第三章+供应链战略管理
第三章 供应链战略与供应链的构建
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
供应链管理战略
二、如何实现战略匹配
实现战略匹配——使供应链很好地适 应竞争战略所瞄准的顾客ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ求
隐性需求不确定性代表顾客需求特点，是企 业的竞争战略，作为横轴 供应链响应能力代表供应链的战略定位，作 为纵轴
二、如何实现战略匹配
响应性 响应型 供应链
供应链 响应性
高效性 供应链
确定性 需求
隐性需求 不确定性
不确定性 需求
五、如何建立供应链战略优势
3、进行赢得市场的变革 随着产品生命周期的缩短、个性化产品和服务需 求的提高，企业必须持续将注意力集中在追求 大胆的跨企业的变革上，以便为客户提供别人 无法提供的解决方案。 4、设计具有竞争力的企业 企业可以寻求在已成熟的行业改变游戏规则；企 业可以寻求重新勾画传统行业的边界；企业可 以寻求发现全新的行业和市场。
设计供应链，需要共享供应链上产品之间 的一些联系，而对于产品的另外一些相关 部分可以采取单独运作的方式。 单独运作的方式：生产方式（弹性生产线、 盈利生产线），运输方式（快递、廉价）， 仓储方式（区域性仓库、中心仓库）
三、影响战略匹配的其他问题
产品生命周期
产品在不同生命阶段，其需求特性和顾客群的要 求也会发生变化。 产品进入市场时： 需求非常不确定； 边际收益非常高，对于增加销售额而言，时间非 常重要； 对于占领市场而言，产品的供给水平非常重要； 成本常常是第二位考虑的因素。
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现 有的能力和市场
战略任务是寻找公司所面临的问题：比如
谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生 重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪 一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和 变革性精神如何才能被重塑，形成未来的新市场？
供应链管理战略、计划和运作
供应链管理战略、计划和运作
一、供应链管理战略
1、管理供应链战略：
供应链战略是组织有效运作的基础，因此要有效地管理供应链，需要有一个明确的战略，它不仅要包含组织业务模式、运营活动和战略方向的详细描述，还应体现组织如何有效地管理供应链系统以及如何建立有效的内外部关系网络。
2、管理供应链运营：
供应链运营是实现供应链战略的关键部分，其中包括供应链内部和外部的管理，运营管理的目的是提高供应链效率，保证所有参与者能够合作，达到共赢的结果。
运营管理的主要内容包括：确定供应链的流程、系统、资源和活动；实施运营控制；开发和维护关系网络；提供有效的支持服务；对供应链的整体绩效进行监控；进行定期调整；建立反馈机制等。
二、供应链管理计划
1、供应链策略规划：
供应链策略规划是制定供应链战略和实施计划的一个重要环节，它既要考虑以组织企业竞争为目标的供应链战略，也要考虑如何保持一致的活动和细节，以使组织朝着期望的方向发展。
2、组织变更计划：
组织变更计划在供应链管理中至关重要，它以组织发展、经营模式变更、业务模式变更等为目标，设计合适的变更策略，并实施变更
策略，为实现组织的目标提供有效的支持。
三、供应链管理运作
1、供应链运营管理：
供应链运营管理是运用现代管理理论和方法对供应链资源进行
管理的过程，它的目的是提高供应链效率，实施流程化的供应链管理，使企业的各种资源可以有效地运用和管理，以提高供应链整体的绩效。
2、供应链运营和控制：
供应链运营和控制是实现供应链运营管理的关键环节，它的目的是确保供应链各环节的运营、调整和控制，同时保证企业的整体战略按照计划运行，满足用户需求。
供应链管理战略概述
图2-3 供应链管理层次模型
图2-3 供应链管理层次模型
1.2 供应链管理战略的内涵
供应链管理战略主要包括： 竞争战略、合作战略、文化战略。
1.供应链合作战略
供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长 期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。
1
2
3
4
战略价值
商业价值
合作意愿
综合能力
相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该 制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立 合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行 评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。
知识扩展
李效良（Hau Lee）
美国斯坦福大学商学院教授，全球杰出供应链 学术专家，“供应链之父”，斯坦福全球供应 链论坛主席。其提出的“牛鞭效应”“3A供应 链”等已经成为目前供应链领域研究的理论基 石，打破了传统的高效低成本的供应链观念， 在企业界和学术界引起极大反响。
供应链管理战略PPT课件
供应链战略、产品开发战略、市场营销战略—— 三大职能战略
2021/3/10
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五、如何建立供应链战略优势
建立竞争战略需要形成新观点，创建新的企业结 构和价值，以使企业能够探索和挖掘全新的市 场机会，从而进入竞争对手尚未准备好或不敢 进入的竞争空间。
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第二节 供应链战略与企业竞 争战略的匹配
一、企业竞争战略的相关理论 二、如何匹配 三、影响战略匹配的其他问题
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一、企业竞争战略相关理论
总成本领先战略 、差异化战略、集中战略
企业竞争战略由企业产品和服务所满足的顾客需 求类型所决定，建立在顾客对产品成本、产品 送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的 基础上。
