综合体项目计划模块表(26个月不含酒店)-2012[1]
成都市最新城市商业综合体一览表 百货 酒店
成都成功商业综合体案例分析名称地址开业时间开发商占地面积简介定位LOGO万象城成华区双庆路8号(近万年场)2012年5月5日华润置地24.4万平米华润万象城（MIXC）是华润置地优质商业地产品牌，深圳万象城总建筑面积达18.8万平方米，于2004年12月9日开始试营业。
继深圳、杭州、沈阳之后，第四座万象城落户成都，选址二十四城，邀请商业地产设计世界排名第一的Callison操刀设计，斥资25亿打造的大规模都市综合体。
中高端阶层及其家庭的一站式消费九方高新区府城大道中段88号2012年9月20日中航地产10万平米九方是“中航城”旗下购物中心品牌，其整体建设是依据中航城城市综合体的超高品质水准统一规划打造，从建筑形态、室内环境以及商业运营均有国际著名团队担当。
整体项目定位为中高端，是集购物、餐饮、休闲、娱乐为一体的一站式现代时尚生活体验中心。
西南最具示范效应的国际精品购物中心来福士人民南路四段3号2012年9月23日凯德置地31万平米成都来福士广场是继上海来福士广场、北京来福士广场之后，凯德置地在中国开发、管理和持有的又一座“来福士”品牌系列建筑。
目前，凯德置地在全球共拥有7个“来福士”项目。
成都地标潮流娱乐动感时尚奥克斯高新区民丰大道西段2012年11月29日奥克斯集团20万平米成都奥克斯广场位于成都市天府城南核心商务区，南面锦城大道，西临益州大道，东临交子南一路，北临蜀锦路；项目对面是成都市政府办公所在地（即高新区孵化园）；地铁1号线自北向南经安远路穿过本项目并与本项目B1层连接，来自地铁的人流可以直接到达本广场的B1层商业卖场。
一站式综合品质型购物中心凯丹广场成都武侯区盛和一路18号2010-11-24日环达通房产集团8万平米凯丹N.V.于2005年进入中国，成立凯丹置地中国有限公司，专注于中国二三线城市商务地产和居住地产的开发与运营。
目前开发面积逾300多万平方米，总投资超过25亿美元。
地处成都新南天地商圈，拥有200个商铺及千余个停车位。
高层商业综合体工程项目前期策划书
高层商业综合体工程项目前期策划书编制：审核：审批：建筑集团有限公司编制日期：2013年月日注：1、本表由项目部、分公司、总公司各留存一份。
审批意见附页注：1、本表由项目部、分公司、总公司各留存一份。
工程项目前期策划 审 核 表 编 号QD-01 （共 2页 第 1页） 工 程 名 称 高层商业综合体日 期 2013-10-26编制单位名 称建筑集团有限公司 序号 类 别 编 制 人册数 页数 1 工程项目前期策划1 58审核意见：审核意见见附页。
√有/□无 附页 审核人 （签字）： 审核日期： 审核结论：总公司总工（签字）： 日 期：工程项目前期策划审 核 表编 号***-01（共 2页 第 2 页） 相应的审核意见。
目录第一部分项目机构设置及管理人员配备策划----------------1 1.项目机构设置及管理人员配备策划-------------------------2 1.1项目规模和特点---------------------------------------2 1.2项目机构策划-----------------------------------------2 1.3项目管理人员配备策划----------------------------------4 第二部分项目合同风险策划-------------------------------5 2.项目合同风险策划---------------------------------------6 2.1合同风险因素识别--------------------------------------6 2.1.1直接风险--------------------------------------------6 2.1.2间接风险--------------------------------------------7 2.1.3其他风险--------------------------------------------7 2.2制定规避风险对策和措施--------------------------------8 2.2.1直接风险对策和措施----------------------------------8 2.2.2间接风险对策和措施---------------------------------13 2.2.3其他风险对策和措施---------------------------------14 2.3制定风险管理责任-------------------------------------15 2.4实施过程风险对照--------------------------------------15 第三部分施工组织设计及施工方案策划要点----------------16 3.