组织管理学
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管理学第三章组织
缺点：①部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
六、矩阵型结构（矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。）
优点：①由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。②资源可以在不同产品之间灵活分配；③通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
职能部门化的缺点:①由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需要组织分工。②这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。③部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。④由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也利于“多面手”式的人才成长。
直线职权，指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最底形成所谓的指挥链。在指挥上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。当组织规模逐渐增大且日渐复杂时，直线主管发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务，这时必须创造出参谋职权，以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。
2. 领会：
（1） 组织设计的目的：(P150)就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
六、矩阵型结构（矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。）
优点：①由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。②资源可以在不同产品之间灵活分配；③通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
职能部门化的缺点:①由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需要组织分工。②这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。③部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。④由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也利于“多面手”式的人才成长。
直线职权，指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最底形成所谓的指挥链。在指挥上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。当组织规模逐渐增大且日渐复杂时，直线主管发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务，这时必须创造出参谋职权，以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。
2. 领会：
（1） 组织设计的目的：(P150)就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
管理学第5章 组织
下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分
发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现 组织目标。
§5.2.2
组织结构设计的内容
１、职能设计 以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职 能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的 分工协作提供依据。
职能是指组织管理的具体业务活动；职能结构
指组织管理的各种职能直接的有机联系。
§5.1.2
组织的作用
１、人力汇集作用 个人的力量是渺小的，通过联合与协作这种组织 形式，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力
量人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。
２、人力放大作用 整体大于部分之和，1＋1大于2就是这个道理。
§5.2
§5.2.1
组织结构设计
设计的基本原则
１、任务目标明确原则 在进行组织结构设计时，首先要明确组织确立的 任务和目标是什么，然后分析要完成目标必须作的事 是什么，设立什么机构、什么职务、选什么人来做。
§5
组织
§5.1 组织职能与作用 §5.2 组织结构设计 §5.3 组织结构的基本类型 §5.4 非正式组织 §5.5 人事管理
§5.1
§5.1.1
组织职能与作用
组织的含义
作名词理解，则组织的含义是指人员群体，如学 校、机关、企业等，即所谓的实体组织；二是把组织 当动词理解，则是指一项管理活动过程，即职能组织 或称组织职能。
§5.2.1
设计的基本原则(续3)
４、有效管理幅度原则 高层管理者有效管理幅度为4－8人，中层8－15人， 基层15人以上。根据法国管理顾问格纳邱纳斯理论，管 理者与下属间的关系数为：
n—1
C=N{2
＋（N--1）}
管理学第七章组织
管理幅度： 1 、 管理幅度 ： 管理人员直接有效地管理下级人 员的人数。 员的人数。 管理层次： 2 、 管理层次 ： 指组织内部纵向管理系统所划分 的等级数。 的等级数。 在组织人数不变的情况下，管理幅度越宽， 在组织人数不变的情况下，管理幅度越宽，管 理层次越少。 理层次越少。 3、扁平结构和直式结构 扁平结构:管理幅度大,管理层次少; 扁平结构:管理幅度大,管理层次少; 直式结构:管理幅度小,管理层次多. 直式结构:管理幅度小,管理层次多.
