下属的积极性除了物质利益手段外，另一个重要手段就是给下属授权，使其发挥管理才干。
下属会因此觉得自己得到了上级的信任，有一种感情上的满足感，通过努力取得成果，也会产生自我实现感。
三是有助于培养下级管理人员。
管理水平的提高需要实践，管理实践必须有权。
授权是有意识培养下级管理人员常用的方法，对有才干、有前途的管理人员有意识地委以重任，授予权责，可使其在管理实践中，通过自身的努力逐步提高管理水平，逐步成长为优秀的管理者。
四是有利于提高工作效率。
恰当的授权，使领导者有更多时间精力抓大事，也可弥补领导者精力、能力之不足，调动下属的主动性、积极性和创造性，便于各司其职，各尽其责，防止职责不明而出现推诿扯皮、争功诿过现象。
五是有利于形成和谐友好的组织团队。
恰当地授权可改善上下级关系，相互信任理解，形成合作共事、互相支持的组织团队。
二、有效授权的障碍领导者的权力欲过强。
有的领导者事事都要亲自拍板，才觉得是权力的有效运用，才能显示自己是有权力的人。
领导人授权的艺术与技巧
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领导人最重要的工作定战略、定制度以及定团队，其他的工作应授予给下属。
只有这样，才能充分调起下属的积极性。
领导人不敢授权或者不愿授权给下属，下属的积极性就会受到很大的打击，久而久之团队的积极性与战斗性就会大幅度的下滑，绩效下滑是自然而然的事情。
领导不愿授权的原因有很多，有的领导太在意拥有权力的那种感觉，这是人性无可厚非。
权力这东西诱惑确实很大，几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑，一旦拥有再失去是非常痛苦的。
但领导人必须清楚，授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性，也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。
权力授出去并不是说收不会来，领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。
在我看来，有的领导人非常害怕授权后的失落感。
很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为，这种方式只适合企业初创期。
当企业规模逐渐增大时人数不断增长时，那种亲力亲为的方式显然已经不适合了。
领导人即使再努力下属不努力或者积极性调不上来，又如何能完成战略目标？！我有时会开玩笑：如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。
虽然这是个笑话，但却反映了一个道理：如果领导人很忙下属很闲的话，这个公司处于非常危险的局面。
这让我想起了三国时期的诸葛亮，诸葛亮为了蜀国的事业，可谓“鞠躬尽瘁死而后已”。
后来主簿杨颙上言：“夫为治有体，上下不可相侵。
譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足。
其家主从容自在，高枕饮食而已。
若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成，岂其智之不及婢仆哉？失厚家主之道义。
借力发力,四两也能拨千斤
借力发力，四两也能拨千斤借力发力，四两也能拨千斤如果我们每个人都雇佣比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。
——奥格尔维美国奥格尔维?马瑟公司总裁——广告业的创始人奥格尔维在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。
“这就代表你们自己，”他说：“请打开看看。
”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；打开它，里面还有一个更小的……最后一个娃娃上放着奥格尔维写的字条：“如果你永远都只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。
如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。
”俗话说得好：借力发力不费力。
懂得借力发力的人，就能够以小搏大，以弱胜强，以柔克刚，就能够四两拨千斤。
一个小男孩在他的玩具沙箱里玩耍。
沙箱里有他的一些玩具小汽车、敞篷货车、塑料水桶和一把亮闪闪的塑料铲子。
在松软的沙堆上修筑公路和隧道时，他在沙箱的中部发现一块巨大的岩石。
小家伙开始挖掘岩石周围的沙子，企图把它从沙箱中弄出去。
他是个年龄很小的孩子，而岩石却相当巨大。