3、进行赢得市场的变革
随着产品生命周期的缩短、个性化产品和服务需 求的提高，企业必须持续将注意力集中在追求 大胆的跨企业的变革上，以便为客户提供别人 无法提供的解决方案。
4、设计具有竞争力的企业
企业可以寻求在已成熟的行业改变游戏规则；企 业可以寻求重新勾画传统行业的边界；企业可 以寻求发现全新的行业和市场。
只有能够开发充满活力和创造市场的竞争战略的 企业，才能在市场上获得领先地位；
2、建立有效的业务渠道
以时间为基础的竞争、纵向一体化的解体，表明 市场属于那些在构建供应链和通过供应链竞争 方面比对手更强的企业，而不是那些仅以自己 产品和市场为基础的企业。
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五、如何建立供应链战略优势
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽企业 的目标，明确目的和手段，改变以往仅将注意 力集中在成本和市场方面的小改进，而在于着 眼未来，弄清未来的顾客是谁，企业与供应链 伙伴的竞争能力如何塑造才能抢先战略市场。
第三章——供应链管理体系构思设计
第三章 供应链管理体系构思设计
[知识目标]： ❖ 掌握供应链管理体系构思设计、组织设计和
运营管理设计的方法。 ❖ 理解并掌握供应链管理体系运营控制相关知
识。
[能力目标]： ❖ 能够应用基于供应链管理的企业战略构思供
应链管理组织设计的一般模式和方法。 ❖ 能够利用约束理论改进供应链管理。
库存与增值
选址与资源
第三章 供应链管理体系构思设计
第二节 供应链管理设计 三、供应链管理设计方法
1. 并行工程（CE）
并行工程的概念是由美国国家防御分析研究 所完整的提出的。
并行工程就是指：集成地、并行地设计产品 及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的 系统方法。
要求：产品开发人员在一开始就要考虑产品 整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有 因素。
第三章 供应链管理体系构思设计
第二节 供应链管理设计
三、供应链管理设计方法
1. 并行工程（CE）
并行工程通过组成多学科产品开发队伍、改 进产品开发流程、利用各种计算机辅助工具等手 段，使产品开发的早期阶段能及早考虑到下游的 和后期发展的所有因素，强调下游环节在供应链 系统开发早期就需要参与设计过程，以提高供应 链管理设计、运作的一次成功率。达到缩短产品 开发周期，提高产品质量、降低产品成本，从而 增强企业竞争能力的目标。
1—3年
边际贡献率（%）
5—20
20—60
产品多样性
低（10—20） 高（上千个）
平均边际利润（%）
10
40—100
平均缺货率（%）
1—2
10—40
平均季末降价（%）
0
10—25
MTO的提前期
供应链战略管理
供应链战略管理随着全球化的加速发展，企业之间的竞争越来越激烈，导致了市场的变化和要求的不断提高。
在这种大背景下，企业需要打造一种有效的供应链战略管理，以保证高质量的产品、及时的交付和优良的服务。
供应链战略管理的定义供应链战略管理是一种有效的、全面的和协调一致的管理策略，以最小化成本、最大化利润、提高效率为目标，调节企业与供应商、制造商、分销商和客户之间的关系，以实现可持续发展。
供应链战略管理的目标企业的供应链战略管理目标主要包括以下几个方面：1、最大限度地降低成本成本是企业经营的最大负担之一，降低成本可以使企业赚取更多的利润。
通过建立供应链管理系统和优化供应商选择，企业可以降低采购成本，减少存货和运输成本，提高利润率。
2、提高产品质量产品质量是企业生产的核心，是企业竞争力的基础。
通过全面管理供应链，企业可以跟踪产品全生命周期，及时发现和解决产品质量问题，提高客户满意度。
3、缩短交付周期随着市场的变化，客户要求产品越来越快的交付。
优化供应链管理，降低采购到货时间、库存等待时间和生产周期等，可以大大缩短交付周期，提高企业的反应速度。
供应链战略管理的实践要实现有效的供应链战略管理，企业需要采取以下措施：1、建立供应链管理系统企业应该通过信息技术实现供应链管理系统的完善。
这样一来，企业可以跟踪物流信息、库存、生产计划等信息，并与供应商的信息系统互联互通，进一步实现高效的供应车管理。
2、优化供应商选择企业应该建立严格的供应商管理制度，实行供应商网络化管理，在供应商采购、控制和配送方面做出明确的规定，降低采购成本，提高产品质量。
3、进行供应链风险管理企业应该积极地跟踪产业链的变化，及时发现并避免有可能导致关键业务发生的风险。
同时，企业应该建立灵活的应对措施，减少因突发事件而导致的影响。
4、建立合作伙伴关系企业应该与供应商建立长期战略合作伙伴关系。
这样一来，企业可以在采购策略、品质提升、技术和新产品等方面获得更多的支持，维护良好的商业合作关系，进一步优化企业的供应链管理。
第三章 供应链战略管理
一定的反应能力
多数汽车制 造商：在2 周内送达多 种产品
高反应能力
戴尔公司： 个 性 化 的 PC 机，数日内 供货
(3)获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线
–潜在需求不确定性越高，供应链的反应能 力应该越强
供应链的反应 能力
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
反应能力变动 范围
DELL
供应链的反映能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
成本
低
供应链反应能力图谱
高赢利水平
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
一定赢利水平
服装：传统 的 生 产 —— 库存制造， 生产提前时 间为几个星 期
供应链战略 市场营销战略
单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略 匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻 求的是职能部门成本最小化。
公司职能部门间的战略匹配
供应商 竞争战略 产品开发战略 制造商 分销商 零售商 顾客
信
变动灵活性
库 存
• 循环库存的部署策略 • 安全库存的部署策略
