5 WHY工具分析表
5why分析法表单
参考编号:
日期:
客户:
零件号/零件名:
公司名称:
问题描述:
改正措施日期和负责人Fra bibliotek为什么？
使用该路径分为什么该特定问题会发生？
根本原因
A
为什么？
为什么？
使用该路径分析为什么该问题没有被检测到？
为什么？
A
B
为什么？
为什么？
为什么？
使用该路径分析为什么管理体系会允许该问题发生？
为什么？
B
为什么？
为什么？
C
为什么？
为什么？
C
为什么？
问题解决日期:
与客户沟通日期:
如工艺过程中有更改，断点日期:
质量体系整改措施完成日期:
教训:
分析工作表
摸清目前状况
活动(步骤)
他们知道了什么?
他们做了什么?
识别出问题
验明问题
分解问题
定出原因点
(图象定位)
摸清问题的倾向
(你问了哪些问题?)
原因调查
活动(步骤)
他们知道了什么?
他们做了什么?
识别/确认直接原因
问“5个为什么〞，以找出与问题相关的
具体的根本原因
问“5个为什么〞，弄清为什么
问题没有被发现，问题到了客户那里
问“5个为什么〞，弄清为什么
“系统〞出了问题
采取临时性的措施，保护客户
实施整改措施，
防止问题再次发生
跟踪并审查结果
001反省会记录表(5WHY分析表)
问题点
why2
why3
why4
why5
根本原因
对策
更换主轴同步皮带 后，在设置主轴定位 角度过程中发现系统 参数确认按键坏、主 轴不能定位及定位角 度不准确等问题。
检查主轴定位一转信 号接近开关及线路； 正常
主轴不能定位，系统报警9081；无法 正确检测到电机传感器一转信号。
系统参数确认按键坏
5why分析树图展示系统参数确认按键坏更换主轴同步皮带后在设置主轴定位角度过程中发现系统参数确认按键坏主轴不能定位及定位角度不准确等问题
关于加工中心300-501主轴维修问题的5Why分析
时间： 2017 年 9 月 13 日 提出人： 梁广才 单501在加工过程中，主轴同步皮带断裂，周良华等人进行主轴同步皮带更换；更换后在设置主轴定位角度过程中发现系统参数确认按键坏、主轴不能定位及定位角度不准确等问题。 5Why分析树图展示
5个WHY分析法
一、简述5个为什么分析，也被称作为“什么-为什么”分析法。
它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起：1、恰当地定义问题；2、不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问；3、解释根本原因以防止问题重演；二、问至少5个“为什么”文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）。
1、5个为什么分析，类似于原因-和-结果图表，在不希望得到的结果发生前可以用它来“集体讨论”这种结果的潜在原因；2、5个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题；3、5个为什么分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根源调查；4、5个为什么图表用来鉴别和证明问题和根源之间的因果关系链（3个P），即：（1）、为什么问题会发生？（各部分）（2）、为什么问题会触及到顾客？（保护顾客）（3）、为什么“体系”会失败？（过程）三、大野耐一运用5个“为什么”分析工具案例丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。
有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。
于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。
”二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。
”三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。
”四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。
”五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。
如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
四、后记“连问五次WHY”并非什么妙法,不过一再追问为什么?就可以避免表面现象,而深入系统根本原因,也可避免其它问题。
5Why分析表(案例)
XX电子有限公司5Why分析表（案例）产品名称A型针车型问题描述针变形分析日期2018.3.9 不良数量55000PCS/180PCS/4PCS 不良率 2.2000% 发生场所进料检验生产批号2018.3.2a.过程工艺、检验、零部件状况追踪检查说明1、是否遵循SOP的工艺条件、作业流程？☐是□否 4、是否使用了经验证合格的零件？☐是□否2、是否使用正确的设备（含条件）及工具？☐是□否 5、技术规范是否符合、验证且培训？☐是□否3、人员是否培训并鉴定？□是☐否6、生产期间的环境状况是否有区别？□是☐否7、运输包装是否符合标准书要求？☐是□否 8、其它，说明：说明：进行5WHY分析时，参与人员应尽量全面，如设计开发、工程（生产技术）、生产、品保、采购、业务、班组长、作业人员；过程中应采取开放式的以事实为原则，并结合采用脑力激荡法等方式进行。
b、根本原因分析（5个为什么）：发生原因：第1个为什么？直接原因①为什么会发生电镀变形答：电镀卡槽内卡住撞击变形流出原因：第1个为什么？直接原因①为什么OQC没有管控到答：未尽职责第2个为什么？直接原因②为什么品质监控没有终止不良发生答：已发现不良实行全检，未能追踪第2个为什么？直接原因②为什么全检员工没有管控到答：技术培训不达标第3个为什么？直接原因③为什么电镀之后发现问题不能完全解决答全检过程中QC没能对全检之后的产品进行仔细抽检第3个为什么？直接原因③为什么发现不良没有严格管控答：监督不足第4个为什么？直接原因④为什么决定全检还不能控制不良答：控制不到位，OQC没能管控到第4个为什么？直接原因④为什么新进员工对产品认知不够规范答：经验不足第5个为什么？根本原因⑤为什么QC未跟踪追查不良答：不够细心第5个为什么？根本原因⑤为什么发现问题对策不够彻底答：包装人员不够认真负责c、问题点无法再现，根本原因查找1、现品分析（可采用环境试验、老化验证、模拟试验、客户或供应商场所验证、对手件上试验、实车验证等）：机器运行正常，生产模具一次成型下落不会发生变形，电镀之后发现不良变形。
故障分析方法与工具(5Why和鱼骨图分析法)
根
因
原因
关
4Why?