手脚并用，结果没有费太大的力气，岩石便被他连推带滚弄到了沙箱的边缘。
不过，这时他才发现，他无法把岩石翻过沙箱的边墙。
小男孩下定决心，手推、肩挤、左摇右晃，一次又一次地向着岩石发起冲击。
可是，每当他刚刚觉得取得了一些进展的时候，岩石便滑落了，重新掉进沙箱。
最后，他伤心地哭了起来。
这整个过程，男孩的父亲在起居室的窗户里看得一清二楚。
当泪珠滚过孩子的脸庞时，父亲来到了他面前。
父亲的话温和而坚定：“儿子，你为什么不用上所有的力量呢？”垂头丧气的小男孩抽泣道：“但是我已经用尽全力了，爸爸，我已经尽力了！我用尽了我所有的力量！”“不对，儿子，”父亲温和地纠正道，“你并没有用尽你所有的力量，你还没有请求我的帮助。
”父亲弯下腰，轻松地将岩石搬出了沙箱。
古人说：“下君之策尽己之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。
”在成功学上，奥格尔维法则可进一步引申为“借力法则”。
《问责领导》四两拨千斤的管理艺术
《问责领导》四两拨千斤的管理艺术P5：7——9一个组织要恢复或获得良好的机能，其制度和结构必须处于良好状态，并必须根据战略的变化而进行调谐。
P7：14——19如果随意把一个目标或任务抛给员工——而不清楚地设置关联关系，不保障完成任务所必需的资源，也不提供恰当的结构体系——然后就拿他们是问，这样的做法是破坏性的，它将引发消极负面的情绪和行为，并蔓延开来导致对恰当的、不可少的问责也做出消极负面的回应。
P10：12——14员工无论何时都必须做好调整，以与组织中其他所有人的工作相适应，从而实现组织利益的最大化——哪怕其自身的工作会因此而更加困难。
P12：12——13管理者还有责任阐明并提供员工完成其任务所必需的资源。
P14：1——7优秀员工对于如何既能完成QQT/R方面的目标任务又能改进程序和维护资源，感到乐此不疲。
对QQT/R式任务安排的界定过程也不能本末倒置，它应当是管理者与下属之间进行积极、热情、双向讨论的结果、以辨明下属如何采取既雄心勃勃又切实可行的途径，支持管理者实现其QQT/R任务安排。
P17：16——20管理者应当为确保其下属在为组织增添与其岗位所要求的水平相称的价值、不断提高员工工作的效能而接受问责和应责。
管理者通过反馈和指导做到这一点，以帮助每个员工系统地拓展技能知识水平，开阔视野，提高修养，深化承诺，增强工作的成熟性。
P19：9——11当员工不清楚自己的问责应责义务或者缺乏履行自己的问责应责义务所必需的权利时，他们就会退回到自己的个人责任心。
P21：6——10一个员工如果努力工作却不能取得所希望的效果，或者要以同事、下属、组织付出相当的代价才能取得所希望的效果，它可能就是在本着责任心行动。
对这样的员工，你必须首先重新审视其问责应责关系，将其置于企业目标的关联关系之中。
P24：7——15好的层级体系存在于合理地设置管理层距的组织之中，这些组织合理地确定了岗位职责，岗位上充实着才能与职责相当的人员。
领导授权的技巧
领导授权的技巧基于信任信任，是授权最起码的基础，如果缺乏了信任，授权就无从谈起。
如果，你对你将要授权的人，缺乏充分的信任，最好不要授权给他。
绝不可为了满足公司授权的要求或顺应“潮流”而勉强为之。
选准对象正确授权选择正确的人，是授权关键的第一步。
你应该将权授予，那些重品德、有能力的人。
在授权之前，你应对他们进行细致的考察。
所有可能被授权员工的特点、长处、强项、弱势，你都应该了然于胸。
明确目标你必须使你的员工，明确了解，你期望达到的目标及期限。
至于，达成目标的过程和方法，你不必进行严格监督，更不应逼迫他们按你的工作方式行事。
除非员工提出要求，你也大可不必进行过多所谓的指导。
当然，必要的进程控制，还是必须的。
授权的重要性授权，是为了员工能更好地完成工作任务。
必须给他们权力，包括：了解信息、分配资源、动用经费、组织人员、灵活安排时间及一定的决策权等。
授权不授责当你给员工分配任务时，千万别忘了：授权并不意味着成败与你无关，你永远都是最终的责任者，你也应勇于承担授权的责任。
不能授权的事情不要把你不喜欢或棘手的事情，分配给别人。
如果，非要如此，你所能得到的，只是员工的不满和众叛亲离。
不可授权的事情许多事情是不能让别人代劳的，如制定预算、绩效考核、冲突处理、人事调整等。
当然，还包括：棘手的任务、机密的工作以及你自己都还不确定的事情。
对上级授权大多数管理者只对下属授权，而精明的管理者从不放弃授权给上级的机会。
不要心中有愧，帮助你完成工作，也是他的主要职责之一。
授权的风险控制无论是信任还是授权，都存在一定的风险。
因此，授权过程中的风险控制是必需的。
要形成一个授权的监督机制，依靠完善的授权管理制度，对授权的相关人员进行约束。
