Larson在尼日利亚

Larson在尼日利亚（修订版）Larson 公司国际业务副总裁David Larson 正在苦苦思索他在如何经营尼日利亚业务这一问题上所应做出的决定。

2004年的1月4日，尼日利亚分公司的首席执行官（CEO）George Ridley 在提交他的报告中对他先前的决策持反对态度，这困扰着David Larson（参见附录1）。

Larson相信公司在尼日利亚的发展前景一片光明，正在考虑应该采取什么措施。

公司简介Larson公司是一个总部位于纽约经营电线和光缆的跨国公司，在加拿大和美国设有其全资子公司，在墨西哥，委内瑞拉，澳大利亚和尼日利亚设有其合资公司，并通过母公司或者子公司将其产品出口到其他国家，以提供对这些市场的服务。

母公司是由David Larson 的祖父于1925年创立的，公司的所以权和经营权一直都掌握在Larson家族的手中，并且权利高度集中。

2003年，公司的全球年销售量将近9.36亿。

收益主要来源于电力，通讯，建筑和控制光缆的销售。

技术服务是公司产品一揽子交易中的重要部分，因此，公司拥有一支强大的工程师队伍负责为客户提供咨询服务，有时也提供安装指导。

有鉴于此，许可证方式绝非一个拓展国外市场的可行的方法。

尼日利亚简介尼日利亚位于非洲大陆的西海岸，2003年的人口是1.34亿，是非洲人口最多的国家，在世界排名第九位，年人口增长预计将达到2.5%，总人口的44%年龄在15岁以下，大部分的劳动力都在从事农业生产，但是劳动力向中心城市转移已是一个国家发展趋势。

2003年，尼日利亚的国内生产总值（GDP）约550亿美元，而人均GDP仅为433美元左右，但是基于购买力平价来看，900美元已经相当高了，从1998年到2003年，GDP以每年2~3%速度增长，这一增长部分是因为农业的增长以及石油储备的出口。

在1998—2003年期间，尼日利亚的年通货膨胀率在10—11.7%间，这一高通货膨胀率已经促使奈拉对美元的汇率从1998年的85.3猛增长到2003年的129.8。

Larson公司在尼日利亚的业务1994年Larson公司在尼日利亚成立了一个合资公司，当地的合资伙伴持有公司25%的股份，1999年，Larson公司向尼日利亚当局承诺当地股东的所有权在未来的五到七年内将增到51%，这种来自发展中国家政府的本土化要求是非常普遍的。

2003年，尼日利亚分公司的总销售收入达到4500万美元，其中3940万来自尼日利亚国内的销售，560万来自出口销售，尼日利亚的国内销售中的40%（1600万美元）销往政府的各个企业和部门，公司的收入利润率是10%。

虽然这一利润率有望达到20%。

近几个月来，尼日利亚的业务对Larson公司来说已经变的不那么具有吸引力了。

尽管大家普遍认为21世纪，尼日利亚将成为非洲主要的经济大国之一并且对Larson公司产品的需求仍然会很强盛，但是尼日利亚的经营成本越来越高。

而且Larson公司对他们在尼日利亚的合作伙伴越来越不满意了，因为这位律师一心只想获得短期收益而不惜牺牲再投资和长期发展前景。

David Larson 意识到找到一个合适的合作伙伴将是重中之重。

公司希望合作伙伴能积极地投入经营，“而不是只关心资金投入的生意人。

”公司也期望合作者能持有公司的多数股，在合资的前几年，必须要追加投资，所以需要外国的合作者能有较强的资金实力。

上任初时，尼日利亚分公司的首席执行官（CEO）George Ridley 的期望就开始渐渐破灭了，他是一位来自英国的外派人员，因为担任过军官的背景，他坚信命令和控制的管理方法。

尼日利亚混乱的局面对他来说可谓是一个极大的挑战，再加上他没有办法吸引当地优秀的员工，而最优秀的外派人员到任没多长时间都要求被调任到纽约或者Larson 的其他国外分公司，这使问题边得更加复杂，所以Ridley多次向总部提出重新考虑的在尼日利亚的任职问题。

决策David Larson考虑了当前的情况，他们仍然以为Larson公司应该在尼日利亚继续经营，但是，他必须指定一个计划将尼日利亚当地特有的股份增加到51%而且还要考虑应该怎么安置Ridley。

一方面Ridley已经在公司多年深知公司的业务，另一方面，Larson感觉到Ridley 的态度正在打击着尼日利亚公司的士气。

他在想是否Ridley 已经失去了他的适应能力了。

Larson知道必须找人取代Ridley，但是他不知道什么时间用什么方法来取代他，应为Ridley还有两年就要退休了。

Larson必须很快做出决定，应为公司要求他在一个月内做出关于尼日利亚经营的行动计划供董事局参考。

他认为首先得确认关键问题，知道应该和谁联系，同时想出处理Ridley的办法。

附录 1公司总部需要一份关于尼日利亚情况以及该情况对Larson公司的影响的详细调查材料，为此Ridley于2003年12月准备了下面的报告。

他试图通过此报告逐条说明导致Larson在尼日利亚的合资公司出现的经营问题的环境因素。

资本的汇回1.然尼日利亚投资促进委员会（NIPC）已经取消了关于投资汇回时间和最高额的限制，但是减资的公司任然需要提交估价的证据。

在大部分情况下，这种估价跌得不切实际，这体现了实际资本在相关海外公司的重大损失。

汇款2.尼日利亚第59号保险法令（Nigerian Insurance Decree No. 59）的出台导致了汇款问题的出现，这一法令规定向尼日利亚进口的货物必须在尼日利亚国内注册的保险公司保险。