二、组织结构设计的程序
1、确定组织目标 2、确定业务内容 3、确定组织结构 4、配备职务人员 ５、规定职责权限 ６、联成一体
三、 组织结构设计的基本原则
1、目标责任原则 2、精简效能原则 3、分工协作原则 4、统一指挥原则 5、责权利相对应原则
案例
第三节
组织结构设计的基本问题
一、管理幅度和管理层次
三、人员配置的主要原理
要素有用原理：没有无用之人，只有没用好之人。 1、要素有用原理：没有无用之人，只有没用好之人。 2 、 能位对应原理：具有不同能力特点和水平的人，应 能位对应原理： 具有不同能力特点和水平的人， 安排在要求相应特点和层次的职位上。 安排在要求相应特点和层次的职位上。 互补增值原理：通过个体之间的取长补短， 3 、 互补增值原理 ： 通过个体之间的取长补短 ， 形成整 体优势。 体优势。 4 、 动态适应原理：人与事不适应是绝对的，适应是相 动态适应原理： 人与事不适应是绝对的， 对的，不适应和适应的相互转换是动态原理的体现。 对的，不适应和适应的相互转换是动态原理的体现。 弹性冗余原理：人与事的配置过程中， 5 、 弹性冗余原理 ： 人与事的配置过程中 ， 既要达到工 作的满负荷，又不能超越身心的极限。 作的满负荷，又不能超越身心的极限。
二、组织结构设计的程序
1、确定组织目标 2、确定业务内容 3、确定组织结构 4、配备职务人员 ５、规定职责权限 ６、联成一体
三、 组织结构设计的基本原则
1、目标责任原则 2、精简效能原则 3、分工协作原则 4、统一指挥原则 5、责权利相对应原则
案例
第三节
组织结构设计的基本问题
一、管理幅度和管理层次
三、人员配置的主要原理
要素有用原理：没有无用之人，只有没用好之人。 1、要素有用原理：没有无用之人，只有没用好之人。 2 、 能位对应原理：具有不同能力特点和水平的人，应 能位对应原理： 具有不同能力特点和水平的人， 安排在要求相应特点和层次的职位上。 安排在要求相应特点和层次的职位上。 互补增值原理：通过个体之间的取长补短， 3 、 互补增值原理 ： 通过个体之间的取长补短 ， 形成整 体优势。 体优势。 4 、 动态适应原理：人与事不适应是绝对的，适应是相 动态适应原理： 人与事不适应是绝对的， 对的，不适应和适应的相互转换是动态原理的体现。 对的，不适应和适应的相互转换是动态原理的体现。 弹性冗余原理：人与事的配置过程中， 5 、 弹性冗余原理 ： 人与事的配置过程中 ， 既要达到工 作的满负荷，又不能超越身心的极限。 作的满负荷，又不能超越身心的极限。
管理的组织
在工程技术领域，同样的机器零件，由于 钳工的经验和水平不同，装配出来的机器在 性能上可能相差很大。
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
27
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
12
（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
24
二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
25
（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
27
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
12
（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
24
二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
25
（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
《管理学》第四章组织(2024)
29
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
《管理学》第4章 组织
（三）组织结构的基本类型
直线—职能制
稳定的外部环境
事业部制
复杂的外部环境
模拟分权制
适用于连续作业的大型企业
矩阵制
复杂而具有多变需求的环境
混合式结构
（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益
直线制（简单结构）
案例
GE实现了从最初的职能制向 “分权式的事业部制”再到 “战略事业单位”的加入，之 后走向相对的集权制即“执行 部制”，再到现在的网络系统 结构。 杜邦公司由最早的单人决策制 到集团式经营体制再到充分适 应市场的多分部体制到最后发 展成三头马车式的管理体制。 杜邦公司的执行委员会和多分 部的管理机构，就是在不断对 集权和分权进行调整的情况下 适应需要而建立的。
案例
松下(中国)的角色置换与索尼对区 域结构的调整基本上是如出一辙。 IBM公司在应对当前全球化市场竞 争的战略制定与结构调整中，除保 留原有的矩阵结构外，在组织结构 的金字塔的层级之间进行扁平式设 计，变分支机构为利润中心，来保 证地区市场的反应速度，同时，组 织扁平保证信息的有效上传，便为 总部对战略资产、资源、责任以及 决定的战略调控，最终实现总部对 全球的总体部署。
问题
权责关系的界定常常不易于明确，存在权力争斗 管理人员野心膨胀
案例
索尼公司将原有的日本、美国、欧 洲三大区调整为亚洲、欧洲、美洲 三大运营中心，并采用区域代表管 理制，强调区域特色，建立地区总 部，其实是将原控于总部的部分决 策权利下移，这样便于地区总部及 时根据环境与资源做出灵活的市场 反应，是分权的过程。 加强总部在战略上的调控，本质上 是对跨国公司业务最为核心的战略 资产、资源、责任以及决定的集权。 这样，地区总部能保证地区市场的 快速反应，而全球总部又能在地区 总部的有效信息中做出战略上的调 控，保证全球效率。
