GIANT集团德国公司“销售商培训”活动获得圆满成功
《销售巨人大订单销售训练手册》
精彩摘录
“了解你的客户：了解客户的需求和业务是非常重要的。一个好的销售人员 必须知道如何了解客户，以便更好地满足他们的需求。”
“建立信任：建立信任是任何销售关系的关键。销售人员必须让客户感到信 任和舒适，以便建立长期的合作关系。”
“制定销售计划：制定明确的销售计划可以帮助销售人员更好地了解他们的 目标，并制定适当的策略来实现这些目标。”
内容摘要
还提供了如何建立和维护客户关系的方法，例如建立信任、加强沟通和有效跟进。 竞争对手分析与应对：在大订单销售中，竞争对手的分析是非常重要的。本书介绍了如何了解竞 争对手的情况、分析竞争对手的优劣势、制定个性化的竞争策略以及在竞争过程中如何调整策略 和报价。 销售技巧与能力提升：除了以上内容，本书还涵盖了一些销售技巧和能力提升方面的内容，例如 沟通技巧、谈判技巧、人际关系处理技巧以及如何提高自我激励和抗压能力等。 《销售巨人大订单销售训练手册》是一本非常实用的书籍，对于大订单销售人员来说是一本必读 的参考书。通过学习本书的内容，可以帮助销售人员提高销售技巧和业绩，实现个人和企业的销 售目标。
《销售巨人大订单销售训练手册》是一本非常实用的大订单销售书籍，对于 销售人员来说是一本非常值得阅读的书籍。通过阅读这本书，我不仅深入了解了 如何进行大订单销售的技巧和方法，也从中获得了不少启示和收获。我认为这本 书的实用性非常强，可以帮助销售人员更好地完成销售任务，提高销售业绩。
这本书也让我深刻认识到了以客户为中心的销售理念的重要性，让我更加注 重客户的需求和痛点，以便更好地为客户提供定制化的解决方案。我相信这本书 对于任何销售人员来说都是一本非常值得阅读的书籍，它可以帮助大家更好地掌 握大订单销售的技巧和方法，提高销售业绩和水平。
在这个部分，作者详细介绍了在大订单销售中需要使用的沟通技巧。这包括 倾听、提问、表达观点、处理反对意见等技巧。还强调了如何通过非语言沟通来 增强销售效果。
2019年注册会计师考试《公司战略与风险管理》检测提升试题(8)含答案
2019年注册会计师考试《公司战略与风险管理》检测提升试题（8）含答案【单选题】民先公司是一家销售生鲜食品的大型连锁超市。
2017年，该公司新开设了网上销售业务，并初步建立了快速高效的物流体系，目前已实现在若干超市门店3公里范围内，至多30分钟即可送货上门。
从战略变革发展阶段角度看，民先公司的上述做法属于战略变革的( )。
A.连续阶段B.渐进阶段C.不断改变阶段D.全面阶段【答案】B【多选题】企业由于内外环境的变化而实行的战略变革，往往会遇到阻力。
在克服变革的阻力时，管理层应当考虑到( )。
A.变革的方向B.变革的节奏C.变革的管理方式D.变革的范围【答案】BCD【多选题】2015年以来，甲公司为了更好地应对企业变革中的阻力，决定邀请外部专家对员工开设一系列培训课程，内容涉及员工技能培训和业务能力提升等。
根据以上信息。
甲公司克服变革阻力运用的策略不包括( )。
A.改变变革的范围B.改变变革的节奏C.采用适宜的变革管理方式D.改变变革的类型【答案】ABD【解析】为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪，属于变革的管理方式。
【多选题】2017年，方舟物流公司在应用互联网技术的基础上重新规划了网点布局和内部组织结构，启动了新一轮战略变革。
为了减少变革的阻力。
该公司对员工进行了所需新技术和业务能力的培训，并尽量用工作方式的改变代替工作团体的重组。
方舟物流公司克服变革阻力所采用的策略涉及( )。
A.变革的范围B.变革的管理方式C.变革的节奏D.变革的力度【答案】AB【解析】对员工进行了所需新技术和业务能力的培训，属于变革的管理方式。
选项B正确。
尽量用工作方式的改变代替工作团体的重组，属于变革的范围。
选项A正确。
【多选题】逸风公司是一家手机游戏软件开发商。
该公司为实现预定的战略目标，借助大数据分析工具，及时根据市场需求的变化调整产品开发和经营计划，成效显著。