施工组织设计及施工方案策划----------------------------173.1编制依据及说明---------------------------------------17 3.1.1编制说明-------------------------------------------17 3.1.2编制依据-------------------------------------------17 3.2工程概况---------------------------------------------19 3.2.1工程总体简介---------------------------------------19 3.3工程特点及施工难点-----------------------------------20 3.4工程施工部署-----------------------------------------21 3.4.3主要管理目标---------------------------------------21 3.4.4项目施工任务的划分---------------------------------22 3.4.5施工流水段及施工顺序策划---------------------------22 3.4.6工程施工总进度计划---------------------------------24 3.4.7新技术的推广与应用---------------------------------24 3.5施工现场总平面布置-----------------------------------25 3.5.1结构施工阶段总平面布置-----------------------------25 3.5.2装修施工阶段总平面布置-----------------------------25 3.6主要分部、分项工程施工方案----------------------------26 3.6.1模板选择策划---------------------------------------26 3.6.2大型机械设备布置策划-------------------------------27 3.6.3脚手架型式策划-------------------------------------27 3.6.4季节性施工策划-------------------------------------27 第四部分项目质量计划策划------------------------------29 4.项目质量计划策划--------------------------------------30 4.1质量目标---------------------------------------------304.2质量风险分析及对策-----------------------------------30 第五部分项目成本策划----------------------------------325.项目成本策划------------------------------------------33 5.1项目成本制造情况-------------------------------------33 5.1.1工程总价-------------------------------------------33 5.1.2编制说明-------------------------------------------33 5.1.3编制内容-------------------------------------------33 5.1.4十七项指标成本计划汇总表---------------------------33 5.2项目成本控制措施-------------------------------------47 5.2.1总则-----------------------------------------------47 5.2.2合理部署降低成本措施-------------------------------48 第六部分各类生产资源计划策划--------------------------536.各类生产资源计划策划----------------------------------54 6.1工期计划策划-----------------------------------------54 6.2劳动力计划策划---------------------------------------54 6.3材料计划策划-----------------------------------------56 6.4施工机械设备计划策划---------------------------------56 6.5料具计划策划-----------------------------------------57 6.6分包队伍使用、管理计划策划---------------------------57 6.7采购计划策划-----------------------------------------58 6.8临时设施配置策划-------------------------------------58 6.9办公用品计划策划-------------------------------------58 6.10资金计划策划----------------------------------------58第一部分项目机构设置及管理人员配备策划1.项目机构设置及管理人员配备策划1.1项目规模和特点******灯具市场工程位于***路136号，北接***路，南临***新兴店，总建筑面积约为17万平方米，由1、2、3号楼和宾馆、商场组成。