• 季节库存的部署策略
运 输
• 运输方式的选择如何 • 路径和网络选择如何
• 自营与外包
• 反应能力和赢利水平的权衡
设 施
• 工厂、配送中心如何布局 • 设施能力大小 • 如何选择生产方式？是按订单还是按库 存生产 • 如何选择仓储方式 • 反应能力和赢利水平的权衡
2、产品生命周期
供应链管理总复习资料
第一章绪论1、供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
2、物流、信息流、资金流的关系：三者关系密切相关，只有信息流很好地指导了物流，才能保证资金流的正确。
资金流正确的反馈信息反过来又能很好地指导物流。
这样不断的循环，整个供应链上的物流才能得到更好的配置。
3、供应链的类型：推式供应链、拉式供应链、有效性供应链、反应性供应链、集成供应链、分散式供应链、敏捷供应链。
4、供应链的作用：消除重复、浪费与不确定性增加竞争优势。
快速了解客户反应，充分发挥企业竞争能力。
5、供应链管理层次：战略层次 ---------- 计划层次 ------- 实施层次6、供应链发展趋势：由于供应链在企业发挥着越来越重要，人们对它的关注越来越多，这促进了供应链的发展，供应链的发展和企业的发展是紧密相连的，只有把握这些潮流并顺应他们，才能更好的做好现在和未来的供应链。
第二章供应链绩效评价与管理1、分散供应链的特点：利益冲突，独立决策；信息共享不足；缺乏信任2、牛鞭效应：营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。
(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
)3、供应链绩效管理：是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈等过程，以提高供应链整体及成员绩效而进行的管理。
4、供应链运作参考模型(SCOR) ：SCOR 模型帮助企业诊断供应链中存在的问题，通过绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的软件开发。
供应链管理 第三章 供应链的构建模型
➢二、供应链管理的价值创造过程
❖ （一）从供应链的内部运作即流程角度看
供应链管理系统通过（B1）集成信息系统在同一个信息 平台上提供商业数据，信息共享，使供应链决策高度整 合与一致，从而缩短生产提前期的准备时间，减少企业 之间的交易、谈判的成本和时间，减少企业间的冲突 。
通过（B2）先进技术改进工作流程的效果及不断创新管 理供应链的方法和技术，最终使得供应链能够在合理的 成本下，以高效而有效的方式进行生产，解决了“交易 费用”的增加问题，从而更多地让利消费者。
c敏捷组织结构流程运作能力库存管理a4精细生产分销管理流程运作能力客户化延迟制造商能够加强理解客户需求主动为客户提供解决方案增加供应链的服务价值同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求有效物流以最小的成本实现最大的客户价值满足或超越顾客需求恰当提供客户所需服务生产进度供应商管理以及销售运作计划中做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性jit精细生产制造资源的有效产出同时保证较高的柔性和质量设备可靠低库存时间变动小供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度以提高供应链计划执行的绩效达到供应链决策的高度整合与一致
A2 有效物流
以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所 需服务
A3 需求驱动的生产计 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和
划
混合投放的准确性
A4 JIT/精细生产
制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时 间变动小)
(自考)供应链管理复习要点(全)
供应链管理第一章绪论 (1)第二章供应链绩效评价与管理 (4)第三章供应链战略管理 (5)第四章供应链管理组织结构 (7)第五章供应链物流网络规划 (8)第六章供应链计划管理 (11)第七章供应链信息管理 (13)第八章供应链库存控制 (15)第九章供应链关系管理 (16)第十章全球化供应链管理 (19)第一章绪论第一节供应链管理的产生21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点：1全球经济一体化趋势加强,企业竞争加剧2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出4顾客地位不断上升,对产品个性化、多样化要求越来越高纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”。
将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行,形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面,于是便产生了供应链管理（SCM）外包外包是供应链管理思想的进一步发展第二节供应链概念、结构与类型我国《物流术语》对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流"。
之间的关系供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。
2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应,创造竞争的时间和空间优势。
3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。
供应链概述PPT课件
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（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
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在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