下列各项中，对逸风公司上述做法表述正确的有( )。
当前是中国农机企业走向欧洲的好时机——访德国PETKUS东南亚及大中华区销售总监胡明
也 是 非 常 关键 的 ，你 怎 么 看 ？
胡 明 ：你 说 的 没 错 ， 这 个 是 一 个 大 问 题 ，无 论 国 内 国
外 。不是 说你 认为是 满意 的条 件并 购完 了一个 企业 就算 成 功 ，更 重要的是在 并购之后 。企 业合 作或者 并购完成 之后 ，
记 者 ：金 融 危 机 之 后 ，我 国 机 械 制 造 企 业 不 少 走 出 国
全球经济不稳定 也许 刚好是 中国企 业实现 国际化扩 张的 绝好契机 ，欧洲 的制 造业包括农机制造 业还是相当有吸 引力
的 。在 南 欧 、东 欧 有 上 万 家 处 于 困 境 的 中 小 型 企 业 ，这 些公
业 习惯直接与 Ｃ Ｏ谈 ，这样可能适得其反 。实际上 ，找 １家 Ｅ
合 适 的 咨 询 公 司进 行 间 接 接 触 也 许 效 果 更 好 。在 德 国 并 购很 大 一 个 问 题 是 如 何 让 骄 傲 的德 国 人 接 受 中 国并 购 者 。 当你 去
收购 时 ，有些媒体 甚至会做 出一 系列不利 的言论 ，所 以低 调
的路 还 很 长 。 记 者 ：很 多跨 国并 购 案 例 说 明 ， 文 化 的 融 合 是 极 为 困难
产 品产 业链 的耕 作 、运输 、包 装 、保鲜 、储 藏 、加 工等 技 术 。同样 ，在农业种植 、畜牧生产 以及 其加工处理过 程 中所 使用 的各 种机械也可 以是将 来发展投资 的重要方 向，农机 化 发展进程 蕴藏着巨大 的市场 空间 。那些拥有 技术和市场 资源 并与 国外 企业 有着 良好合作 的公司 ，可 能会 拥有较好 的成 长
三一重１ 收购 ，肯定会是德 国人乐于说道 的故事 。 二 其实 ，近 ２年来 ，中国企业在海外并购的情况越来越多 。 中国企业高 速增 长壮大之后 ，需要 和全球接轨 ，国际化是不 可避免 的。企业 可以利用并购等方式提 升 自己的技术 创新能
美特斯邦威进入德国市场营销方案
国际市场营销策划目录一、企业营销背景简介 (3)二、开拓国际市场的步骤和思路分析和说明 (4)（一）分析市场机会 (4)（二）选择目标市场 (4)（三）确定市场营销战略策略 (4)（四）市场营销战略活动管理 (5)三、营销环境分析 (5)（一）德国宏观环境分析 (5)（二）企业微观环境分析 (7)四、消费者分析 (7)（一）消费主力 (7)（二）消费者的接受性 (8)五、企业和竞争对手的状况分析 (8)（一）企业的品牌优势 (8)（二）企业的竞争对手和他们的优势/劣势 (9)六、国际营销组合策略 (9)（一）产品策略： (9)（二）渠道策略 (10)（三）价格策略 (12)（四）促销策略 (13)七、广告宣传 (14)八、总结 (14)美特斯邦威进入德国市场营销方案一、企业营销背景简介美特斯邦威集团公司始建于1995年，主要研发、生产、销售品牌休闲系列服饰。
目前拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、宁波、南昌等分公司。
"美特斯·邦威"是集团自主创立的本土休闲服品牌。
1995年4月22日，公司开设第一家"美特斯·邦威"专卖店，到目前"美特斯·邦威"在全国设有专卖店2000多家，成为中国休闲服市场的龙头企业。
集团在国内服装行业率先采取"虚拟经营"模式，走品牌连锁经营的发展道路。
美特斯邦威在坚持“虚拟经营”这种轻资产业务模式基础上，全面贯彻价值链整合管理与品牌整合营销的理念。
通过整合品牌策略、产品企划、产品开发、生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等各个价值链，不断地提升公司的整体管理能力和运营绩效。
美特斯·邦威的品牌精髓为“不走寻常路！”。
美特斯邦威公司将品牌的目标市场定位在18—25岁具有追求活力和时尚的年轻消费者，公司力求塑造有活力时尚，具有社会责任感的企业形象，倡导年轻活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力、时尚和个性的休闲服饰。