酒店综合体设计要点全套
酒店综合体设计要点全套由于超高层塔楼较经济标准层面积在1800-2000方，按65%的实用率（不含走道）算，客房净使用面积总和是1200方左右，除以40方一间，每层30个自然间，套房8%√L0%算，即28间钥匙间，符合客房服务经济模数！了解完客房数量的一般标准之后，我们就可以大概根据总客房数量来安排每一层的客房数量，从而估算出整个建筑的体量。
柱网与客房数量确定下来之后，我们开始客房的设计，参考常用的酒店房间尺寸。
首先按照酒店类型划分有：快捷酒店、四星级商务酒店、五星级酒店与超五星酒店。
不同酒店客房尺寸如下图：不同等级酒店的客房尺寸在面宽上面并没有很大的区别，区别在于进深。
而最常用的五星级酒店面宽是4500,对应九米的柱跨，无论对地下室还是车库都是比较合理的安排。
五星级酒店常用客房标准又是熟悉的举例子时间，我们罗列了上海五星级酒店的标准客房指标，可以看到层高、开间、进深、浴室净面积等信息。
根据这个指标总结出一定的规律，比如层高控制在3.3米左右（除去管道层的走道高度控制在2.4米，卧室区高度在2.9米）；开间控制在43-4.5米左右，像红塔瑞吉大酒店这种开间达6米的房间比较少见，通常与塔楼平面设计有关。
最后提一下浴室的净面积，在酒店星级评定标准中，四星级的酒店浴室至少在6以上。
同样的对标准客房的面积也有设置评分标准（如下图）：按照国外的计算方法，要达到35平方米以上的客房面积，在开间4.2-4.5M的情况下。
进深都要为9M左右。
一般来说，开间和进深的关系取1：2左右为好，这样的空间尺度比例较为适中。
五星级酒店标准客房内部的各种指标数据实际上客房的设计难点并不是在这些尺度上，而是装修，考验的是建筑如何与室内装修相互配合。
套房酒店除了标准间之外，还有许多特色套房，也许你们对套房并不是很熟悉，所以我们展开讲述套房的相关要点。
首先介绍套房种类，有普通套房、经理套房、残疾人间以及总统套房。
普通套房分为卧室与公共两个区域，组成一跨的面宽，通常配置一厅一房两卫。
商业综合体项目成本计划表(模版)
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第 10 页
成本科目 序号 编码
成本科目
040402 4.2 户门
普通写字楼
公寓D版
豪宅A版
豪宅B版
精装住宅C版
精装住宅D版
毛坯住宅
回购住宅
回迁住宅
040403 4.3 单元门
豪宅A版
豪宅B版
精装住宅C版
精装住宅D版
毛坯住宅
回购住宅
回迁住宅
040404 4.4 防火门、防火卷帘
040107 1.7 基础处理
040108 1.8 其他
0402
2
地下结构及粗装修
购物中心地下
万达XX酒店地下
XXm高甲级写字楼A版地下
XXm高甲级写字楼B版地下
普通写字楼地下
公寓D版地下
豪宅A版地下
豪宅B版地下
精装住宅C版地下
精装住宅D版地下
单位
立方 立方 米 平米 平米 平米 平米
平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米
商务酒店地下
回购商业地下
回购住宅地下
回购写字楼地下
回购其他地下
回迁住宅地下
回迁商业地下
回迁办公地下
回迁教育地下
030216 2.16 第三方强审
单位
平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米 平米
数量
造价指标 ( 元/m2）
数量
造价指标 ( 元/m2）
计划总金额 按建筑面积摊 计算方法或依据文件 （万元） （元/平方米）
万达城市综合体项目计划及进程模块
20
交地日后 20天
见附件3
规划院
各部门 项目公司
26 1 设计 初勘报告提交
交地日
交地日后
25
25天 勘探的中间结果 项目公司 规划院
27 2 设计 售楼处内装设计
中心设计
摘牌日后 40天
45
摘牌日后 达到售楼处内装 85天 施工要求
项目公司
部中心营 销部
规划院根据项目
公司反馈意见，
28
2 设计 总图调整签确反馈
摘牌日前 5 摘牌日前 见附件2-1
20天
15天
规划院
各部门
项目公司
项目负责 建筑分管 分管建筑
人
所长
副院长
规划院院 分管规划
长
副总裁
综合体项目计划模块表（20个月含酒店）
计划模综块合体项目一级计划业模务部块门 表（开发期22个月版不含酒店）责任人
序号 级别 阶段
业务事项
开始 日期
周期
完成 日期
完成标准
理
人力资源 分管人力 部总经理 副总裁
2
1 筹备 编制人员到岗
摘牌日
摘牌日后 编制人员全部到
股份公司
90
90天 岗
项目公司 人力 资源部
项目公司 人事主管
项目公司 行政部经
理
项目公司 总经理
人力资源 分管项目 部总经理 副总裁
3
1 摘牌 摘牌
按发展计划节点
项目公司
摘牌日
1
摘牌日 摘牌
发展部 酒店总部
