标杆房地产集团员工考核制度

标杆房地产集团员工考核制度二〇一五年四月目录一、经理层责任状考核调整方案 (1)（一）改革导向 (1)（二）经理层责任状工资计算方式 (1)（三）明确责任状月度考核挂钩方法 (1)（四）责任状考核的退偿机制 (3)二、作风整顿考核、绩效考核及联合运用办法 (4)（一）改革导向 (4)（二）作风整顿月度考核方案 (4)（三）绩效月度考核办法 (6)（四）作风整顿考核与绩效考核联合运用办法 (9)（五）作风整顿考核独立运用办法 (12)（六）绩效考核结果独立运用办法 (14)三、标准化专项考核办法 (14)（一）明确考核人和考核对象 (14)（二）考核结果的运用 (14)（三）标准化建设考核表单 (15)附件一：《改革后我司各类考核体系解析》 (17)附件二：《改革后各层级员工考核分类》 (20)一、经理层责任状考核调整方案（一）改革导向一是坚持责任状考核与年度、月度分别作用，实行“4-3-3”的责任状工资结构，尤其突出月度考核与讲评考核结果挂钩。

二是强调结果导向，避免年度责任状考核与月度讲评处罚之间的重复作用，建立退偿机制。

（二）经理层责任状工资计算方式责任状工资仍保持4-3-3结构不变，即保底工资占40%，年度责任状考核占30%，月度考核占30%。

具体计算方式如下（1）薪资总额的40%作为保底工资，不考核。

（2）薪资总额的30%作为目标工资，考核工资=薪资总额×30%×年度责任状考核分%。

（3）薪资总额的30%作为目标奖金，考核奖金=薪资总额×30%×月度考核分%×净利润完成率。

（三）明确责任状月度考核挂钩方法根据月度考核分与月讲评考核挂钩的原则，对责任状人员分五类进行考核。

每月由控股综合管理中心牵头，产业综合管理部门配合，在月讲评结束5日内将考核得分汇总并提报至考核激励部。

1、控股副总、董助、总助（有分管部门）（1）责任状月度考核分=所管辖部门在本部月讲评的得分=综合计划运营考核分*50%+经理层绩效考核分*30%+标准化建设考核分*10%+所辖部门作风整顿考核分*10%—特殊扣分。

（行为规范考核作为特殊项进行扣分）（2）同时分管2个及以上部门的责任状人员，按照所有管辖部门在本部月讲评得分的平均分计算。

（特殊情况一事一议）2、控股其余责任状人员（无分管部门）责任状月度考核分=控股月度核心层绩效考核得分。

3、产业一、二把手责任状月度考核分=Σ控股联合产业月讲评18项指标得分*4、产业集团副总及其余责任状人员（1）责任状月度考核分=所管辖部门在产业本部月讲评的得分=综合计划运营考核分*50%+经理层绩效考核分*30%+标准化建设考核分*10%+所辖部门作风整顿考核分*10%—特殊扣分（行为规范考核作为特殊项进行扣分）。

由产业综合运营部分负责具体考核办法的制订。

（2）同时分管2个及以上部门的责任状人员，按照所有管辖部门在本部月讲评得分的平均分计算。

（特殊情况一事一议）5、子分公司经理层责任状月度考核分来源于产业对子分公司月讲评得分，各产业集团根据自身专业情况，设置不同指标进行考核打分，并匹配权重，得出最终得分。