管理学教学第四章 组织
实体组织
营利组织是指组织的所有者或经营者能得到利益的组织，一般 而言，营利组织即指企业。
非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组 织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。广义 的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利 组织是指除企业和政府部门以外的非营利组织。
组织职能
组织机构的设计。 适度分权和正确授权。 资源的合理配置。 组织文化的培育和建设。
组织环境
组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环 境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资 源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并 决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供 环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组 织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则， 环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织 将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重 作用。
直线职能型结构
职能部门 车间
厂长 车间
职能部门 车间
职能部门
职能部门
班组
班组
班组
工 工 工 工工 工 人 人 人 人人 人
直线职能型结构的优缺点
直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了 管理的效率。它具有较高的稳定性，在外部环境变化不大的情 况下，易于发挥组织的集团效率。
非营利组织的特征
正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持 久的指标。 独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管 理、自我控制。 民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府 的组成部分，往往由民间自发组建，设立不由政府官员控制的 决策层。 志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分， 其成员从事服务，通常是义务的、自觉的。 非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定 时期内积累盈余，但不得在组织内成员之间分配，必须投入组 织宗旨所规定的活动之中。 公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。
组织管理学
组织管理学
组织管理学是一门关于管理组织的学科，它研究组织中应用管理理论、原则、技术以及实践的特性，以及管理组织本身的特性和管理组织过程中
发生的作用。
组织管理学主要研究控制组织内部和外部环境的因素，以及
组织的有效实施和发展，以期达到组织成功的指标。
它的目的是提高组织
管理的效率，完善组织的效率，实现有效的管理。
组织管理学主要涉及到
计划、组织、领导、控制、绩效、激励、组织变革、社会关系、危机管理、发展等多方面的知识。
管理学-组织
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
22
2、职能制组织结构形式 职能制图示：
经理
职能部门 1
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
23
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
2、目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目标 要明确。
16
3、权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是
相辅相成的，权大责小或责大权小对组 织来说都是很危险的。 4、管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接 而有效地领导其下属人数的限度。
影响管理幅度的因素：（1）管理组 织规模与问题的复杂程度；（2）领导与 下属的的能力；（3）授权程度；（4） 组织沟通渠道的状况。
9
六、直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息、咨询、建 议，支持与协助直 线主管工作的关系。
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
10
七、管理幅度与管理层次
13
三、组织结构设计的任务
1、职务分析与设计（基础性工作） 根据组织的任务确定需要那些岗位与职
务，职务的类型与数量，每个职务任职者的 素质要求、权力范围和应负职责。 2、部门划分与设计（横向）