项目公司 设计部经
理
项目公司 分管设计 副总经理
项目公司 总经理
中心计划 部项目经
某酒店筹备项目工作计划总表
13 酒店安装管网的推进工程
14 确定跟进工程负责人及工程质量
15 联系消防装修施工队对酒店进行勘察
筹备项目分表表（第一阶段）
酒店硬件定位
(包括: 功能及各
16 确定消防安装工程整体布局、出施工图纸并审核
17 确定消防施工队和消防工程开始施工
18 联系中央空调施工单位出空调安装图纸
19 中央空调的安装工作展开
6 建造酒店开业倒数日期户外宣传牌或横幅
筹备项目分表表（第六阶段） 制定酒店经营预算（开业后）
1 制定2008年酒店经营预算 2 制定并签署2008年酒店经营目标责任书
完成情况
筹备项目分表表（第七阶段） 酒店试营业（三个月)
1 全酒店工程缺陷大检查 2 全酒店强电设施、弱电设备、空调系统、新风系统试运行大检查 3 全酒店消防系统、冷热水系统、供水系统试运行大检查 4 全酒店客房设施、客房客用品、客房下水系统大检查 5 酒店管理软件、财务软件、电子门锁试运行大检查 6 酒店电梯试运行检查 7 进行开业前第二次固定资产、生财工具、物料用品全面现场盘点 8 进行物料退仓
完成情况
备注 备注
备注 备注
9 酒店管理班子（开业前）工作协调工作 10 大力开展全员营销活动，进行地毯式促销计划和活动 11 制定酒店开业典礼与预算 12 设计与印制开业典礼邀请卡 13 展开开业庆典活动
筹备项目总表
1 酒店硬件定位 2 酒店物资筹备时间表 3 酒店人力资源筹备时间表 4 办理相关证照 5 酒店市场营销计划 6 制定酒店经营预算（开业后）
完成情况
筹备项目分表表（第一阶段）
酒店硬件定位
(包括: 功能及各
1 酒店筹备小组人员组建
2 明确工程要求部分资料及建筑和装修合同
商业综合体建设工程项目管理实施方案
商业综合体建设工程项目管理实施方案项目背景本项目拟建设一座商业综合体，包括购物中心、写字楼、住宅楼以及地下停车场等配套设施。
项目总用地面积为10万平方米，建筑面积约为50万平方米。
预计总投资额为20亿元。
项目目标本项目的目标是建设一座现代化商业综合体，提供高品质的购物、办公、居住环境，同时提高周边地区的经济发展水平，并创造稳定就业机会。
项目管理团队项目管理团队由项目经理、市场营销部门、工程师及采购部门组成。
项目经理负责协调各部门之间的合作，营销部门负责市场推广和拟定销售计划，工程师负责工程实施和监督，采购部门负责物资采购和供应商管理。
项目实施方案1.前期准备阶段1.1项目启动会议召开项目启动会议，明确项目目标和计划，制定工作清单和时间表，分配任务和责任。
1.2项目组建组建项目管理团队，明确各部门的职责和任务，并规划关键性岗位的组建和培训。
1.3项目调研开展市场调研和工程可行性分析，明确项目的可行性和竞争优势。
2.工程建设阶段2.1工程设计根据前期调研数据设计建筑平面图和结构图，协调各个专业的设计和施工。
2.2施工管理在施工阶段，项目经理、工程师及现场管理人员需定期检查工程的进度和质量，确保进度符合安排，质量符合标准，避免施工中的问题重影响工期和项目质量。
2.3供应链管理采购部门需跟进各方面物资的采购和供应商的管理，确保供应商提供的物资符合标准，并及时更新物资的库存和保管。
3.竣工验收阶段3.1技术验收在建设完成后，进行技术验收，检测工程质量和安全指标是否符合要求。
3.2竣工验收在经过技术验收后，开展竣工验收，由相关部门对物业产权和质量证明材料进行核查。
项目风险本项目可能面临的风险包括工程质量、施工安全、市场变化等方面。
项目管理团队需根据市场状况和工程进度，及时制定相应的应对措施，避免风险影响项目进度和质量。
项目总结本项目的实施方案经过前期调研和组织工作酝酿出来，并经过不断地修改完善，最终在工程建设阶段圆满完成。
万达综合体项目计划模块表(8类)(含酒店)
5
摘牌日后5天
摘牌日
5
摘牌日后5天
全部移交摘牌条件
发展部
19
3
设计 施工图设计单位确定
摘牌日前15天
25
摘牌日后10天
摘牌日前15天
25
摘牌日后10天
摘牌日前15天
25
摘牌日后10天
摘牌日前15天
25
摘牌日后10天 定标
规划院,项目 酒店总部,项 公司 目公司 中心营销部 各部门,项目 公司 相关部门, 项目公司 中心设计部, 规划院 规划院,酒店 总部 中心设计部, 中心营销部, 规划院 规划院 规划院,酒 店总部 相关部门, 项目公司 相关部门,项 目公司 项目公司
15
交地日后30天
交地日后15天
15
交地日后30天
交地日后15天
15
交地日后30天
交地日后15天
15
项目公司
29
2
设计 总图调整签确反馈
交地日后15天
10
交地日后25天
交地日后20天
10
交地日后30天
交地日后20天
10
交地日后30天
交地日后20天
10
规划院
30
1
设计 基坑/基础论证及成果移交
交地日后20天
5
交地日后30天
交地日后25天
5
交地日后30天
交地日后25天
5
交地日后30天 见附件3-2 根据规划院《总图竖向设计管 交地日后35天 控要点》完成的签批竖向总 图；确定建筑正负零标高，作 项目公司组织供电、供水、市 交地日后35天 政、热力、燃气、通讯、地铁 、绿化等部门联合召开协调会 交地日后40天 正式报告 项目公司方案招标完成，项目 中心设计部审核完成