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目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
第三章供应链战略管理
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
[答案 ACD 答案] 答案
（三）供应链管理信息技术支持的战略
• 信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的 关键； 关键； • 供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链 运作的信息支持平台。 运作的信息支持平台。 • 在供应链管理发展过程中，早期阶段的信息交换 在供应链管理发展过程中， 手段以电子数据交换（Electronic Data Inter 手段以电子数据交换（ change, EDI）为主。 ）为主。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？ 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
广东轻工职业技术学院 缪兴锋
2. 供应链战略管理发展的驱动要素
⑴ 市场全球化 全球化促使几乎每个企业都要考虑很 多关键问题， 多关键问题 ， 除了要应对来自中国制造业的价格竞争 还要考虑销售范围、当地法律法规和安全等问题。 外 ， 还要考虑销售范围 、 当地法律法规和安全等问题。 毋庸置疑，对需求把握得越准确， ⑵ 需求可视化 毋庸置疑，对需求把握得越准确，后期 决策质量就会越高。 决策质量就会越高 。 需求完全可视可能会促进很多业 务流程的改变。 务流程的改变。 一段时间以来， ⑶ 速度和价值实现期 一段时间以来，证券市场把现 金流作为评价企业的一个重要因素。 金流作为评价企业的一个重要因素。
• • • •
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
（二）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应 推动式（ ）和牵引式（ ） 链运作方式
供应商
制造商
分销商
零售商
用户
推动式供应链：集成度低、需求变化大大、 图3-1 推动式供应链：集成度低、需求变化大大、缓冲库存量高
供应商
制造商
煤炭供应链管理制度范本
煤炭供应链管理制度范本第一章总则第一条为了规范煤炭供应链管理，提高运营效率，保障能源安全，制定本制度。
第二条本制度适用于公司煤炭供应链管理工作。
第三条公司煤炭供应链管理应遵循合法合规、高效节约、科学创新、安全环保的原则。
第四条公司煤炭供应链管理应遵循公平竞争、风险可控、利益平衡、诚实守信的原则。
第五条公司煤炭供应链管理应遵循市场导向、需求管理、协同发展、服务至上的原则。
第二章供应链战略管理第六条公司煤炭供应链应根据企业战略规划和市场需求，构建适合企业发展的煤炭供应链战略。
第七条供应链战略应包括供应链定位、核心业务、资源配置、风险控制等内容。
第八条公司应定期评估和调整煤炭供应链战略，以适应市场变化和企业发展需要。
第三章供应链规划管理第九条公司应制定长期和短期煤炭供应链规划，明确供应链目标、计划和实施路径。
第十条供应链规划应包括市场需求分析、资源配置规划、物流运输规划、风险防范等内容。
第十一条公司应加强与供应商、代理商、物流公司等合作伙伴的沟通和协调，共同制定供应链规划。
第四章采购管理第十二条公司采购煤炭应根据市场需求和企业战略，制定采购计划，实施供需平衡。
第十三条采购合同应明确产品质量、交货周期、价格条款、支付方式和责任限制等内容。
第十四条公司应建立健全煤炭供应商评估体系，对供应商进行评估和分类管理。
第五章库存管理第十五条公司应根据市场需求和生产计划，合理确定煤炭库存水平，避免库存积压和库存不足。
第十六条公司煤炭库存应实行先进先出、定期清点、质量监控等管理制度，确保库存质量和数量准确。
第十七条公司应定期对库存情况进行盘点和分析，及时调整库存规模和结构。
第六章物流运输管理第十八条公司应根据市场需求和库存情况，合理选择物流运输方式，保障煤炭供应链畅通。
第十九条物流运输合同应明确运输路线、运输工具、运输费用、货物保险和责任承担等内容。
第二十条公司应建立健全物流运输监控系统，追踪货物运输情况，保障货物安全和及时到达。
供应链战略管理
供应链战略管理供应链战略管理是企业在全球化竞争中取得成功的关键之一。
它是一种综合性的管理方法，旨在优化企业的供应链，提高企业的效率和竞争力。
供应链战略管理包括供应商选择、采购、生产、物流、销售等方面，它的目标是实现供应链的高效运作，降低成本，提高质量，增强企业的市场竞争力。
供应链战略管理需要企业选择合适的供应商。
企业应该根据自身的需求和要求，选择具有稳定质量、可靠交货、价格合理的供应商。
同时，企业还应该与供应商建立长期合作关系，共同发展，共同面对市场竞争。
采购是供应链战略管理的重要环节。
企业应该根据市场需求和供应商的能力，制定合理的采购计划，确保原材料的供应充足，同时降低采购成本。
此外，企业还应该与供应商建立良好的沟通渠道，及时了解市场信息和供应商的情况，以便及时调整采购计划。
生产是供应链战略管理的核心环节。
企业应该根据市场需求和采购计划，制定合理的生产计划，确保生产效率和产品质量。
同时，企业还应该加强生产过程的管理，提高生产效率和产品质量，降低生产成本。
物流是供应链战略管理的重要环节。
企业应该根据市场需求和生产计划，制定合理的物流计划，确保产品及时、准确地到达客户手中。
同时，企业还应该加强物流过程的管理，提高物流效率和服务质量，降低物流成本。
销售是供应链战略管理的重要环节。
企业应该根据市场需求和产品特点，制定合理的销售计划，提高销售效率和客户满意度。
同时，企业还应该加强销售过程的管理，提高销售效率和服务质量，降低销售成本。
供应链战略管理是企业在全球化竞争中取得成功的关键之一。
企业应该根据自身的情况，制定合理的供应链战略，加强供应链管理，提高效率和竞争力，实现可持续发展。
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纯粹功能性产品 汽油
组装产品 佳洁士牙膏