是根据不同标准，将组织活动分解为不 同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有职能、 工艺、产品、区域、用户等
8
3、分权与授权的关系
（1）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获 得了较多的决策权。
22
2、职能制组织结构形式 职能制图示：
经理
职能部门 1
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
23
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
2、目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目标 要明确。
16
3、权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是
相辅相成的，权大责小或责大权小对组 织来说都是很危险的。 4、管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接 而有效地领导其下属人数的限度。
影响管理幅度的因素：（1）管理组 织规模与问题的复杂程度；（2）领导与 下属的的能力；（3）授权程度；（4） 组织沟通渠道的状况。
9
六、直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息、咨询、建 议，支持与协助直 线主管工作的关系。
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
10
七、管理幅度与管理层次
13
三、组织结构设计的任务
1、职务分析与设计（基础性工作） 根据组织的任务确定需要那些岗位与职
务，职务的类型与数量，每个职务任职者的 素质要求、权力范围和应负职责。 2、部门划分与设计（横向）
是根据不同标准，将组织活动分解为不 同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有职能、 工艺、产品、区域、用户等
8
3、分权与授权的关系
（1）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获 得了较多的决策权。
管理学-组织
管理学-组织组织是指一群人为了共同的目标、任务和利益而聚集在一起，并按照一定规则和流程进行协作、分工和协调的过程。
在管理学中，组织是一个重要的概念，它关注的是如何有效地设计和管理一个组织以达到预期的目标。
本文将探讨组织在管理学中的重要性，以及一些管理学中常用的组织理论和实践。
首先，组织在管理学中的重要性不可忽视。
一个组织的设计和管理直接影响着其能否高效地实现组织的目标。
一个良好的组织设计可以促进知识和信息的流通，提高员工的工作效率和满意度。
同时，组织还能够提供一个清晰的工作结构和角色分配，使得组织成员能够明确自己的任务和责任，从而更好地协作和协调。
在管理学中，有许多关于组织的理论和实践被广泛应用。
其中之一是传统的科学管理理论。
这个理论认为员工的工作应该被细分为简单、重复的任务，并采用标准化的方法进行管理。
然而，随着时代的发展，人们开始认识到这种理论在处理复杂问题、鼓励员工创造力和创新方面存在局限性。
因此，许多新的组织理论和实践逐渐兴起，例如系统理论、人际关系理论和学习型组织理论等。
系统理论认为一个组织是一个复杂的系统，由不同的子系统组成，而且这些子系统之间存在相互影响和相互依赖的关系。
通过理解这些关系，管理者可以更好地设计和管理组织。
人际关系理论强调了组织内部人际关系的重要性。
一个和谐、合作的组织氛围可以提高员工的工作满意度和组织绩效。
学习型组织理论强调组织的学习能力和适应能力。
在一个学习型组织中，管理者鼓励员工不断学习和创新，以应对不断变化的市场环境。
除了理论之外，实践也是管理学中组织研究的重要内容。
组织的实践可以是组织设计的过程，也可以是组织文化的建设和管理。
在组织设计的过程中，管理者需要考虑组织的目标、工作流程和员工的特点，以达到最佳的组织效果。
组织文化是指组织内部的价值观、信念和行为规范。
一个良好的组织文化可以提高员工的凝聚力和归属感，促进员工的创造力和创新。
总之，组织在管理学中是一个重要的概念。
管理学第6章组织
愈是非常规技术，结构就愈 应该是有机式的。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
管理学基础第六章组织(精简)
既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟 钝； 不利于培养综合型管理人才。
35
8.4 矩阵制
1）特点：
1.3 组织的类型
（1）盈利性组织和非盈利性组织(社会功能) （2）生产型组织和服务型组织(组织性质) （3）公共组织和私人组织(组织形态) （4）正式组织和非正式组织(形成方式)
返回
5
2、组织环境
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。 不适应环境是组织失败的主要的原因之一。 组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
17
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大
程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度
上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和 过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