授权后每隔一段时间，都要对授权的进展情况，进行检查、评估。
并，根据需要采取必要的对策。
对不同能力的员工，授权控制的程度也要有所不同。
“二四原则”打造高效领导者(上)
“二四原则”打造高效领导者（上）经营管理10-21 0925：技能一：绩效管理技能所有一线领导者都必须具备的第一项技能就是绩效管理——为员工设定清晰的目标，时刻关注员工的绩效表现并适当地给予反馈。
人人都知道绩效管理，为什么绩效管理仍然是很多领导者所面临的巨大挑战？原因在于领导者未能留出足够的时间来对直接下属的绩效表现进行充分管理，员工不能在其关键目标任务和实际表现上获得领导者及时恰当的反馈。
要帮助员工成功，领导者就必须关注他们表现的细节所在，而掌握细节的关键在于与员工进行频繁且非正式的沟通。
成功的一线领导者不是等到一年一度正式的绩效面谈时，才把所有的表扬或批评说出来；而是与员工进行更加频繁且非正式的沟通，讨论他们的绩效表现、发展的需要和未来的目标，这样彼此间的对话才能更生动，领导者所提出的建议才能更及时有效。
技能二：建立伙伴关系技能当目标明确且管理双方已经能够定时进行沟通以后，领导者下一步的任务就是去准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿水平，然后依据实际情境采取恰当的领导型态。
员工在相关任务中是热情的初学者，是信心不足且技能水平一般，还是过去就成功完成过该任务，或者已经对该任务驾轻就熟？不同的员工需要领导者给予不同的管理型态。
初次接触一项工作任务时，员工通常不具备相关的知识和技能，这时大多数员工需要领导者采取指令式的领导型态。
他们需要知道工作目标是什么，怎样去完成。
随着工作能力的提高，员工的工作意愿会下降。
这时，领导者应采取教练式的领导型态——继续帮助员工提升技能，并给予高度支持以提高其工作意愿。
随着工作能力继续提升，多数员工将步入一个自我怀疑的阶段。
这些员工需要的是支持式的领导型态，他们需要被倾听，需要获得更多鼓励，而不是大量指导，因为他们其实已经具备了完成任务的能力。
最终，员工将达到最后一个发展阶段，具备足够的工作能力和工作意愿。
这时领导者应采取的领导型态是授权——给员工更多的自主，因为他们已有足够的能力和意愿去完成工作任务。
有效的授权方法和技巧
有效的授权方法和技巧大纲一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发2.从下属的角度出发二、授权概述1.授权的定义2.授权的意义3.授权的方法4.授权的原则5.授权的评估6.有效授权应具备的心态和技巧知识点汇总T01：领导干部需要授权的理由T02：授权的定义T03：授权的意义T04：授权的方法T05：授权的原则T06：授权的评估T07：有效授权应具备的心态和技巧正文21世纪是一个信息时代。
面对日益复杂多变的社会环境，面对由于科技飞速发展、信息量巨增而导致工作量倍增的各项管理活动，各级领导干部尤其是较高层次的领导干部应该如何应对、如何与时俱进、如何科学发展、如何探索有效的领导方法和手段，把自己从繁重的工作中超脱出来，从而保证有更充足的时间统领更高层次的规划决策、资源整合、内外部协调等工作。
一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发在现实工作中，我们经常会听到这样的对话或抱怨：“最近太忙了”、“到现在午饭还没吃呢”、“马上还有个会”等等。
对很多领导干部来讲，忙碌的状态已经成为他们工作和生活的主题。
长期以来，人们对领导干部正面地评价很注重“勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨”，所以很多管理经验丰富、专业能力资深、责任意识强、有主见、能够快速决策的上级主管，往往习惯于事必躬亲，遇到某些责任重大、时间又非常紧迫的工作时，又担心下属会出错、担心下属可能不愿承担责任等，于是仍然选择亲力亲为。
这样下来领导者会越来越忙，精力分散、思维反应变慢，甚至让他们不堪重负、产生工作倦怠，部分领导更会因为顾虑而拒绝更多地接受工作或将工作再深入地开展下去。
最经典的案例莫过于家喻户晓、妇孺皆知的旷世英才诸葛亮，他为了蜀汉的复兴，日理万机、事必躬亲，甚至“亲校簿书”，发挥着卓越的行政管理才能，但终因操劳过度而英年早逝，享年只有五十四岁，比曹操少活了12年，留给后人的是诸多感慨与无限的遗憾。
在著名的《出师表》中，诸葛亮向刘禅写到“臣受命之日，寝不安席，食不甘味”，说明当时的他已经在心理和身体上都承受着巨大的压力。
权力如何下放：真正领导者的“授权”指南（管理必读）
权力如何下放：真正领导者的“授权”指南（管理必读）作者｜张三丰分享｜领导者管理笔记「ID：GoT oLead 」失败通常是负担过重造成的。