既有产品的新式样 福特的新车型
全新产品 3G手机 手机 开发
汽油的边际效益 较低， 较低，需求预测 准确， 准确，产品脱销 率低， 率低，事实上不 存在销毁情况
边际收益高， 边际收益高，需求预 测非常不准确， 测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 脱销率高 如果产品经 营成功)， 营成功 ，产品销毁量 如果产品经营失败) 大(如果产品经营失败 如果产品经营失败
设计具有竞争力的企业
进行赢得市场的变革
第二节 供应链战略与竞争战略的匹配
企业竞争战略有关的理论
总成本领先战略 差异化战略 集中战略
获取战略匹配的意义
• 公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由于流程 公司失败的原因，或是由于战略不匹配， 和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。 和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。 • 如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生 如果不能在战略层一致， 冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。 冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。 • 由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不 由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的， 同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠 纷。 • 因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵 因此， 循的原则。 循的原则。
供应链的反应能力
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
DELL
反应能力变动范围
供应链的盈利水平
面粉
确定的需求 潜在需求 不确定性 变动范围 不确定的需求
影 响 战 略 匹 配 的 其 它 问 题
竞争性随着时间变动 产品生命周期 多品种和顾客群
1、多种产品和顾客群
• 在产品和顾客群多种多样的情况下，如 在产品和顾客群多种多样的情况下， 何创建一条在赢利水平与反应能力之间 取得平衡的供应链
战略匹配的弹性要求
产品的生命周期都在持续缩短， 产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的 单个顾客的需求，于是， 单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战 略匹配的弹性要求。 略匹配的弹性要求。 弹性指的是在外部环境发生变化时， 弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或 其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。 其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。
(2)理解供应链
• 供应链主要有两类功能
–物理功能 物理功能
• 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、 将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
–市场中介功能 市场中介功能
• 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的 能对市场需求做出迅速反应， 地点和时间来满足顾客的需求
供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注的重点不 是企业向顾客提供的产品或服务本身 给企业增加的竞争优势，而是产品或 服务在企业内部和整个供应链中运动 的流程所创造的市场价值给企业增加 的竞争优势。
库存 运输
供应链战略 的基本内容
设施 信息 变动灵活性
如何建立供应链战略优势
执行有效的战略
建立有效的业务渠道
• 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡 ，即反应能力与赢利水平之间进行权衡
供应链的反映能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低 高 成本 低
供应链反应能力图谱
高赢利水平 钢铁企业：提 前数周或数月 安排生产计划 ，缺少变化或 弹性
一定赢利水平 服装： 服装 ： 传统的 生产——库存 生产 库存 制造，生产提 制造， 前时间为几个 星期
一定的反应能力 多数汽车制造 商：在2周内 送达多种产品
高反应能力 戴尔公司 ： 个 性化的 PC 机 ， 数日内供货
(3)获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线 不确定性–潜在需求不确定性越高，供应链的反应能 潜在需求不确定性越高， 潜在需求不确定性越高 力应该越强
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标 。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链 战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。 战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。 讨论：戴尔公司的竞争战略： 讨论：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多 品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC PC机 品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机 中挑选产品。 中挑选产品。 条供应链：高效率的供应链， 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和 提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。 PC的能力 提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。 条供应链：高度灵活、随机应变的供应链， 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。 于生产多品种的产品。 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