商业综合体销售物业模块计划(首期标准21个月无冬施总包交钥匙版)
提前25天提交图纸，提前10天完成图纸
入伙日前 285天
25
入伙日前 会审，完成施工图、自审表、总包单位 260天 审核意见及设计院回复成本测算并oa审
批通过
项目公司
总包单位
38 3 设计 精装施工图报审
交地日后 175天
50
交地日后 225天
图纸通过项目公司、第三方、外审单位 审核确认，满足限额指标，完成成本测 算
摘牌日后 80天
5
摘牌日后 85天
完成《售楼处验收检查表》
总包单位
项目公司, 设计中心
45 2 设计 样板间开放前检查
摘牌日后 115天
2
摘牌日后 117天
完成《样板间验收检查表》
总包单位
项目公司, 设计中心
46
3
设计
提供销售物业面积测绘所需建 施图
交地日后 95天
1
交地日后 95天
完成
项目公司 中心营销部
56 1 招标 物业公司招标
57 3 销售 销售物料印刷制作
21（100+无冬施）个月计 划模块
开始 日期
周期
完成 日期
完成标准
交地日后 145天
5
交地日后 实施阶段材料清单、现场会议纪要、验 150天 收前检查意见表
业务部门
发起 部门
接收 部门
总包单位 项目公司
摘牌日后 5天
40
摘牌日后 45天
定标
30
交地日后 70天
正式工程规证
项目公司
各部门,项 目公司
交地日后 70天
30
交地日后 100天
正式施工证
项目公司
各部门,项 目公司
商业酒店综合体功能描述表格,含概述、功能及点位
商场
综合管理平台，生成图形化管理。
可通过监控摄像实现精品厨房节目，客人能在看到后厨
、电梯厅、楼梯前室、扶梯、办公室、会议室、健身房、游泳馆、餐饮区、包间、厨房、
主干。
同时为酒店办公以及住客提供千兆接入网络。
足分隔使用的需求；召开会议时，可使用无线发言系统进行发言；同时与摄像跟踪系统联动可进行画面实时上屏，会议录播等功能，预留视频会议接
屏，会议录播的功能；多功能厅舞台设置专业舞台灯光及机械系统，满足大型演出活动的使用；所有设备都可以进行集
酒店
（安
全，信
息化，
份证信息，系统后台将身份证信息与公安局数据库比对，发
警来及时通知工作人员针对正
在发生的紧急情况进行处理。
首层大堂设置人脸识别速通
门，工作人员通过识别面部信
办公。
A类综合体倒排计划书
16
步行街商铺施工图技术条件确认及移交
开业日前9个月
30 开业日前8个月 业态名称、业态性质、铺位划分、结
构开洞、机电容量
17
步行街商铺点位图确认移交
开业日前8个月
30 开业日前7个月 机电点位图、厨房位置等
18
组织筹备招商大会的召开
开业日前15个月 90 开业日前10个月 招商大会召开
招商大会现场图片
流程
清单
3
序号 业务板块
业务事项
开始时间
要求计划时段 周期 完成时间
完成标准
填报上报附件标准
计划完成 实际完成
时间
时间
责任人
71
娱乐类主力店进场装修前检查
开业日前7个月
30 开业日前6月
检查报告
OA流程PDF及检查表签字版扫描 件
72
娱乐类主力店物业交付确认书
开业日前6个月
30 开业日前5月
物业交付确认书
达到开业要求
演练相关资料
2
序号 业务板块
业务事项
开始时间
要求计划时段 周期 完成时间
完成标准
填报上报附件标准
计划完成 实际完成
时间
时间
责任人
47
开业运营条件联合检查
开业日前10天
9 开业日前1天
形成检查报告及整改计划书
OA流程PDF或流程编号
48
具备试营业条件
开业日前10天
7 开业日前3天
具备试营业日条件
60 开业日前1月
吊顶及消防末端完成
商铺装修符合消防验收条件检
查表》附照片
OA流程PDF及《XX雨润国际广场
90
某室内水乐园项目计划模块
开工日 后120天
110
开工日 提供房产技术条件，满足全专业第一批 主题乐园管理公
后230天 施工图要求
司
文旅院 商管总部
52
2 招商 餐饮项目招商完成
试营业日 前210天
60
试营业日 前150天
招商意向签署完成
商管总部
主题乐园业主公 司
主题乐园管理公
53
2 招商 经营性项目施工图技术条件确认
试营业日 前230天
某室内水乐园项目计划模块
序号 级别 阶段
业务事项
计划模块 开始日期 周期 完成日期
完成标准
业务部门
发起部门
接收部门
40
3 设计 运营信息化系统二次提资
开工日 后330天
30
开工日 由各地运营管理公司提供运营信息化详 主题乐园管理公
后360天 细信息，并纳入施工图
司
信息管理部 项目公司
41
3
设计
运营信息化系统方案设计移交应用系统部分
饮总监、游乐服务总监、演艺总监、营
销总监、市场总监、行政总监、人力总
主题乐园业主公
4
2
筹备
运营管理公司前期筹备管理人员 到岗（第三批）
试营业日 前510天
240
试营业日 监、设备总监、工程物管总监、成本总 主题乐园业主公
司
前270天 监、财务经理
司
主题乐园管理公
试营业日前270天前到岗：信息总监、安
确定各分项成本比例
成本控制部
项目公司 主题乐园业主公
14
3 设计 施工图设计单位定标
开工日 前150天
30
开工日 前120天