系
原因/影响关系
链
5Why?
原因
根本原因
2.5Why问题解决方 式
若问题答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。
注意原因的细分：
问题
直接原因 原因 原因
根本原因
直接原因
原因
原因
原因 根本原因
原因 根本原因
3.经典案例（1）
丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真 正原因。 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多 次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
2.鱼骨图类型
整理问题型
各要素与特性值间不存在原因关 系，而是结构构成团系。
原因型
鱼头在右，特性值通常以“ 为什么……”来写。
对策型
鱼头在左，特性值通常以“如 何提高/改善……”来写。
3.鱼骨图分析法步骤
（1）决定问题的特性。 简单说特性就是“工作的结果”。首先，对团队成员讲解目的， 然
后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。
故障分析方法与工具
一、5Why分析法
丰田生产方式创始人大野耐一总爱在车 间走来走去，停下来向工人发问。他反复 就一个问题，问“为什么”，直到回答令 他满意，被他问到的人也心里明白为止— —这就是后来著名的“五个为什么”。
5Why分析法简单说就是深度分析法，也被称作 为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来 识别和说明因果关系链。它的根源会引起恰当地定 义问题。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，问： 我已经找到问题的根本原因了吗？ 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问 题联系起来吗？ 这个链通过了“因此”检验了吗？ 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？ 确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些 问题，问： 为什么我们有了这个问题？ 为什么问题会到达顾客处？ 为什么我们的系统允许问题发生？
PSG(问题解决小组)5why分析标准表格
P D C A
A P C D
1 2 3 4 5 6 7
A P C D A P C DA P C DA P C D A P C D
A P C D
KPI 数据追踪
PSG
PROBLEM SOLVING GROUP
计划：问题定义，验证原因，确定解决方案（解决方案是什么，什 么时间做，谁来做） 检验：在实施后进行检验，如果问题点不在发生，则说明这个解决 方案是有效的
开始日期 : 机器 : Page 2
解决方案
做：行动执行，解决方案的执行
推行：及时生效执行（约2周内）将解决方案推广的其他区域
日期确认 N° 日期 原因 解决方案 /行动 预计完成时间 实际完成时间
备注
P D C A
A P C D
1
2
A P C D
3
A P C D
4
A P C D
5
A P C D
6
A P C D
7
A P C D
8
A P C D
9
A P C D
长期解决方案
日期确认 N° 日期 原因 解决方案 /行动 预计完成时间 实际完成时间
有效的管理工具之一----5WHY
有效的管理工具之一-------5 WHY管理部王红丽由于工作原因，经常看到各厂部在经营分析会资料中对没有达标的KPI指标项目进行原因分析，并制订对策，大部分看到的原因只是分析了问题的表面现象，并没有深入分析到问题的根本原因。
比如：某工厂某个月计划达成率没有达标，原因分析是“设备模具异常较多”。
显然，这是很不到位的，还能继续问下去，如：为什么设备模具异常较多？是人为操作不当造成的？还是没有按计划维护保养造成的？是自然损耗造成的？异常主要存于哪些模具哪些设备哪些产品？等等，很明显所给出原因离根本原因还有相当遥远的距离。
品质管理有很多的应用工具，比如：柏拉图、直方图、6σ、DOE、SPC、FAME、MSA、A3报告等等……，这些主要用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平，在这里为大家介绍一个适用所有行业所有岗位，更适用于分析解决问题的工具----5WHY。
5WHY，顾名思义“5个为什么”，最早是由丰田佐吉提出来的，后来在丰田公司作为培训教材内容之一。
就是当我们面临生产、品质、管理等问题时，至少要连续提问题5个为什么（不限于5个，或多或少，找到根本原因为止），其实5WHY就是一种解决问题的思路和方法，让我们在查找问题原因时多问几个为什么，如古语所说“打破砂锅问到底”，若能做到透过现象看本质，追本溯源，抓住事物的根源，再制订出的措施不仅能减少很多的精力，还可节约大量的金钱投入，并且还能够收到四两拨千斤的效果。