1）房地产集团对子分公司考核指标包括：销售、回款、利润、成本、资金平衡、综合计划、工程质量和进度、设计、星级服务、班子建设等10项指标。

2）建设产业集团对子分公司考核指标包括：产值、利润、回款、资金平衡、成本、工程质量、四新技术和工艺工法、班子建设等17项指标。

3）北方集团对子分公司考核指标包括：产值、利润、成本、回款、工程质量、品牌维护等19项指标。

4）工业集团对各子公司围绕责任状、部门核心工作等关键指标的达成情况展开评比。

以上对子分公司月讲评考核由产业综合运营部门进行具体办法制订。

（四）责任状考核的退偿机制1、控股及各产业集团综合管理部门在每次月讲评后5日内，将各单位经理层人员对应的指标考核分及奖罚明细汇总后提交考核激励部。

2、对于过程中指标未完成被处罚，但年度指标完成的情况，如果年度考核这项指标达到90%以上的，退偿一半（公司对个人退偿），如果100%完成，全部退还，90-100%之间的按插入法进行计算。

3、对于过程中完成指标并获得奖励，但最终未完成的也要相应进行退偿（个人对公司退偿），指标达成80%以下全部退偿；80%-95%的退一半；95%以上的不再退偿。

二、作风整顿考核、绩效考核及联合运用办法（一）改革导向一是作风整顿是一项阶段性的考核方法，它重点围绕“三向四风”，找出公司庸懒散贪的一类人，通过对作风的改善提升员工绩效和企业业绩。

二是绩效管理实行月度考核，重在通过对工作计划达成的闭环及绩效辅导来提升企业运营能力和员工工作业绩。

三是为避免考核的片面性，更为全面地对员工进行综合评价，必须坚持绩效考核和作风整顿考核月度联合运用，通过“九宫格”的形式，同时综合考虑各层级员工之间的差异性及“递增式”原则，匹配具有差别化的奖罚标准。

四是在联合运用的同时，作风整顿考核单独运用，根据年内正反面典型累计次数与奖罚、晋升、降职、辞退挂钩。

绩效考核单独运用与员工月度奖金、年度调薪挂钩。

（二）作风整顿月度考核方案1、作风整顿考核表单一是为使考核表单更为具有指向性，由作风整顿办公室牵头、各条线配合，制定共性和专业性相结合的考核表单。

二是按照分层分级原则，将考核表单分为“控股集团核心层、各层面经理层、各层面部门负责人、普通员工”四类。

2、作风整顿考评排名的分类（1）控股集团经理层、产业集团一二把手作风整顿考评均由控股集团董事局主席考评。

（2）控股集团一级部门负责人及本部门作风整顿，由分管领导打分（无分管领导由控股总裁打分），最后由控股总裁进行把关和最终敲定。

（3）产业集团经理层、子分公司一把手每次作风整顿由产业集团董事长打分（房地产由总裁进行打分）。

（4）产业集团一级部门负责人及本部门作风整顿，由分管领导打分（无分管领导由产业集团董事长/总裁打分），最后由产业集团董事长进行把关和最终敲定。

（5）控股集团、产业集团总公司各部门的中基层员工，按照一级管一级原则进行打分，并在部门内进行排名，最后由部门负责人进行把关和最终确定。

（6）各子分公司按照一级管一级的原则打分，并在本子分公司内部进行排名，最终由子分公司一把手进行把关和确认。

3、作风整顿月度考核流程4、作风整顿考核月度归档一是作风整顿办公室及各级书记根据各部门作风整顿期间的开展情况、资料提报情况等对本单位各部门进行综合评估和排名。

二是对于排名前2名和排名后1名的单位，其“ABCDE”档三是各部门对员工作风整顿考核结果归档后提报至本单位书记，各级书记对本单位作风整顿考核结果进行汇总、审核后逐级提报，最终由作风整顿办公室进行统一汇总、审核。

（三）绩效月度考核办法1、考核周期：上月26日—本月25日2、考核流程：3、考核办法：公司倡导团队协作，只有在部门工作目标达成的前提下，个人工作目标达成才有意义。

因此，员工月度绩效考核内容包括个人月度工作计划完成情况和部门月度工作完成情况2部分。

其中，部门月度工作计划完成采用部门月讲评成绩。

计算公式如下：二级部门负责人及以上绩效成绩=（部门月讲评成绩×40%）＋（个人工作计划考核得分×60%）；二级部门负责人以下绩效成绩=（部门月讲评成绩×20%）＋（个人工作计划考核得分×80%）。