激情盛典 和谐共赢 2014年KDS第四届奥林匹克运动会圆满落幕
激情盛典和谐共赢 2014年KDS第四届奥林匹克运动会圆满
落幕
佚名
【期刊名称】《电梯工业》
【年(卷),期】2015(016)001
【摘要】近日，金泰德胜电机有限公司（KDS）全体伙伴们齐聚美丽的顺德职业技术学院体育运动场，迎来了第四届KDS奥林匹克运动盛会。
这是一场由KDS及Kinetek集团兄弟公司KJH联合举办的空前盛大的运动会，这是一场激情饱满的体育盛典；这里将展示KDS人意气风发和活力充沛的精神面貌，这里也将谱写一曲和谐共赢的永恒经典。
【总页数】1页(P27-27)
【正文语种】中文
【中图分类】G811.21
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管理学案例分析超全有答案
一、管理及管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经困难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和出色的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚决性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用外表有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法承受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原那么。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而懊悔呢？〞虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
《峰值体验：影响用户决策的关键时刻》笔记
《峰值体验：影响用户决策的关键时刻》阅读记录目录一、内容综述 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 研究背景与目的 (4)二、用户需求分析 (4)2.1 用户需求的层次结构 (5)2.2 深入了解用户需求的方法 (6)三、影响用户决策的关键时刻 (7)3.1 需求识别阶段 (9)3.2 购买决策阶段 (10)3.3 使用体验阶段 (11)3.4 忠诚度维护阶段 (12)四、提升峰值体验的策略 (14)4.1 提高产品易用性 (15)4.2 满足用户个性化需求 (16)4.3 建立有效的用户沟通渠道 (17)4.4 提供优质的售后服务 (19)五、案例分析 (20)5.1 成功案例分享 (21)5.2 失败案例分析 (22)六、总结 (23)6.1 研究成果总结 (24)6.2 对企业实践的启示 (25)一、内容综述本书《峰值体验：影响用户决策的关键时刻》深入探讨了用户体验的重要性，特别是在产品、服务或品牌与用户互动的过程中，那些关键时刻——峰值体验的作用和影响。
对于任何追求成功的企业来说，理解并创造峰值体验都是关键所在。
通过对用户行为的洞察和对市场趋势的精准分析，本书揭示了一系列关于如何创造令人难忘的峰值体验的实用方法和策略。
本书首先概述了什么是峰值体验，以及为什么它在用户决策过程中扮演着至关重要的角色。
作者详细阐述了如何识别和利用这些关键时刻，如何通过设计产品和服务来创造卓越的峰值体验。
一个成功的峰值体验不仅仅是满足用户的即时需求，更重要的是，它能引发用户的情感共鸣，塑造长期印象和忠诚度。
书中深入剖析了一系列企业案例，揭示了它们在创造峰值体验方面的成功经验，为其他企业提供了可借鉴的范例。
作者还从心理学的角度分析了用户行为和决策过程，强调了以人为本的设计原则在创造峰值体验中的关键作用。
通过对用户的深入理解和对市场趋势的敏锐洞察，企业可以设计出更符合用户需求的产品和服务，从而创造更多峰值体验的时刻。