即使领导者有能力把事情做得非常完美，但当管理者们承担了超出能力范围的事情时，团队也无法做出应有的业绩。
这只会让人泄气，失去动力、浪费时间，而且非常烦人。
让我们来深入了解一下授权，并了解如何充分掌握它。
01什么是授权?授权既不是魔术也不是火箭科学。
授权的真正含义是：工作分工和权力分配。
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。
即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。
组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。
授权是管理人的重要任务之一。
有效的授权是一项重要的管理技巧。
然而，大多数平庸的领导者所担心的。
他们误解了授权的真正含义，以为授权会剥夺他们权力。
事实上，权力的划分和分配就像是给了整个团队在他们自己的工作上自主权。
但他们的控制也仅限于此。
上级对所有员工仍有最高的权力。
授权使上级的工作量最小化。
工作被分解成更小的任务，并分散在整个团队中，这样每个人都可以在同时工作，以更少的时间完成项目。
在目标管理中，授权的必要性具体表现如下：1、授权是完成目标责任的基础。
权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。
2、授权是调动部属积极性的需要。
目标管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目标来是实现的。
目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。
3、授权是提高部属能力的途径。
目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。
实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。
在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。
“授权式”领导：将权力授给能够胜任工作的人
“无为而治”是道家的政治哲学，主要是说统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少干预，顺其自然，垂拱而治，这样做就会收到“无为而无不为”的效果，使社会得到大治。后来，他们进一步把这一原则用在君臣关系方面，于是便发展成一套颇具特色的帝王权术学。
用现代管理学的语言来诠释“无为而治”的含义，它是组织中一种至高的管理艺术，在此种管理艺术的指导下，领导者通过合理授权，组织成员无论其职位的高低和职务的差异，都能充分发挥其潜能和智慧，成员的自由和尊严得到充分的尊重，成员的个人意愿能与组织的目标一致，从而达到一种既能实现成员个人需求又能实现组织目标的和谐状态。
近几年来，全球企业正在经历一场转折，即以前的家族式企业中一人独裁的集中控制方式，逐渐被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行，公司的领导者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于公司的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。例如，松下电器的创始人松下幸之助的话就很耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才，企业的发展才会如虎添翼，进而取得更大的成功。
四两拨千斤，千斤力在后。意思
四两拨千斤，千斤力在后。
意思
四两拨千斤，千斤力在后。
中国人都喜欢这句话：四两拨千斤。
很少有人知道这句太极拳的拳谚后面还有那么一句：千斤力在后！意思是说：要想四两拨千斤，必须先练就千斤之力！
无论是中国武术的借力打力也好，物理学意义的杠杆原理也好，都告诉我们这个道理，要想拨动一千斤，最起码要有两千斤的力量，千斤顶原理就很好的说明了这个道理。
大家都想花小钱，办大事，每天琢磨着事半功倍的讨巧法，很少有人愿意花大把的成本来培养自己真正的实力。
中国古语的另一句叫：一力降十会。
意思是说：一个力气很大的人，可以战胜十个会武艺的人，也就是说在绝对实力面前一切计谋都是没用的。
一些老板喜欢这样跟员工说：三个和尚没水吃，所以公司的员工是越少越好。
三个和尚的故事本身讲的是如果企业没有制度的制约，事情是做不好的，但是被这些个老板偷换概念成了员工越少越好，员工少了，业绩就好了，奖金就多了，因为分钱的人少了。