18
6.2 影响集权与分权程度的主要因素
第6章 组织
教师：朱文挥 时间:2009-2010年第一学期 班级:08求是/09旅管
1
内容框架
第一节：组织概述 1.组织的含义 2.组织的环境
第三节：人员配备 9.人员配备
第二节：组织设计 3.组织设计 4.部门化与岗位 5.管理幅度与管理层次 6.集权与分权 7.直线与参谋 8.常见的组织结构类型
3
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟 钝； 不利于培养综合型管理人才。
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8.4 矩阵制
1）特点：
1.3 组织的类型
（1）盈利性组织和非盈利性组织(社会功能) （2）生产型组织和服务型组织(组织性质) （3）公共组织和私人组织(组织形态) （4）正式组织和非正式组织(形成方式)
返回
5
2、组织环境
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。 不适应环境是组织失败的主要的原因之一。 组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
17
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大
程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度
上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和 过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
18
6.2 影响集权与分权程度的主要因素
第6章 组织
教师：朱文挥 时间:2009-2010年第一学期 班级:08求是/09旅管
1
内容框架
第一节：组织概述 1.组织的含义 2.组织的环境
第三节：人员配备 9.人员配备
第二节：组织设计 3.组织设计 4.部门化与岗位 5.管理幅度与管理层次 6.集权与分权 7.直线与参谋 8.常见的组织结构类型
3
组织管理学
组织文化的构成
• 物质文化：如组织标识、工作环境、产品服务等 • 制度文化：如组织结构、管理制度、激励机制等 • 精神文化：如组织价值观、信仰、道德规范等
组织文化建设的策略与方法
组织文化建设的策略
• 明确组织文化目标，制定文化建设计划 • 整合组织文化资源，提高组织文化影响力 • 加强组织文化传播，提高组织文化认同度
人力资源管理与发展 之间的关系
• 人力资源管理与发展相互促进 • 良好的人力资源管理有助于员工的个人发展，提高员工的工作 能力和满意度 • 员工的个人发展有助于提高组织的人力资源水平，促进组织的 发展和创新
06 组织绩效评估与改进
组织绩效评估的目的与方法
组织绩效评估的目的
• 评价组织的工作成果，为组织决策提供依据 • 激励组织成员，提高工作积极性 • 促进组织持续改进和创新
组织文化建设的方法
• 价值观导入：通过培训、教育等方式，让组织成员理解和接受组织价值观 • 制度文化建设：完善管理制度，体现组织价值观 • 物质文化建设：通过设计组织标识、改善工作环境等方式，展示组织形象
组织价值观的传承与培育
组织价值观的传承
• 通过培训、教育、宣传等方式，让组织成员了解和接受 组织价值观 • 通过激励机制，鼓励组织成员践行组织价值观
组织变革的过程
• 变革准备：分析变革原因，制定变革计划，提高组织成员的变革意识 • 变革实施：调整组织结构、优化流程、更新管理制度等 • 变革评估：评估变革效果，总结经验教训，持续改进
领导力发展的重要性及方法
领导力发展的重要性
• 提高组织领导者的领导能力和影响力 • 促进组织变革，提高组织的竞争力和创新能力 • 增强组织成员的凝聚力和忠诚度
技术变革对组织管理的影响
组织_管理学原理
组织
学习目标
知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
技能目标：
• 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽 然是一个重要的组织方式，但不是无止境提 高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法， 来改进员工的生产率。
• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后， 这些职位必须组合起来，以便协调共同的任务。 部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方 式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复 杂的，划分的部门就多；反之，组织业务活动 内容比较简单的，划分的部门就少。
– 管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结 构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总 体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构 控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言， 等级层次较少。
近年来的流行趋势是，追求较大的管理 跨度，以此作为促进授权的方式。