有一个非常著名的故事《杰弗逊大厦长寿之谜》：美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久,建筑物表面出现斑驳,后来竟然出现裂纹,采取若干措施耗费巨大仍无法遏止。
政府非常担忧，派专家们调查原因,拿出办法。
后来报告交上来写明调查结果：最初以为蚀损建筑物的原因是酸雨。
研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀的作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑，受酸蚀损害严重。
常用的品管工具----5why分析法
➢使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：
◆临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？
➢实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：
✓纠正措施会防止问题发生吗？
➢跟踪并核实结果。问：
◆解决方案有效吗？
◆我如何确认？
2020/4/19
35
6、5why分析法的应用案例
案例1：为什么机器停止运转
现在
WHY
问题
紧急处理
WHY 真因
一次因（近因）
治标对策（暂时）
过去
WHY 真因
WHY
真因
改善 行动
WHY 真因
5Why是： 一种用不断问“为什么”来找现象的根本原因的
方法。 一种对现象 生的可能原因有效进行分析的方法。 一种基于客观事实寻找根本原因的分析方法 一种穷究的因果分析方法，不是只找出最具影响
➢如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？ ➢确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些问题。 ➢为什么我们有了这个问题？ ➢为什么问题会到达顾客处？ ➢为什么我们的系统允许问题发生？
2020/4/19
34
5、5why分析法的应用步骤
第三部分: 改善对策、防止再发
➢步骤 8: 采取明确的措施来处理问题 ：
➢步骤 2: 澄清问题
接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问： 实际发生了什么？ 应该发生什么？
➢步骤 3: 分解问题
将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么？ 还有其他子问题吗？
2020/4/19
30
5、5why分析法的应用步骤
步骤 4: 查找原因要点
焦点集中在查找问题原因的实际要点上。需要追溯来了解第一手的原因要点。问： 我需要去哪里？ 我需要看什么？ 谁可能掌握有关问题的信息？
5WHY简单表格
判断
符合标准 直接相关
评价
以确定哪些因素是有关的。
确认
可能引发的根本起因
为什么？
确认
到根本原因。 到根本原因。
注：在“判断栏”内如果因素与问题有关，则填“ O” ，无关填“ X” 判断栏”内如果因素与问题有关，则填“ 无关填“
问题点： 5W 查找造成此问题的根本原因 为什么？ 确认 可能引发的根本起因 为什么？ 确认 可能引发的根本起因 为什么？
可能引发的根本起因
注：在“确认”栏，如果确认为是根本原因，填“ O” ，不是则填“ X” ，直至找到根本原因 确认” 如果确认为是根本原因， 不是则填“
采用5Why 样式，具体如下：
问题分析（可采用因果树分析或柏拉图分析） 问题分析（可采用因果树分析或柏拉图分析）:
因果树分析：问题为什么会发生(问题产生 机料法 因素 控制点 标准 好件 坏件
标准OK 标准
分析的焦点和行动计划必须基于真正的原因。分析真正的原因的一个好方法是开始一个新的FTA以确定哪些因素是有关的
5Why分析法(完整版)
Why？ 4 原因4
问题点识别（大的、模糊的、复杂的）
阐明问题
已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5 根本原因 纠正措施 吸取教训
Why？ 5
根本原因
纠正措施
精选2021版课件
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
原因和检查类似事故，以事实为基础确认直接原因。 问： • 问题为什么发生？ • 我能看到问题的直接原因吗？ • 如果不能，我猜想潜在原因是什么？ • 我怎么核实最可能的潜在的原因？ • 我怎么确认直接原因？
精选2021版课件
5Why
第二部分 — 原因调查： 第七步：使用“5Why”调查方法来建立一个通向根本原因的 原因/效果关系链。 问： • 处理直接原因会防止再发生吗？ • 如果不能，我能发现下一级原因吗？ • 如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？ • 我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？ • 处理这一级原因会防止再发生吗？
精选2021版课件
5Why
第二部分 — 原因调查：