威以严谨驱流 乐而达善社会——记一个德国百年品牌的中国之路
0 ■ 流体 机 械 展 专题
I F M C S p e c ia l
—
—
记
一
个德 国 百 年 品 牌的 中 国 之 路
威 乐 ( 中国 ) 水 泵 系统 有 限 公 司
百 年积 淀成 就泵 业 专 家
编 者按
：
我 国 宏观 经 济 的
一
德 国威乐泵业 集 团公 司W I L O
S E 公 司 创建于 1 8 7 2 年 ，
、
是
一
家具有 13 0 多
。
利好 前景
也
，
水泵作 为
个 与人
年 历 史 的 水 泵 及 其 控 制 设备 的 研制
于 德 国 中西 部
，
生 产 和 销售的 专业 集 团 公 司
—
总 部位
们 生 产 和 生 活 密 不 可 分 的行 业
一
欧 洲 著名 的 啤酒城
—
多特 蒙 德 市
，
。
目前 德 国 威 乐 集 团在
产品所用系统的产品培训和售后服务培训。
（ ）优 质专 业的 售后服 务 秉承 德 国威 乐泵业 集 ３ 团的售后服 务理念 ，中国售 后服务 中心设在北 京 ，在各
办事处有服务点， 在全国各地有经过专门培训的有资质
的经销商和 用户保持紧密 的联 系 。近３名专业 售后 服务 ０
工程师为客 户提供强大的技术 支持和便捷及时 的服 务。
，
。
2 0 0 1 年率
先在 世 界水 泵 行 业 应 用 电子 整 流 电动机 和 永 磁 体 技 术
达80 ％
。
比 普 通 水泵 节能 可
a r 同年还 推 出 了转速达 1 0 0 0 0 r ／
管理学巨人集团案例分析
经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。
但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。
而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。
巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。
本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。
也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。
如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
德国机床协会积极帮助企业开拓中国市场
职业技 术学 院学 泛 调 研 中 国机床 制 造 的技 术 竞 争力 ， 研 究 四川 重 点工程 除 了
模 式 参 与 中 国展会 提 供传 统 帮 助 ， 如 在 北 京 的 中 国
国际机床展 Ｃ Ｉ ＭＴ和 上 海 数 控 机 床 与 金 属 加 工 展
顶 尖机 械产 品能够傲 立 世界之 巅 ！
来源 ： ２ ０ １ ３ — ０ ５ — ２ ４ 中 国机 械 网
德 国机床协会积极 帮助企 业开拓中国市场
２ ０ １ ２年 ， 德 国对 中 国 出 口 机 床 ２ ６亿 欧 元 ， 同 比 增长 １ ３ ％， 低于 ２ ０１ １年 ３ ４ ％的 增 幅 ， 占德 国 出 口总
止误 操作 。符 合人 机工 程学 的驾 驶室舒 适 安全 。整
程 机 械 队 伍 的 前 列 。像 中 联 重 科 早 在 ２ ０ ０ ８年 就 收 购 了 意 大 利 著 名 混 凝 土 机 械 制 造 品 牌 ＣＩ Ｆ Ａ， 在 ２ ０ １ ２年 多 家 中 国 工 程 机 械 也 不 断 出 击 海 外 ， 像 三 一 重工 收 购 德 国大 象 普茨 迈 斯 特 ， 徐 工 集 团 控 股 德 国
个新 下线 的 Ｚ ＡＣ Ｂ０ １起 重 机 则 是 目前 全 球 最 大 的
轮式 起重 机 。
总 之 这 些 成 绩 的 取 得 ，是 中 国 工 程 机 械 人 多 年
来 刻 苦钻研 、 奋 力拼 搏 的结果 。同样 ， 中 国工 程 机 械 在世 界 上 的 “ 中 国梦 ” 由 此 而 生 ！希 望 未 来 ， 更 多 的