（二）组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程
组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会 系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会 引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能 适应组织目标的要求的时候，组织结构就必须 进行相应的调整和变革。
• 组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的 重视
（三）组织工作的内容
⒍团队结构
在基于团队的结构中，整个组织是由执 行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 所谓工作团队，就是指为了实现某一目标而 由相互协作的个体组成的正式群体。
学习目标
知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
技能目标：
• 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽 然是一个重要的组织方式，但不是无止境提 高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法， 来改进员工的生产率。
• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后， 这些职位必须组合起来，以便协调共同的任务。 部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方 式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复 杂的，划分的部门就多；反之，组织业务活动 内容比较简单的，划分的部门就少。
– 管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结 构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总 体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构 控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言， 等级层次较少。
近年来的流行趋势是，追求较大的管理 跨度，以此作为促进授权的方式。
（二）组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程
组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会 系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会 引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能 适应组织目标的要求的时候，组织结构就必须 进行相应的调整和变革。
• 组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的 重视
（三）组织工作的内容
⒍团队结构
在基于团队的结构中，整个组织是由执 行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 所谓工作团队，就是指为了实现某一目标而 由相互协作的个体组成的正式群体。
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四个问题： 第一，向主任报告上个星期完成了什么？ 第二，这个星期我决定要完成什么？ 第三，今天我想和大家分享些什么？ 第四，我曾答应大家但还没做到的是什么？
二、系统的管理
高科技的运用
系统化的课程 、系统化的时间表
三、建立组织的文化
大公无私 同心协力 知恩图报 精益求精
四、完善组织的标准
全力以赴 不要把成败放在心中 只求无愧我心； 不要把自己前途放在别人眼神里 更不要把自己前途放在别人嘴巴里
四、营销员失败的最大原因
没有原则 没有哲学 没有立场
以爱心为出发点 以真心付诸行动 以欢心为目的地
五、如何培养积极思想
首先，要勇敢面对事业的挑战，充分明
了销售定义。 其次，注意设立明确目标。只要你有明 确的目标。
系统性的简易组织管理 吴学文
先自立而后立人 无可抗拒的招募方法 发挥领袖的素质和魅力 简易有效的训练方法 启发性的激励 创造理想和扩大组织阵容
重要观念
一个真正聪明的人，不应该是一个没有钱的人 要成长快，最重要是选择老师 不要做事，而要完成事。
只要你决定，就是已经完成
如何采取有效行动 思想4个层面
一、新营销员渴求什么？
（1）做什么？（知识方面） （2）怎么做？（技巧方面） （3）为什么？（使 命 感）
二、快速而有效的培训方法
原则：一边学习，一边赚钱； 一边赚钱，一边学习。 培训而没有目标完全是浪费时间
知识的训练、技巧的训练 要领的训练、使命感的训练
三、正确的处世立场
事业
心理
精神
经济
提升信念，使信念坚定 提升思想，使思想积极 提升行为，使行为有效 提升业绩，使业绩卓越
二、营销组长的五大任务
招募 训练 激励 管理 销售
三、充分利用您的时间
不迫切 重要 迫切 重要
不迫切 不重要
迫切 不重要
无可抗拒的招募方法
一个准营销员所拥有的必要条件是：
学习能力 沟通能力 交通工具 经济基础 良好背景
发挥领袖的素质和魅力