第七步：如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。 在必须处理以防止再发生的原因处停止， 问： • 我已经找到问题的根本原因了吗？ • 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ • 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联 系起来吗？ • 这个链通过了“因此”检验了吗？ • 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？
精选2021版课件
5Why
5Why分析法检查清单：
□ 把握现状 ____提 取 问 题 ____澄 清 问 题 ____遏 止 问 题 ____想 找 原 因 要 点 （ PoC） ____把 握 问 题 趋 势
5Why分析表
√写下您
认为的造 成“D”
Ｅ
的第一要
因
创建日期： 作者：
⑤Why…为什么会发生A？
√写下您
认为的造 成“E”
Ｆ
的第一要
因
原
因
追
究 区 域
因为“B"所 以造成了“A ”吗？
√YES
√NO
√重做
因为“C"所 以造成了“B ”吗？ √YES
√NO
√重做
因为“C"所 以造成了“D ”吗？ √YES
√NO
√重做
要 因
√工厂名称：
√产 线名 称： √产 品名 称：
①Why…
的第一要
因。
【改善主 题】
②Why…为什么会发生A？
√写下您
认为的造 成“B”
Ｃ
的第一要
因
【问 题点 】
Ａ
③Why…为什么会发生A？
√写下您
认为的造 成“C”
Ｄ
的第一要
因
④Why…为什么会发生A？
因为“D"所 以造成了“E ”吗？ √YES
√NO
√重做
因为“E"所 以造成了“F ”吗？
√YES
结束
√NO
√重做
※针对“F”
的主要原
因讨论并 对 记载对策 策 方案。 区
※通过实
施对策方
案来验证
验 证 区 域
“A”的问 题点是否 真的能解 决。
転載禁止 ＷＡＤＡ技術士事務所
证 区 域
転載禁止 ＷＡＤＡ技術士事務所
5Why分析 一种根本原因分析工具
4
经典案例-杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀
除了拉上窗帘，还有没有其它的解决办法呢：
1.）使用没有腐蚀性的清洁剂 2.）捕杀燕子 3.）杀死蜘蛛 4.）杀死房间内的昆虫
5
大野耐一的Why-why
问:机器为什么停了? (机器超负荷,保险丝断了) 问:为什么会超负荷? (因为轴承润滑不充分) 问:为什么没充分地润滑呢? (因为润滑油泵供油不足)
问:为什么会供油不足? (因为泵轴磨损已经摇晃了)
问:为什么磨损了呢? (因为没加过滤器，进去了粉屑)
6
Why-Why根本原因分析
7
Why-Why分析法
常用的根本原因分析工具：
头脑风暴 鱼骨图 Why-Why分析 阿波罗分析法
5Why分析法，也被称作Why-Why分析法，它是一种诊断性技术， 被用来识别和说明因果关系链，用来分析事件发生的根本原因。
9
Why而非Where
检查
设备突 然停了 电磁阀 不工作
检查
螺 线管 没电压
检查
线圈烧 坏了
采取行动
更换线圈 和螺线管
第一步
现象(结果) 原因
第二步
现象(结果)
原因
现象(结果)
原因
• 确认故障的位置 • 如果只是换部件的话，线圈 会再次被烧坏
• 持续地分析直到线圈被烧的
根源被找到被理解
10
Why-Why分析–员工在M8/M9摔倒碰伤
12
Why-why 分析表 –单线程
日期：2014.07.08
现象
团队：
问题分析
肖军队
成员：
对策
哪里
怎么了
Why
Why
Why
5Why分析表格
图纸——进料——焊接——机加——装配——性能检查——外观检查——包装——出货
2. 5WHY分析 原 不良现象 因 序号 分 析 1 尺寸超差 ②存在着急完成任务的 ②生产任务紧，急于赶 心态 生产进度 序号 改 善 对 策 1 2 3 改善对策 零件精加工时要先用卡尺进行校对，再用千分尺精确读数 加强质量意识、三检制度的教育，尤其是晚上加班三检制度执行，加强员工责任心教育 日常合理安排任务，减少临时插入的任务，降低劳动强度，避免赶工期现象 ②加班时大家都在赶生 产进度 ②近些日加班较多 完成日期 2015.12.3 2015.12.3 2015.12.3 ②年终订单多 改善部门 机加二厂 生产部 生产部 改善确认 刘 洋 李东林 刘 洋 合理安排生产进度 备注 已闭环 已闭环 根据实际需要而定 根本原因 1WHY ①千分尺读数看错 2WHY ①精加工前没用卡尺校 对，直接进行千分尺检 验 3WHY ①进行了自检，没有及 时进行互检 4WHY ①加班劳动强度较大， 易产生疲劳 5WHY 贯彻执行好三检制 ①生产进度安排得紧张 度，加强职工质量 意识。 预防再发生对策
5WhБайду номын сангаас分析表
合同号 不 良 信 息 不良分类
尺寸
15-112
外观
名称
性能
阴极体2
变形
变形 其他（ ）
发生日期
2015.12.3
现品区分
研发品
常规品
不良内容：外径Φ 71-0.05～0.1，实测为Φ 70.5，超差严重。
处理方案：属研发品，故未做修复，技术部 经理签字放行。
1.