然后韩信用兵，多多益善的道理就讲不通了，给员工施加更多的压力，让他（她）们兼职再兼职，然后人力成本省了，于是老板的压力暂时减轻了，也多了一些笑容，等这些个员工不堪重负辞职时再说吧。
一些老板还喜欢用赵云带5个士兵战胜20万魏兵来励志，不过经本人用心考证，历史上并无此事。
四两拨千斤，从物理角度分析就是利用了杠杆原理。
如同阿基米德所说:给我一个支点，我能撬起地球。
在国际单位制引进之前，在我国"两、斤"也曾是力的单位。
投机取巧或许是人类的本性，不过胡乱的往大海里扔上几块小石头是起不到什么作用的。
理想可以很丰满，不过现实往往骨感，一切还是要凭实力说话的。
领导者授权的原则和方法
领导者授权的原则和方法（一）把握领导方向，掌握授权原则在授权的过程中，领导者必然会碰到集权与分权的矛盾。
要想在集权与分权的对立中把握二者的统一，在授权时必须坚持以下原则：1.明确职权范围原则。
领导者要授权，必须首先弄清职权范围，这是授权的前提。
否则，就有可能将本属他人的权力当成自己的权力授予下属，这种超越自己职权范围的授权，必然造成权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右关系和团结。
2.逐级授权原则。
领导者只能在纵向系统上逐级授权，下授一级。
即只能对自己的直接下属授权，绝不可越级授权。
既不可代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予给下级的下级，也不可代替自己的下级把权力授给他的下级。
否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，增加矛盾，会造成领导工作的被动。
3.因事择人，视能授权原则。
授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。
决不可不顾工作需要，或超越下属能力和水平所能承担的限度，“因神设庙”，把授权当成对下属的一种奖励或搞任人唯亲。
要防止大材小用，小才大用，有才不用和无才宠用。
领导者必须知人要有眼力，善任要有魄力，做到量才任职，视能授权，以充分发挥下属潜能。
4.权责明确、责权同授原则。
领导者向自己的下属授权时，必须向下属交待清楚与被授权力相应的责任，保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
同时，领导者把所属的一部分权力授予下属后，仍然对其所履行之工作负有总体责任。
权力虽然可授，责任却无可旁贷，只有上下相互监督、责权明确，领导工作才会富有成效。
5.信任授权原则。
领导者是在认为下属可以胜任之后才把权力授予下属的，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。
但是信任又不等于放任，授权后还必须对被授权的下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。
领导者如何实现有效的授权(最新整理)
领导者如何实现有效的授权摘要：在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多事务性工作。
有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办;有些事情忽然来到，不办不行，必须妥善安排;有些事情必须上下结合，共同去办。
作为领导者，不可能也没有能力去总揽。
授权也是一样，必须按照急缓程度把工作交由下属去办。
除此之外，还应明确授权的对象和授权的方法、明确授权的目标、不重复授权、将权力与责任相结合并对授权进行监督和控制。
关键词：领导者授权有效方法“授权”这一管理理念已经得到了社会上绝大多数领导者的认可，经证明它是一种有效的领导方法。
很多单位或企业在管理中运用“充分授权”这一管理理念取得了空前的成功，大大促进了单位或企业的发展；但同时我们也看到很多单位或企业因为授权而出了问题，带来毁灭性的打击。
那么，同样是授权，为什么结果却迥异呢？看来，授权也并不是一件容易的事，是有严格的要求的。
该如何进行有效授权，是一个令领导者深思的问题。
经过调查总结，我认为领导者实现有效的授权应做到以下方面：1、确定授权的对象和授权的方法在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。
通过分析，我们一般可以将员工分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法，因人制宜，分类施教领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。
同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