4、矩阵人员绩效考核计算方式（1）对于垂直管理条线，如财务、法务、资金、书记等，以上级条线考核档级为准，所在单位行政领导的考核结果作为参考。

（2）对于双重管理条线，如人力、企划条线、信息、设计、物业等，行政领导与条线领导影响力均等。

1）若条线领导和所在单位领导考核档级可以取中值，则取中值。

如“条线领导考核为A，所在单位考核为C，则最终考核档级取B”。

2）若条线领导和所在单位领导考核档级不能取中值，则尽量靠近管控权限较大的一方（管控权限一致的情况就高不就低）。

如“条线领导考核为A，所在单位领导考核为D，且条线领导管控权限占比较大时，最终考核档级取B”。

（3）对于兼职人员，一是由各级人力资源部门区分主职和兼职，考核权重主职：兼职=5:5～7:3，弹性设置，以主职为主。

（4）由人力资源中心牵头，联合各产业集团人事部，对本单位垂直或双重管理条线以及兼职人员进行全面梳理，明确考核权重关系。

5、月度绩效强制分布办法（1）强制分布范围1）以控股总部、产业集团职能部门和下属各子分公司为单位，均要进行强制分布。

2）部门人数少于5人的职能部门或子分公司，有同一分管领导的，由分管领导统筹进行强制分布。

无同一分管领导的，其由各级人力资源中心统筹，与其他相关部门进行归类合并考虑，根据总体绩效情况，明确分档比例。

（2）强制分布办法1）原则上在控股、产业、子分公司层面，均需根据各部门2）以控股集团为例：控股集团考虑部门性质差异，分为两大类进行分别排名：第一类共10个部门：工会、党委办公室、证券部、作风整顿办公室、总裁办公室、资产管理中心、对外联络事务中心、投资发展中心、基建管控中心、专项审计及考核中心。

第二类共12个部门：培训管理中心、行政管理中心、文化品牌管理中心、法务中心、人力资源管理中心、资金管理中心、财务管理中心、综合管理中心、研发管控中心、督查中心、信息管理中心、战略企划中心。

两类部门月讲评考核排名分别各奖励前2名，处罚最后一名，对应上述调节比例匹配档级。

3）产业集团、子分公司层面本部月讲评，各部门原则上进行统一排名（视各产业集团情况可做调整），调节比例按控股集团示例制定。

（四）作风整顿考核与绩效考核联合运用办法1、联合运用流程2、联合运用对照表3、联合运用奖罚标准（1）为鼓励先进、警醒后进，对于多次累计考核突出或落后的正、反面典型，实行“递增式”奖惩。

（2）考虑到各层级岗位的特殊性，对不同层级人员实行差别化管理，具体标准如下：备注：以上奖罚均为叠加，即第1次出现的奖罚了，第2次、第3次各按上述标准进行再次奖罚。

3、考核结果联合运用评审机制（1）考核结果评审的原则一是确保考核结果公平、公正，尊重事实；二是针对一些特殊项目、特殊事项，要坚持分类制的原则，特事特办，不搞一刀切。

（2）绩效考核与作风整顿考核联合运用评审机制一是各单位、各部门提供本单位的作风整顿考核结果，由作风整顿办公室统一汇总，并进行最终评判。

二是各单位、各部门提供本单位的绩效考核结果，由控股人力资源中心最终汇总和评判。

三是由监事会、作风整顿办公室、人力资源管理中心负责人联合组成评审小组，对作风整顿考核和绩效考核联合运用结果进行复核和审查，并确定奖罚结果。

四是由评审小组将最终奖罚结果提报董事局主席审核。

五是最终奖罚结果审核通过后，由人力资源部门进行通报公示，并在次月兑现。