工序步聚表述（对发生及流出工序用红色单独标出）：
注：首次实行5WHY分析，此表为样表，以后表格为手写
五WHY分析法
02 5WHY的实施步骤
正确案例分析
正确案例分析
02 5WHY的实施步骤
案例1-杰弗逊纪念馆
杰弗逊纪念馆墙面破 损情况很严重
why
经常用化学性质很强烈 的清洗液对其进行清洗
why why
为了清除大量的鸟粪
被黄昏的灯光所吸引 why
3-why 为什么不知道手册规定？
依据上一年的报告为模板来写的
4-why 为什么模板与手册不符？ 模板中没有手册依据和控制项
5-why 为什么没有手册依据和控制项？
模板的管理没有相应的规范
04 5WHY演示
步骤3、制定对策
短期措施： 修订2014年福州机务部安全质量分析“事件汇报材料，增加手册中的相关 要求内容。 长期措施： 制定模板管理规范，包括在模板中必须有填写手册依据及符合性的页面。
系统为什么 没防住？
为什么?
教训:
根源
为什么? 为什么? 为什么?
为什么? 为什么? 为什么?
为什么? 为什么? 为什么?
纠正措施
日期
A
A
B
B
CC
02 5WHY的实施步骤
第2步的要点
怎么问问题很重要！ 原则：导向可控的解决方案
02 5WHY的实施步骤
错误案例分析
02 5WHY的实施步骤
案例：由一个人摔跤引出的故事
五WHY分析法
目录
: contents sub title : contents sub title
01 / 5WHY简介 02 / 实施步骤 03 / 5WHY练习 04 / 5WHY演示 05 / 5WHY注意事项
品质分析工具5why
【QC小组工具】5WHY法(2010-12-03 16:04:53)转载标签：杂谈[编辑]什么是为什么一为什么分析法？为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。
不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
解释根本原因以防止问题重演。
文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原)。
5个为什么问题解决方法在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。
这个方法有4个主要部分：•把握现状。
•原因调查。
•问题纠正。
•通过“差错防止”过程进行预防。
把握现状在方法的第一部分里，你：•识别问题•澄清问题•查找原因要点(PoC)原因调查在方法的第二部分里，你可以引导一次5个为什么的调查来识别根本原因。
•针对明确的问题。
•针对为什么没有发现问题•针对为什么系统允许问题发生问题纠正在方法的第三部分里，你：•采取明确的措施来纠正问题。
至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。
通过“差错防止”过程进行预防在方法的第四部分里，你：•采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。
•铭记吸取到的教训。
“5个为什么”漏斗5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。
你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
问：我知道什么?步骤2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。
为得到更清楚的理解，问：•实际发生了什么？•应该发生什么？步骤3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
•关于这个问题我还知道什么？•还有其他子问题吗？步骤4: 查找原因要点(PoC)现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。
5Why分析法
应用高级工具
•7
5WHY定义及由来
•8
什么是5WHY分析 5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一
种探索问题原因的方法。 对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧
跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源
被确定下来。
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？” –为什么？”
•9
5WHY分析法的由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出幷在丰田公司广泛 采用，因此也被称为丰田5问法。
5个Why报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野奈一，来源于 一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰 到问题至少要问5个为什么。
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问 题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
2、对缺乏的能力 作出说明以便发现 问题
3、重视潜在的系 统性问题
格式易懂
1、5Why图表会把 因果路径简单地呈 现出来
2、因果会被概括 成摘要而不需要技 术细节
大众语言
1、不是所有人都 十分精通6个西格 码术语 2、使将来的参考 书和问题指南更容 易理解 3、既考虑顾客的 满意度又兼顾厂商 的发展
系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改
善业绩，但并非唯一的途径。
问题比率
100
➢ 5why ➢ 3 C（问题/原因 /对策）
经验证明，多数工作 问题可用简单的方法 予以解决。关键在于
纪律性和实施。
➢ 系统的问题解决方法 ➢ 传统的质量控制工具
50
➢ 试验设计 ➢ 田口法