对于哪些没有指定信用证的货物，货物的损失和损坏赔偿必须在尼日利亚境内支付，但是支付海外供应商汇款所用的外汇只有在货物到达的时候具体确定下来。

影响流动性和现金流的问题3.近两年来，用于当地的费用只能通过增加银行借款来支付，这一方法既增加成本，而且银行贷款也越来越难借到，所以严重地影响到了公司的资金流动性和现金流量。

a)邦政府和州政府总是拖延很长时间不支付公司为他们提供的商品和服务的欠款，甚至是在付款时间被清清楚楚地写在相关合同上面的情况下。

州政府尤其会这样，他们的许多应付款拖欠12个月甚至更久。

即使支付了，汇往国外的那部分也会出现继续拖延和汇率损失的情况，政府客户的现金流的恶性循环又会在私营客户中继续蔓延。

b)所有支付信用证的外汇存款都需要提交押金。

c)为了尽快出货和避免在码头上的损失，一般情况下进口商在船到达之前就支付关税。

d)大部分公司的所得税率一律是30%，在尼日利亚经营的公司必须要支付任意征缴税费，这些税费主要是州政府征收的用以增加他们非常紧缺的收入来源。

联邦政府试图阻止这种行为，规定三级政府（联邦政府、州政府和当地政府）各自应该征什么税，但是在具体事实上不是很成功。

税务当局经常在检查或审计上以他们诠释的税法的名义给公司设置重重障碍。

结果，税后净利无法满足增加的营运资本的需要。

收入和价格上的方针政策4.产力、价格和收入局（Productivity, Prices and Incomes Board）出台的许多指导方针都具有明显的消极作用，因为它们使得在尼日利亚经营和其他地区相比越来越没用吸引力。

尽管这些指导方针在1987年被取消了，但是政府最终的政策还是导致了工资，薪水以及专业服务和审计费用的增加。

境外技术和管理服务5.为母公司向境外提供管理和技术服务的成本很高，所以我们必须关注对费用的支付款汇回进行限制的政策。

专业服务费用6.外提供专业服务的费用这一方面的整体情况非常令人不满意，不仅联邦政府的出价比大部分国家要低的多，而且尼日利亚采用的项目成本基础也和普遍接受的国际惯例不符。

同时对资金汇回比例的任意限制更妨碍了专业服务的输入，而且，因为长期的拖欠以及汇回审批缓慢，专业费用支付本身也会导致现金流问题。

特许使用费用和商标7.技术购进与推广国家办公室（NOTAP）将商标使用费用的支付期限制在十年，这与普遍接受的国际惯例不符。

并且这里规定只有在特殊情况下可以延长使用。

特许经营和技术服务费用只能占净销售额的1-5%，管理费用只能占公司税前利润的2-5%，在前几年盈利无望的情况下，占公司净销售额的1-2%。

国外的咨询费用最高份额是5%，可是这些规定只针对高科技项目，对本土技术没有限制。

而且这类项目的服务合同必须包括培训尼日利亚员工以最后接管该项目而且尼日利亚的专业人员需要从这一开始就参与这一项目。

配额`工作许可证和入境签证8.我们必须认识到外派专家是这一业务的极其重要的因素，但是外派人员的成本很高。

不幸的是目前外派存在着很多困难和障碍，如外派人员配额的任意削减，配额更新审批的延期，在有些情况下，需要在尼日利亚工作的个人还会遇到入境签证拒签和拒发工作许可证的情况。

通常外派配额两到三年就要更新一次。

外派人员9.总的来说，尼日利亚的雇佣和生活环境和同样需要这些专家的其他国家相比很没有吸引力。

差距主要由于：法律环境和社会秩序的普遍恶化，对工资增长和工资回报的限制：购买机票的困难；卫生标准很低；公共设施如水，电和通讯设施的很差；警察，机场当局和其他政府官员的非难以及上面提到的涉及到签证和工作许可证的种种困难。

现在情况已经恶化到不仅雇佣合格的熟练专家变得越来越困难，而且即使是在此工作多年的员工也会提出辞职和要求更新合同，而且现在员工的可雇佣期限也是非常不确定(因为我们不知道公司是否能够继续得到需要的外派配额)。

这些不确定性再加上仅仅两年的合同限制是妨碍越来越多的高素质的人员考虑来尼日利亚工作的重要原因。

这些因素导致了公司可能雇佣的外派人员质量正在下降。

当地员工10.尼日利亚拥有非洲最强的全国性工会组织——尼日利亚劳工大会（NLC）。

想要惩罚一个员工而不引起工会干预的话几乎是不可能的。

在特定的情况下，有些工会人员非常的好斗。

同时工会也不停的抗议公司雇佣外派人员并且试图用尼日利亚员工取而代之。

11.当地员工的技术培训不足导致工人的质量很低，他们倾向于偷懒而且缺乏意识。

12.想要保持劳动力的基本平衡限制了人员雇佣，使得公司不能雇佣最好的员工。

13.尼日利亚公司盗窃情况严重，一般占销售额的2%。

工作设施14.公共设施服务经常出现问题，这一情况不仅影响了所有员工的士气，而且严重地影响了公司的日常经营。

除非水，电，石油产品和通讯能够正常持续的供应，高速公路能够得到充分的维护，否则的话公司的开业和营运费用将会增加。

经营环境的持续性15.关于经营环境的不确定性是一种常见的感觉，并且这种感觉正在加强，这一情况应该引起很大的重视。

好像这些不确定性是由很多方面造成的，包括：立法和规章制度在短期内经常发生变化（有时甚至追溯到以前）：立法和规章制度的定义不明，导致长期的协商和不确定性；措施的公开宣布和颁布措施的具体实施方案之间的时间间隔太长；有时甚至会出现尼日利亚政府官员对于立法和规章制度解释前后不一致的情况。