确定施工图设计单位
城市综合体营销方案
80 60 40 20 0
数量 比例
0 数量 比例
首次置业 二次置业 多次置业 退休置业 74 56% 41 31% 7 5% 1 1%
未访 10 8%
分析： 1、改善居住环境、独立的生活空间能与我们项目自身的特点结合起来，应该 在推广中采用更为鲜明的表现方式。 2、重视父母晚年生活和子女教育是部分购房者十分看中的因素。 3、置业次数上，首次置业的客户超过一半，这部分人对于“家”的要求相对 较为理想化，我们应针对这种“理想”进一步升化居住理念。
未访 40 21%
分析： 1、万科品牌、小区内外环境、物管是客户认可度最高的因素。 2、遗憾点上，价格因素比重最高，尤其在近段时间卓锦城、蓝谷地等项目的 价格出台后，对“彩域”产生了不小冲击。能有效应对市场现状的价格策略 十分重要。
24
第五部分
营销推广策略
25
二、营销推广策略
样板间 参观通道 回馈计划
优势：
4省排名第一南玻万 小学签约入驻：40 年的办学历史，更 携手国际双语幼儿 园，一线名师授课， 12年全程精英教育， 打商业城：未来强大的 品牌号召力及商业凝聚力， 让艺墅风情园成为崛起中 的北市第三极核心商业区。
一、已购客户特征分析
1、年龄层次与家庭结构
医疗： 市第一人民医院
周边配套 设施
商业： 和谐世纪，银河大道，嘉年华 三大商业圈
娱乐： 月牙塘公园，盘龙江畔
交通： 公交北市区车场，地铁二号线 物业： 马哥物业
四．竞争状况分析
楼盘情况
和居地产
马金铺智明地产
丈母娘地产 龙湖梦居地产
经纬地产 巅峰地产
（由营销总监自行陈述）
五．项目SWOT分析
优势 劣势
综合体物业安全生产工作计划表
综合体物业安全生产工作计划表一、背景与目的综合体物业作为大型建筑群体的管理组织者和保障者，负责维护物业的安全和生产秩序。
目前，社会上对物业安全工作的关注日益增加，为了提高物业安全生产工作的效率和质量，我们制定了以下《综合体物业安全生产工作计划表》。
本工作计划表的主要目的是确保综合体物业的安全生产工作能够有序开展，预防和减少事故发生，保障业主和员工的安全，提升业主满意度，维护良好的社会形象。
二、工作内容1. 安全检查与隐患排查•每日安全巡查：每天全面检查物业设施的安全隐患，包括消防设施、电气设备、水电设备等，记录并及时处理发现的问题。
•定期安全检查：每周组织一次综合性的安全检查，包括楼宇外观、绿化环境、园区设施等，确保物业的整体安全。
•隐患排查：及时发现和整改物业存在的安全隐患，组织专业人员进行评估和解决方案制定。
2. 安全宣传与培训•安全知识宣传：定期开展安全知识的宣传活动，提升业主和员工的安全意识，加强对火灾、地震、意外事故等突发情况的应对能力。
•应急演练：每季度组织一次应急演练，包括疏散、急救、灭火等方面的培训，提高员工的安全安全技能。
•安全培训：对新员工进行安全培训，确保其了解并遵守相关安全规章制度。
3. 安全设施与设备维护•消防设施维护：定期对物业的消防设施进行检查和维护，确保其完好，并尽快修复和更新老旧设施，提高安全性能。
•电气设备维护：定期对物业的电气设备进行巡检，确保电气线路的安全运行，发现问题及时处理。
•视像监控设备维护：定期检查和维护物业区域的视像监控设备，确保设备正常运行，提高监控效果和安全性。
4. 应急预案与救援体系建设•应急预案制定：根据物业特点制定应急预案，包括火灾、地震、自然灾害等多种情况的应对措施。
•应急设备配置：确保应急设备的适时配置和更新，包括灭火器、急救箱、通讯设备等。
•救援队伍建设：组织员工参与相关培训和演练，形成紧密的救援队伍，提高应对突发事件的能力。
5. 安全数据统计与分析•事故统计：定期记录和分析物业内发生的事故和安全事件，总结原因和教训，提出改进措施。
综合体项目计划模块表(26个月不含酒店)
发展部 项目公司
4
1 交地 交地
交地日前 10 10天
交地日 合同约定的交地时间
项目公司 项目公司
5
3 四证 国有土地使用权证
交地日
20
交地日后 20天 正式土地证
各部门 项目公司 项目公司
6
3 四证 建设用地规划许可证
交地日
30
交地日后 30天
正式用地规证
项目公司
各部门 项目公司
7
1 四证 证件办理
中心计划 部项目经
理
中心计划部 分管副总经
理
中心计划 部总经理
分管计划总 分管项目副
裁助理
总裁
项目负责人
建筑分管 所长
分管建筑副 院长
规划院院长
分管规划副 总裁
综合体项目计划模块表（26个月不含酒店）
序号 级别 阶段
业务事项
15
3 设计 施工图设计单位确定
16
2
设计
销售类物业产品定位 及设计要求移交
交地日后 20天
10
交地日后 意见，报集团领导批示后 30天 完成总图调整，项目公司
规划院
项目公司
继续报建
中心设计
27
2
设计
售楼处建筑设计（包 含结构机电）
摘牌日后 20天
30
摘牌日后 50天
达到售楼处施工图要求
项目公司
部中心营 销部规划
院
28
3 设计 方案设计交底会
项目公司 开发专员
项目公司 设计部经
理
项目公司 分管设计
项目公司总 经理
中心计划 部项目经
副总经理
理
中心计划 部分管副