产 ， 是 目前 全 球 载 重 量 最 大 的 矿 用 卡 车 ， 载重 量 可 达 ４ ０ ０公 吨 ， 最 高速 度 ５ ０ ｋ ｍ／ ｈ， 举升时间 ２ ４ ｓ 。采用 先 进 的交 流 电传 动 系统 ， 原 装 进 口环 保 电 控 高 性 能
不断改善 变革创新 塑造厚重的企业文化——记捷安特(中国)有限公司总经理郑宝堂先生
３ 制 胜 之 道 是 创 新
作 为行 业 的领 先者 ，捷 安特 如 何 保持 技 术和 产 品 的更新 ？企 业 的 每个 人都 有 自 己的心 智模 式 ，心智 模
捷 安 特 持 续 发展 最 主 要 的原 因就 是 求 新 、 求 异 、
求 变 ，不 断 改善 、变 革创 新 。 “ 新 ”是 指 适应 客观 求 形 势 的 变化 ，力求超 前 思维 ，形成 新 的观 念 ，并不 断
１ 多年 的打拼 ， “ 安 特 ”产 品 已经成 为 中国 自 ０ 捷 行 车 市 场 上 领 导 流 行 、创 新 价 值 的 产 品 ， “Ｉ Ｎ ” Ｇ Ａ Ｔ
品牌 已经成 为 世界 驰名 商标 。 捷 安特 的 业绩 也 一路 攀
升 ，２ ０ ０ ４年销售 额 １ ． １ 元 ，２ ０ ７６ 亿 ０ ５年 销售 额 １ ． ０ ９ ７
改 善 形 成 求 实 的 新 作 风 、高 效 的 新 模 式 ，开 发 新 产
品 ，创造 新 市场 ， 占领 新 的营 销 制高 点 。 “ 求异 ”就
亿 元 ，预 计 ２０ ０ ６年 的销售 额达 ２ 元 。 ２亿
第 ４ 期
２ ００６． ４ ０
◆
维普资讯
童 主
是 指努 力 掌握 自行 车 发 展 的特 殊运 动 规律 ，塑造 捷 安 特 的个 性 ，创 造 自己 的特 色。 “ 变 ”是 捷安 特 十几 求
年来 对市 场 变 化做 出相应 的改进 和 适 应 ，从 转 变人 的 思维 、观念 、工作 作 风和 工 作 方式 ，变成 每 个 人 的才
简单的力量-德国阿尔迪超市的营销模式
• 在德国,每年销售额的增长稳定在8%左右,在欧洲, 阿尔迪已经占有3.5%市场分额,而欧洲最大的零售 商家乐福也只有6.8%.
• 目前,阿尔迪正在向世界头号零售巨头沃尔玛发起 强劲挑战.
• 消费者称阿尔迪是从不提供不必要的服务,如顾客 需自带购物袋或另付钱购买塑料袋,使用购物车要 付押金等等.
• 在低价吸引下,顾客也就不计较简陋的店面风格和 自助式的服务了.
价格尾数归整
• 阿尔迪经过测试后,发现找零钱的时间会影响销售. 如果将找零钱的时间去掉,可以减少员工数量,又可 以多卖出为数不少的商品.
• 但是阿尔迪是世界上最大的批发商,它每年购买的 单件商品的总价值超过5000万欧元.
• 相比之下,沃尔玛只有150万欧元,仅为阿尔迪的二 十分之一.
• 因此其经营的商品一般比其他超市便宜10%— 20%,有些甚至便宜50%.
• 阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的,数量限 制在700种.
• 由于货品种类少,单一种类货品的销售量就增大,对 于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多.供 货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌 的销售渠道和规模效应.
• 3、控制了稳定的货源.德国许多中小企业与阿尔 迪存在依附关系、其产品按阿尔迪的标准生产,后 者买断其全部或收购其大部分产品.如果出现质量 问题,阿尔迪将解除收购合同.对于依靠阿尔迪生存 的企业来说、失去大买家、就意味着失去了市场 上的立足之地.因此,这些企业提供的产品不仅质量 有保证.而且价格十分公道.
• 保证低价,还体现在拒绝价高的名牌产品,像雀巢咖 啡,碧浪洗衣粉等高价产品在阿尔迪根本找不到.
• 阿尔迪同时注重打自有低价品牌,出售一系列自有 品牌产品,省去巨额广告花费,也节约运输和仓储费 用.