2、确定目标是有效授权的灵魂亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的奋斗目标”。
唯有目标才能有方向，才能有动力。
但目标的大小也要有尺度问题。
意思就是说根据自身条件和状况，制定一个可行性高、切合实际的目标。
假设是一个企业领导者，他分别采用下面两种授权方式：第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。
四两拨千斤的生活事例
四两拨千斤的生活事例在我们的日常生活中，常常能遇到一些看似困难重重的情况，但通过巧妙的方法和策略，却能够以小博大，轻松化解难题，达到四两拨千斤的效果。
比如在邻里关系中，有这样一个故事。
老张和老王是多年的邻居，但因为一些琐事产生了矛盾，两家的关系一度非常紧张。
老张想缓和关系，却又不想直接低头认错，觉得没面子。
于是，他想到了一个巧妙的办法。
在老王生病住院时，老张默默地帮老王照顾了他家的花园，修剪花草，浇水施肥。
老王出院回家看到焕然一新的花园，心中的怨气顿时消了大半。
老张这一小小的举动，没有花费太多的力气和金钱，却成功地化解了两家之间的矛盾，可谓是四两拨千斤。
在教育孩子方面，也有这样的例子。
小王的孩子特别调皮，不爱学习，总是沉迷于电子游戏。
小王夫妇苦口婆心地劝说，甚至打骂，都没有效果。
后来，小王改变了策略。
他不再强行禁止孩子玩游戏，而是和孩子约定，如果孩子每天能认真完成作业，并且学习成绩有所提高，就奖励他一定的游戏时间。
孩子为了能多玩一会儿游戏，开始主动学习，成绩也逐渐提高了。
小王这种巧妙的引导方式，比之前的强制手段效果要好得多。
在职场中，同样存在着四两拨千斤的智慧。
小李是一家公司的普通员工，在一次重要的项目策划中，他发现了一个关键问题，但是直接向上级提出可能会引起一些同事的不满。
于是，他选择在小组讨论时，以请教的方式提出自己的疑问和想法，让大家共同探讨。
最终，他的建议被采纳，项目得以顺利推进，而他也因此得到了领导的赏识。
小李通过这种委婉的方式，既解决了问题，又避免了不必要的麻烦。
在家庭理财方面，也能体现四两拨千斤的作用。
老张夫妇一直想攒钱买一辆新车，但家庭收入有限，日常开支又比较大。
他们没有选择拼命节省，而是对家庭的消费进行了合理规划。
比如减少外出就餐的次数，购买打折的生活用品，利用业余时间做一些兼职工作等。
通过这些小小的改变，他们在不降低生活质量的前提下，成功攒够了买车的钱。
再说说健康生活方面。
小赵一直想减肥，但又不愿意去健身房进行高强度的锻炼。
企业领导授权的三大秘笈
企业领导授权的三大秘笈前言：在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。
授权并非意味着使其他人权力更大，相反，授权使我们所在的机构更加高效。
授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境，但遗憾的是，不少企业领导都陷入了授权的误区......随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业领导者；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！俗话说：“明主好要，暗主好详。
主好要则百事详，主好详则百事荒。
”（《荀子·十一王霸》）聪明的老板善于抓住要点（纲领和战略），而愚笨的老板却喜欢（事无巨细一齐抓）事事都管周详。
老板善于抓住要点（大政纲领），一切事情都可以（落实到位）处理周详；老板喜欢（事必躬亲）事事都管周详，结果是一切事情都容易荒废。
著名领导力训练专家谭小芳老师表示，一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。
然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。
否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。
这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。
这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。
可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。
职场上领导们常用的三大驭人术
职场上领导们常用的三大驭人术自古以来，无论在官场还是战场，中国人就喜欢把各种权谋之术表现的淋漓尽致。