进入阶段： 进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑 后续阶段： 后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素
潜在需求不 确定性高
潜在需求不 确定性较低
3、竞争性随着时间变动
• 竞争争格局发生变化，公司不得不调 由于竞争格局发生变化， 整其竞争战略 • 由于竞争战略发生变化，公司又必须改 由于竞争战略发生变化， 变其供应链战略， 变其供应链战略，以维持战略匹配
如 何 获 取 战 略 匹 配
理解顾顾客
理解供应链
实现战略匹配
(1)理解顾客
• 顾客需要的表现
–每客户包装中所需产品的数量 每客户包装中所需产品的数量 –顾客愿意忍受的反馈时间 顾客愿意忍受的反馈时间 –所需产品的种类 所需产品的种类 –要求的服务水平 要求的服务水平 –产品的价格 产品的价格 –预期的产品创新周期 预期的产品创新周期
–单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 –将公司的供应链建成适合所有产品和顾客 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客 群的供应链
2、产品生命周期
• 随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和 随着产品走过其生命周期， 服务顾客群的要求也会发生变化。 服务顾客群的要求也会发生变化。 • 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同 公司要维持战略匹配， 生命阶段时，调整其供应链。 生命阶段时，调整其供应链。 • 制药公司案例
• 潜在需求不确定性
–是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。 是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。 是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性
顾客需要对潜在需求不确定性 的影响
顾客需要
需求量增长 供货期缩短 要求的产品品种增多 获取产品的渠道增多 创新速度加快 需求的服务水平的提高
导致潜在需求不确定性
增大， 增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大 增大， 增大，因为对订单的反应时间少了 增大， 增大，因为对每种产品的需求更加分散 增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道 增大， 增大， 增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性 增大， 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰
潜在需求不确定性图谱
第三章 供应链战略管理
内容
第一节 供应链战略概述 第二节 供应链战略与竞争的匹配
第一节 供应链战略概述
供应链战略管理的产生
• 20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石 20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代， 世纪60年代中后期 20世纪70年代 油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战， 油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占 市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇——“战略”开始引 战略” 市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇 战略 入管理界。 入管理界。 • 20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战 20世纪80年代 世纪80年代， 使得美国企业更加注重战略规划。 ，使得美国企业更加注重战略规划。 • 20世纪90年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许 20世纪90年代 竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时， 世纪90年代， 多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝， 多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计 划。 • 加里 哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《为未来而竞争》 加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的 为未来而竞争》 哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《 标志着战略计划的复兴 。 • 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。