巨人集团策划回顾
巨人集团筹划回忆--史总在脑白金第五期干部培训班上的讲话今天我跟大伙儿讲一下巨人从创办起每一个产品的筹划和策略，谈一下从开始的第一个产品到现在的脑白金，有一个从不成熟到逐渐完善的过程。
首先强调一下筹划的地位，一个企业付出最大的本钞票、最大白费并不在于他的实际操作，实际上决策失误所付出的代价是最高的，举个例子，当初巨人盖巨人大厦，那就属于巨人不该盖那个楼，然而你往盖了，因此这一件事就把巨人完全拖跨了。
要是当初在盖巨人大厦之前通过充分的论证、认确实研究，考虑各种可能性，成功了如何办，不成功如何办，认真地论证一下如此可能会花费几百万的论证费用，然而却能够节约几个亿的损失。
关于产品、关于营销来讲，付出本钞票最大的是做了不该做的广告。
相反，要是你的营销筹划做得比立好，确实是根基你的广告诉求点是正确的，再加上在形式上有一定的冲击力，能让消费都记住你的广告的话，那其他工作即使做得差一点也是能够弥补的。
脑白金启动是比立成功的，但这并不表示我们的分公司经理都特别能干，我认为我们的分公司经理有1/3是能干的，有1/3是马马虎虎，有1/3全然主不称职，然而我们的全国市场除了陕西了内蒙，其它全然上根基上成功的，而且许多地点的经理是不称职的也根基上成功的。
因此一个筹划决定着一个产品成功和失败的命运，往常我也强调过做好一个产品要过三关。
第一关是产品关。
现在我们在选产品的时候，都特别慎重，因此每一关特别轻易过。
产品关，针对保健品来讲，那个产品必须是好产品，而且关于消费者带来的好处，消费者自身能够感受得到，这是有利于筹划，有利于那个产品做长，符合了这两个要求，这一关就能过。
第二关是筹划关。
要是有一个好产品，然而筹划关没有过，那那个产品确信会失败。
在市面上好产品许多，然而成功的连10%都不到，缘故就在于没有过筹划关。
一个好产品决定的是你那个产品到底讲是赚钞票依旧亏损。
第三关是团队和治理关，队伍的建设和治理的建设。
这一关是决定该产品赚的是多了依旧少的咨询题。
我们都是客户的员工
2012年4月12日，德国伍尔特集团与中国国家男子篮球队签约成为其官方赞助商，德国伍尔特集团代表DieterMünch、伍尔特中国首席执行官Christoph Ladurner、伍尔特中国北区总经理钟万里、伍尔特中国南区总经理童年，以及国家体育总局篮球运动管理中心/中国篮球协会副主任胡加时、盈方体育传媒（中国）有限公司总裁马国力、盈方体育传媒（中国）有限公司副总经理兼市场总监蒋健、中国国家男子篮球队张雄领队出席了仪式现场。
签约仪式结束后，德国伍尔特集团代表D i e t e rMünch、伍尔特中国首席执行官Christoph Ladurner接受了本刊记者的采访。
我们都是客户的员工——专访德国伍尔特集团文/本刊记者 臧允浩记者：能简单介绍一下伍尔特公司吗？目前在中国的状况是怎样的？Christoph Ladurner：伍尔特是全球装配及紧固件材料贸易领域的领先者。
集团于1994年在中国成立了第一家公司，之后成立了天津、沈阳、上海、重庆和广州分公司，总共拥有1000多名优秀的员工，在全国100多个城市建立了完善的销售服务体系。
伍尔特在中国的业务涵盖汽修、紧固件、工业维修、建筑等四方面。
在汽修行业，伍尔特提供汽车保养、维修所需全系列化工产品及工具设备，适用于车辆维修、养护的不同领域，包括清洁、抛光、护理等。
记者：伍尔特发展至今在全球范围内都取得了优异的成绩，促使贵公司不断发展壮大的关键在哪里？Dieter Münch：最好的服务，最优质的产品，充满激情的员工，这也是我们伍尔特品牌的承诺。
只有满足客户的需求，为客户提供不同的解决方案及产品，才能维持客户的忠诚度。
除了销售，我们还为客户提供各项产品培训，以便客户熟悉使用我们的产品进行作业。
我们更为客户带去伍尔特的行业经验和理念，比如ORSY库存管理体系，服务接待解决方案等。
高品质的产品，创新的理念，是每个不断壮大的公司所必需的元素。
中国—德国会展合作论坛
中国—德国会展合作论坛作者：来源：《中外会展》2021年第10期中国—德国会展合作论坛对话环节本场论坛以“中德会展双循环新机遇”为主题，泰国会议展览局大中华区首席代表李熠担任主持人，中国商业联合会副秘书长、商业职业技能鉴定指导中心主任潘炜发表致辞。
启迪中德园运营公司国际合作总监陈远芳做“北京中德产业园在中德会展领域的经验与探索”演讲。
对话环节以“回望历史·立足当下·‘展’望未来”为主题，由远大博瑞展览服务有限公司首席商务官王京东主持。
以下为演讲及对话嘉宾发言内容摘要。
中国商业联合会副秘书长商业职业技能鉴定指导中心主任会展本身不仅是推动一国经贸发展的重要抓手，更是国际交流合作的重要平台。
特别是近年来，根据相关行业数据，中国在展览总规模上已經达到全球第一，而德国作为历史悠久的展览强国，优秀的发展经验一贯得到业界赞誉。
当前，在日趋平稳的宏观环境下，中国会展业的步伐尤其迅速，更多的德国企业加大了在华业务发展力度。