无论是在官场还是在职场，作为领导者都是“七分治理人，三分管理事”，职场上领导既要管理下属、还要应对平级和领导，所以在工作中难免会用一些权术治理下属、谋取升迁，本就无可厚非。
那么作为一名下属呢，当你看清领导们的那些权术而不被套路时，那你也就距离升迁、做领导不远了。
今天咱们就来说一些职场上领导们常用的那些权术和套路1、相互制衡，假人制人。
制衡之术是古代帝王们最常用的权术之一，帝王们在提拔了一个重要官员或设立一个重要机构的时候，一般都会很快的给他们制造出一个对手，让他们之间相互监督，相互制衡。
时不时的还会挑拨压制他们，防止一家独大，功高盖主的局面产生，其实这也是再稳固自己的政权。
职场上的领导门也常用这一招，比如他们会私下跟你说，我听你同事反映说你最近上班老是迟到呀？怎么回事呀？你听到这句话就会最先怀疑和你关系不好的同事，认为有人打你小报告。
其实有时候只是领导的一个心理战，领导的挑拨离间是故意要激化你和某人的关系，从而达到分化你们，让你们之间相互制衡的目的，此举目的是以防你们之间相互联合，让他的工作难以展开。
领导一般就会在中间做和事佬，既维持你们的制衡关系，而又不会让你们彻底决裂。
2、画饼充饥，卸磨杀驴。
在一个公司里，尤其是一个创业期或者起步发展期的时候，公司里的员工是最累的。
一方面老板通过画饼充饥拉拢人心，吹嘘着公司就像我们大家的孩子，共同呵护成长，大家熬过眼前的黑夜前方就是黎明，殊不知大多数员工都累死在了黎明前的黑夜里。
老板一方面拖欠着员工的工资，一方面又给你描述一个美好的蓝图，还承诺公司上市后给你个总监做做。
记住，这只是领导的承诺，领导的承诺千千万不要当真。
老板给你画饼大多是想剥削员工，时不时的给你打针鸡血，让你心甘情愿的为他起早贪黑的加班，让员工和他一起承担风险，这样的老板跟着也没什么前途。
就好像古代的大将军出征前皇帝承诺给你封侯一样，“杯酒释兵权”还算好的，怕就怕你有钱没命花，“三分天下”的时候说你谋反，你真的就白忙活一场了。
授权的方法与原则
学习导航通过学习本课程，你将能够:●了解授权的方法与原则;●了解授权的表现时机;●了解授权在管理中的重要性。
授权的方法与原则一、掌控授权的方法当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该是授权的准确时机。
例如,客户投诉需要现场马上进行处理,这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理想办法解决客户的抱怨，想办法不把事情变大。
员工代表公司拍板后，再上报，这个过程被称为“一线员工的授权”。
１.授权时机有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时,就应该认真考虑是否需要授权.综上所述，授权的时机表现在以下几个方面：第一，领导过忙、业务过多、不在现场或处于紧急情况时；第二，想培养接班人时;第三，完成特定任务后，向下一个目标挑战时。
2。
行之有效的方法领导在给下属授权的过程中要掌握行之有效的方法,以便于授权的价值体现。
一般而言,授权的方法分为：充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。
充分授权充分授权也叫一般授权，指上级在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并能进行创造性工作。
以这种方式进行授权并非上级向下级指派特定任务，而是上级向下级发布一般工作指示。
不充分授权不充分授权也称为特定授权,是指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。
弹性授权弹性授权，又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。
制约授权制约授权又叫复合授权，是把某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生相互制约的作用,以免出现疏漏.与此同时,领导在授权的过程中，针对四种方法也要提出相应的管理模式,概括起来:内容型、行为型、结果型、人文型.要点提示授权管理模式：①内容型;②行为型；③结果型；④人文型。
3．权力下放的四层次领导者权力下放主要包括四个层次。
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四两拨千斤的领导是如何授权的
--明阳天下拓展培训在某些组织中，权威不可动摇，领导发号施令，员工遵照执行，上级叫干什么，下级就干什么—下级逆来顺受，努力取悦上级以换取认可和奖励，保住职位。
然而，一些有思想、有主见的员工则不甘心这种逆来顺受和团队氛围，愤而离开了企业。