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项目公司成本主 项目公司成本部 项目公司分管成 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 管 经理 本副总经理 经理 副总经理 理 理 规划院项目负责 人 建筑分管所长 分管建筑副院长 建筑分管所长 分管项目副院长 规划院院长 规划院院长 发展部总经理 分管规划副总裁 分管规划副总裁 分管发展副总裁
项目公司开发专 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 员 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 项目公司开发专 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 员 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 项目公司开发专 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 员 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 项目公司开发专 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 员 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 项目公司开发专 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 员 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 项目公司开发专 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 员 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 项目公司分管财 项目公司总经理 务副总经理 项目公司分管成 项目公司总经理 本副总经理 项目公司分管成 项目公司总经理 本副总经理 股份公司财务部 股份公司财务部 股份公司财务部 分管财务副总裁 融资经理 分管副总经理 总经理 总部成本部成本 总部成本分管副 总部成本部总经 分管成本副总裁 经理 总经理 理 中心计划部经营 中心计划部总经 分管计划总裁助 分管项目副总裁 经理 理 理
责任人 分管领导 人力资源部分管 招聘副总经理 项目公司人事主 项目公司行政部 项目公司总经理 管 经理 商管总部人力资 商管总部分管人 人力资源部分管 源行政部总经理 力行政副总经理 招聘副总经理 发展部发展经理 发展部区域副总 发展部区域总经 经理 理 分管商管副总裁 人力资源部总经 分管人力副总裁 理 人力资源部总经 分管项目副总裁 理 人力资源部总经 分管人力副总裁 理 发展部总经理 分管发展副总裁
28
2
设计 市政协调会
交地日后15天
20
交地日后35天
项目公司
规划院
29
2
设计 总图调整签确反馈
交地日后20天
10
交地日后30天
规划院
项目公司 中心设计部,项 目公司
规划院项目负责 人 规划院项目负责 人
建筑分管所长
分管建筑副院长
规划院院长
分管规划副总裁
30
3
设计 Hale Waihona Puke 案设计交底会交地日后25天
5
交地日后30天
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 3 3 2 3 3 3 3 2 1 3 1 1 1 2 3
筹备 班子组建 筹备 编制人员到岗 筹备 商管公司总经理到岗 摘牌 摘牌 交地 交地 四证 国有土地使用权证 四证 建设用地规划许可证 四证 证件办理 四证 建设工程规划许可证 四证 施工许可证 经营 融资 经营 项目经营决策文件
经营 项目经营目标管理责任书 交地日后210天 经营 项目结算 设计 规划设计启动会 设计 施工图设计单位确定 设计 摘牌条件移交 设计 售楼处选址 设计 售楼处景观设计 设计 售楼处内装设计 设计 总图及指标签批移交 设计 上报《市政条件调查表》 设计 单体方案签批移交 设计 初勘报告提交 设计 设计 复核规划条件（含总图初 次报批） 销售类物业产品定位及设 计要求移交 开业日 摘牌日前20天 摘牌日前15天 摘牌日 摘牌日 摘牌日后60天 摘牌日后40天 交地日 交地日 交地日 交地日 交地日后5天 交地日前15天 交地日后15天
分管建筑副院长
规划院院长
分管规划副总裁
32 33 34 35 36
2 1 1 1 3
设计 提供塔楼平面设计方案 设计 单体方案深化签批移交
交地日后25天 交地日后25天
15 40 75 15 15
交地日后40天 交地日后65天 交地日后100天 交地日后45天 交地日后45天
中心设计部 规划院 规划院 规划院 项目公司
设计 立面方案确定及成果移交 交地日后25天 设计 基坑/基础论证及成果移 交 交地日后30天 交地日后30天
设计 详勘报告提交