领袖须知 了解营销员对您的期望 魅力领袖的五大特征 领袖必备的三大动力
一、领袖须知
领袖的工作是带动、领导、激励，而不
是默默去做； 做领袖最先决的条件是拥有追随者； 领袖最大的动力就是很快地复制自己。
二、营销员对您的期望
你有能力栽培他们 你肯为他们付出真诚的爱心
三、魅力领袖的五大特征
（1）强烈的欲望 （2）坚定的信念 （3）有效的行动 （4）持久的毅力 （5）远大的宏愿
四、领袖必备的三大动力
（1）培养信心 （2）启发理想 （3）激发行动
简捷有效的训练方式
新营销员渴求什么？ 快速而有效的培训方法 正确的处世立场 营销员失败的最大原因
如何培养积极思想
不要做第一，只要做第二，但前边没有人 放下所有的抱怨，因为抱怨会传染，把抱怨动力
转化为请求 我们所得到的一切，都是自己给出去的东西，而 你唯一想得到而未得到的东西，都是自己不愿给 出的。
先自立而后立人
一、你所应做好的准备 二、营销组长的五大任务 三、如何充分利用您的时间
一、您要做好以下准备：
告诉组员一句话： 假如你不尝试 你永远不知道你到底有多棒！
让我了解什么内心因素导致你强烈的成
功欲望，我要知道你心里有什么想法 ？ 告诉我今年你许下哪些承诺？ 请问你这一生伟大的宏愿是什么？
创造理想和扩大组织阵容
如何创造我们的理想， 系统的管理 建立组织的文化 完善组织的标准
一、系统化的激励
六、如何采取有效行动
要用心去卖保险 把事实基础打好 充分运用创造步骤
活出我们潜能，不要活在昨日的记忆 中，切记使命感和做人原则是我们 以不变应万变的中心点。
七、思想的4个层面
零度 明了 应用
彻悟
产品 急用现金 财务计划 爱心责任感
启发性的激励
为什么营销员在展业过程中会泄气？
五种奏效的激励法
三个关键性的问题
一、为什么营销员在展业过程中会泄气
应用内在的推动力鼓励他们 善于领导
二、五种奏效的激励法
经常鼓励营销员，使他们感受到被需要 维护他们的自尊心 使他们有机会不断接受新的挑战 让他们有一种优越感，树立好的榜样
树立好的势力
三、三个关键性的问题
二、系统的管理
高科技的运用
系统化的课程 、系统化的时间表
三、建立组织的文化
大公无私 同心协力 知恩图报 精益求精
四、完善组织的标准
全力以赴 不要把成败放在心中 只求无愧我心； 不要把自己前途放在别人眼神里 更不要把自己前途放在别人嘴巴里
四、营销员失败的最大原因
没有原则 没有哲学 没有立场
以爱心为出发点 以真心付诸行动 以欢心为目的地
五、如何培养积极思想
首先，要勇敢面对事业的挑战，充分明
了销售定义。 其次，注意设立明确目标。只要你有明 确的目标。
系统性的简易组织管理 吴学文
先自立而后立人 无可抗拒的招募方法 发挥领袖的素质和魅力 简易有效的训练方法 启发性的激励 创造理想和扩大组织阵容
重要观念
一个真正聪明的人，不应该是一个没有钱的人 要成长快，最重要是选择老师 不要做事，而要完成事。
只要你决定，就是已经完成
如何采取有效行动 思想4个层面
一、新营销员渴求什么？
（1）做什么？（知识方面） （2）怎么做？（技巧方面） （3）为什么？（使 命 感）
二、快速而有效的培训方法
原则：一边学习，一边赚钱； 一边赚钱，一边学习。 培训而没有目标完全是浪费时间
知识的训练、技巧的训练 要领的训练、使命感的训练
三、正确的处世立场
事业
心理
精神
经济
提升信念，使信念坚定 提升思想，使思想积极 提升行为，使行为有效 提升业绩，使业绩卓越
二、营销组长的五大任务
招募 训练 激励 管理 销售
三、充分利用您的时间
不迫切 重要 迫切 重要
不迫切 不重要
迫切 不重要
无可抗拒的招募方法
一个准营销员所拥有的必要条件是：
学习能力 沟通能力 交通工具 经济基础 良好背景
发挥领袖的素质和魅力
领袖须知 了解营销员对您的期望 魅力领袖的五大特征 领袖必备的三大动力
一、领袖须知
领袖的工作是带动、领导、激励，而不
是默默去做； 做领袖最先决的条件是拥有追随者； 领袖最大的动力就是很快地复制自己。
二、营销员对您的期望
你有能力栽培他们 你肯为他们付出真诚的爱心
三、魅力领袖的五大特征
（1）强烈的欲望 （2）坚定的信念 （3）有效的行动 （4）持久的毅力 （5）远大的宏愿
四、领袖必备的三大动力
（1）培养信心 （2）启发理想 （3）激发行动
简捷有效的训练方式
新营销员渴求什么？ 快速而有效的培训方法 正确的处世立场 营销员失败的最大原因
如何培养积极思想
不要做第一，只要做第二，但前边没有人 放下所有的抱怨，因为抱怨会传染，把抱怨动力
转化为请求 我们所得到的一切，都是自己给出去的东西，而 你唯一想得到而未得到的东西，都是自己不愿给 出的。
先自立而后立人
一、你所应做好的准备 二、营销组长的五大任务 三、如何充分利用您的时间
一、您要做好以下准备：
告诉组员一句话： 假如你不尝试 你永远不知道你到底有多棒！
让我了解什么内心因素导致你强烈的成
功欲望，我要知道你心里有什么想法 ？ 告诉我今年你许下哪些承诺？ 请问你这一生伟大的宏愿是什么？
创造理想和扩大组织阵容
如何创造我们的理想， 系统的管理 建立组织的文化 完善组织的标准
一、系统化的激励
六、如何采取有效行动
要用心去卖保险 把事实基础打好 充分运用创造步骤
活出我们潜能，不要活在昨日的记忆 中，切记使命感和做人原则是我们 以不变应万变的中心点。
七、思想的4个层面
零度 明了 应用
彻悟
产品 急用现金 财务计划 爱心责任感
启发性的激励
为什么营销员在展业过程中会泄气？
五种奏效的激励法
三个关键性的问题
一、为什么营销员在展业过程中会泄气
应用内在的推动力鼓励他们 善于领导
二、五种奏效的激励法
经常鼓励营销员，使他们感受到被需要 维护他们的自尊心 使他们有机会不断接受新的挑战 让他们有一种优越感，树立好的榜样
树立好的势力
三、三个关键性的问题