在这样的组织中，团队创造力将逐渐萎缩，新的可能性就被框定在一个狭小的范围，“千里马”永远也不会跑出来。
在这样的组织中，尽管管理者知道，授权是更高效的领导方法，但他们却不愿、不能这么做。
授权是基于一种充分信赖的心态，对自己、对他人信赖。
缺乏信赖的人不会授权，而是将权柄牢牢抓在自己的手中。
而以授权的形式进行领导还必须有效，所谓有效在于授权者要有一定的策略：既相信被授权者的品格与能力，又相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外。
归根结底，有效的授权是对自己的信赖；而无效授权则会浪费资源和时间，甚至可能产生风险。
通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作。
一方面，领导者从权力的烦恼中走出来；另一方面，被授权者增加了自主性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。
有效授权为企业/ 组织带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业
绩。
企业的最高领导者应帮助权力拥有者看清权力的本质，引导和鼓励有效授权。
因为有效授权其实需要一些技巧。
首先，要以良好的心态对待人才。
以良好的心态对待人才，这要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。
很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少了，而是有才能的人不知道到哪儿去表现，不知道谁才是真正的明主。
战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴。
这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增。
这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。
其次，要克服“我的周围没有好的人才”的想法。
现实中，有很多管理者都认为自己身边的人都不堪重用。
如果有这样的心理，该怎么办呢？
一是审视自己的求贤之心是否真诚。
很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流而不得不表现自己求才的姿态，其实他根本不是真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会掩盖自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。
二要看自己是否找对了地方。
一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：组织内部、别的组织和专业人才培训机构。
许多管理学
研究者都认为，组织应首先从内部选拔人才。
一方面因为内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作；另一方面，从内部选拔还可以对成员起到激励作用。
三要确立客观的人才评价标准。
选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。
但组织在制定标准时，经常陷入完美主义的误区，妨碍人才的选拔。
招聘全才一来很有难度，二来需要支付的代价过高。
其实在现代社会高度分工、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现这一原则，即使是统帅全局的人才，也存在弱项。
反过来，如果标准定得太低，就走进了选拔人才的另一个误区：委曲求全。
标准太低等于不定标准，符合条件的人数太多，组织就无法找到真正合适的人才。
有效授权不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。
有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。
因此，有效授权不等于将权力授给其他人后，授权者撒手不管或者对局面失去控制与把握。
那不是有效授权，而是盲目放权。
在授权的同时，还需要设立严格的监督机制，以监管权力的运用，从而使授权更加有效。
授权者的掌控力不是靠权力，而是靠自身的影响力。
通过有效授权使自身的魅力不断加强，影响力不断扩大。
从这个意义上讲，授权是成就别人，也是成就授权者。
授权是有效地将一部分工作转交给他人，是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态，要有伯
乐之心，授权才能最有效。