项目公司设计主 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 管 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 项目公司设计部 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 建筑师 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 项目公司设计主 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 管 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 项目公司设计主 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 管 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 电气专业负责人, 结构专业项目负 建筑专业负责人, 责人,机电专业项 结构专业负责人, 目负责人,规划院 设备专业负责人 项目负责人 建筑分管所长 分管建筑副院长 规划院院长 分管规划副总裁
业务部门 发起 部门 接收 部门 中心设计部,项 目公司 规划院,项目公 司 各部门,项目公 司 各部门,项目公 司 项目公司 规划院 结构专业负责人 建筑专业负责人 责任部门
责任人 分管领导
31
3
设计
第一次竖向论证及成果移 交
交地日后25天
10
交地日后35天
规划院
建筑专业负责人
规划院项目负责 人
建筑分管所长
试营业日前330天 人员到岗 摘牌日 交地日 交地日后20天 交地日后30天 交地日后60天 交地日后145天 交地日后205天 交地日后90天 交地日后210天 交地日后240天 开业日后180天 摘牌日前15天 摘牌日后10天 摘牌日后5天 摘牌日后20天 摘牌日后80天 摘牌日后85天 交地日后5天 交地日后15天 交地日后25天 交地日后30天 交地日后20天 交地日后15天 交地日后30天 按发展计划节点摘牌 合同约定的交地时间 正式土地证 正式用地规证 正式土地证和用地规证 、建筑规证和施工证为 临时 正式工程规证 正式施工证 放款 编制签批完毕 编制签批完毕 所有总分包及供货商的结 算确认 见附件2-1 定标 全部移交摘牌条件 选址完成 达到景观招标施工等要求 达到售楼处内装施工要求 明确列出突破设计规范 和摘牌条件的事宜，见 附件1 见附件3-1 见附件3 勘探的中间结果 见附件2 见附件2-2 完成小市政初步方案和大 市政衔接方案，满足市政 协调会沟通要求 项目公司组织供电、供水 、市政、热力、燃气、通 讯、地铁、绿化等部门联 合召开协调会 规划院根据项目公司反馈 意见，报集团领导批示后 完成总图调整，项目公司 继续报建 见附件3-2
项目公司设计主 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 管 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 规划院项目负责 人 建筑分管所长 分管建筑副院长 规划院院长 分管规划副总裁
项目公司设计主 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 管 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 项目公司设计主 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 管 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 中心营销部市场 中心营销部分管 调研经理 副总经理 中心营销部总经 分管营销总裁助 营销中心总经理, 理 理 分管项目副总裁
计划日期 序号 级别 阶段 业务事项 开始 日期 摘牌日前60天 摘牌日 试营业日前360 天 摘牌日 交地日前10天 交地日 交地日 交地日 交地日后115天 交地日后145天 交地日后60天 交地日后180天 周 期 30 90 30 1 10 20 30 60 30 60 30 30 30 180 5 25 5 20 20 45 5 15 25 30 15 30 15 完成 日期 摘牌日前30天 摘牌日后90天
设计 确定各市政专项方案
项目公司设计主 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 管 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理 项目公司设计主 项目公司设计部 项目公司分管设 中心计划部项目 中心计划部分管 中心计划部总经 分管计划总裁助 项目公司总经理 分管项目副总裁 管 经理 计副总经理 经理 副总经理 理 理
规划院
建筑分管所长
分管建筑副院长
规划院院长
分管规划副总裁
综合体项目计划模块表（26个月不含酒店）
计划日期 序号 级别 阶段 业务事项 开始 日期 周 期 完成 日期