新常态下，中德两国在办展理念、人才交流、项目扩张等方面展开更加深入的合作，这不仅是中德会展业的大事，也将对推动全球会展行业的整体发展意义深远。
交流才会共赢，循环带来机遇。
启迪中德园运营公司国际合作总监北京中德产业园是由国家支持、北京市牵头、顺义区具体实施建设的具有全球示范意义的产业合作园区。
园区定位为德国先进制造业聚集地、中德隐形冠军发展战略高地、中德交往与开放创新的重要窗口。
依托顺义区汽车制造、航空航天、产业金融三大千亿级产业集群；智能装备、新一代信息技术等一批百亿级产业，绿色制造、智能制造为基础，临空经济、现代服务业为主导，科技创新、战略性新兴产业为引领等产业优势，目前已经成功举办过世界智能网联汽车大会、中国国际机床展览会、第十届中国卫星导航年会、中欧智能机器人及自动化大会、中德汽车产业发展合作论坛暨中德汽车产业链CEO峰会等系列会展活动。
未来，园区计划从几个方面进行会展业务的更多探索：加深与德国政府、机构、展览公司合作，打造会展商务综合体；推动产业延伸发展，助力企业“走出去、引进来”。
市场营销学 案例：巨人集团：危机何因
案例4 巨人集团:危机何因1、“巨人”的发展概况珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技企业，曾有过辉煌的历史。
它以4 000元起家，以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元，成为中国民营企业中令人瞩目的一颗新星。
巨人集团总裁史玉柱曾先后获得珠海高科技重奖，并当选为1994年中国十大改革风云人物。
而今，巨人集团却要为自己的决策失误等原因付出一笔数额巨大的学费。
巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并在这一领域取得了很大的成就。
1994年下半年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了很大的成功。
巨人M6407汉卡少数民族版，1996年12月仅在新疆就接到定单1万套，这些软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售收入逾千万元。
巨人集团还投资近千万元开发出了“医院管理系统”，这种系统首次应用于山东淄博第一医院，并获得成功，国内已有数十家大型医院意向定购其产品。
到1994年，巨人集团销售总额已达3.6亿元，利税4000万元。
巨人集团又制定了1995年的发展目标，使销售额达到8亿元，利税达到8 700万元。
从1994年起，巨人集团还涉足生物工程领域，开始了所谓的“三大战役”，在保健品、医药、电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。
“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在近一个月内由近千人猛增到3 000人，并成为一个涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业，拥有100多家下属公司的大企业集团。
由此导致管理机构一下子无法控制如此庞大的局面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2亿元，资金周转不灵。
1997年，巨人集团出现了破产的前兆，陷入严重危机。
2、问题的主要原因巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的。
这里既有主客观的原因，也有宏观与微观环境的因素。
德国公司拓展全球业务
德国公司拓展全球业务
佚名
【期刊名称】《化工文摘》
【年(卷),期】2001(000)009
【摘要】尽管德国化学工业联合会(VCI)早已预测，德国的化学工业将面临艰难的日子，但德国精细与专用化学品公司称他们对未来充满信心，即使美国经济的下降正开始影响欧洲。
2001年上半年，德国制药业的产值比平均产值要高，增加了近9名，农用化学品的产值增加了20名。
VCI会长说：“这两个行业在很大程度上是独立于世界经济的周期性发展的，因此目前经济的萧条对它们的打击较小。
”消费品如肥皂、洗涤剂、香料和盥洗用品的产值下降了5名。
德国所有产值下降的公司都强调，尽管它们现在是立足于德国，但它们将进入欧洲甚至全球市场，因为它们相信这能增加业务的长期稳定性。
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【总页数】3页(P12-14)
【正文语种】中文
【中图分类】TQ649
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