模拟卷绩效管理与绩效面谈
绩效管理制度绩效面谈
绩效管理制度绩效面谈绩效面谈的目的是为了评估员工的绩效，了解员工在工作中的表现和问题，并给予指导和激励。
通过面谈，管理者可以及时了解员工的工作情况，指导员工改进工作方式，提高工作能力，增强员工对企业的归属感和责任感，实现企业与员工的共同发展。
在进行绩效面谈时，管理者需要注意以下几点：1.明确目的和原则：绩效面谈的目的是评估员工绩效，为员工提供反馈和指导，而不是惩罚或贬低员工。
面谈应该坦诚、诚恳，以提高员工的工作积极性和效率。
2.制定面谈计划：在面谈前，管理者应该制定面谈计划，包括面谈的时间、地点、内容和方式。
面谈应该是双向的沟通，员工也应该有机会表达自己的看法和建议。
3.准备充分：在面谈前，管理者需要准备好员工的绩效数据、工作记录和其他相关信息。
这些数据可以作为面谈的依据，帮助管理者和员工进行有效的绩效评估和讨论。
4.建立信任和尊重：在面谈中，管理者需要建立与员工之间的信任和尊重关系，让员工感到自己被重视和关注。
只有建立了良好的工作关系，员工才会愿意接受反馈和改进建议。
5.给予积极的反馈：在面谈中，管理者应该重点强调员工的优点和长处，给予积极的反馈和肯定。
同时，也要指出员工的不足之处，并提出改进建议和措施。
6.达成共识和制定计划：在面谈的最后，管理者和员工应该就改进措施和工作计划达成共识，制定具体的目标和行动计划。
管理者应该对员工的改进计划进行跟踪和评估，及时给予支持和指导。
绩效面谈是企业绩效管理制度中的重要环节，通过面谈可以有效评估员工的绩效，促使员工提高工作表现，实现企业的发展目标。
管理者需要在面谈中充分发挥自己的领导作用，帮助员工提高工作技能和职业素养，激发员工的工作激情和创造力。
只有管理者和员工之间建立了良好的沟通和信任关系，才能实现双赢的局面，实现企业和员工的共同发展。
《绩效管理》模拟试题+答案
《绩效管理》模拟试题+答案一、单选题（共70题，每题1分，共70分）1、绩效计划工作完成的标志是( )A、绩效标准的确定B、绩效协议的签订C、绩效准备工作的完成D、绩效指标的确定正确答案：B2、()是一个人停止自己工作的时间点,通常在60〜65岁。
A、休假B、解雇C、退休D、离职正确答案：C3、关于常见的评价主体误区,以下说法错误的是()A、当我们以个体的某一种特征形成一个对个体的总体印象时,就会受到晕轮效应的影响B、溢出效应是指因评价对象在评价期之外的绩效失误而降低其评价等级C、首因效应是指评价对象在初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响D、宽大化倾向是指评价者对评价对象工作业绩的评价过分严格的倾向正确答案：D4、许多行为科学家认为,()有助于对人们行为的理解和引导,在管理实践中运用该理论并不是对员工进行操纵,而是使员工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。
A、期望理论B、代理理论C、科学管理理论D、强化理论正确答案：D5、在目标管理的步骤中,()就是对计划实施的监控,是保证制订的计划按预想的步骤进行,掌握计划进度,及时发现问题。
A、反馈B、计划目标C、实施目标D、评价结果正确答案：C6、运营管理的特点不包括()A、基本的B、有短期影响的C、与具体运营相关的D、常规的正确答案：A7、执行()主要是为了确定一些激励性的人事待遇,如额外的奖金、分红、职位的晋升。
A、一般绩效标准B、优秀绩效标准C、特殊绩效标准D、最低绩效标准正确答案：B8、()是指员工所拥有的知识、技能和潜力等能够带来更好绩效表现的个人特征。
A、经验B、能力C、发展力D、技术正确答案：B9、在绩效指标建立过程中,研究者通过面对面的对话,通过口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法是( )A、工作分析法B、专题访谈法C、案例研究法D、问卷调查法正确答案：B10、责任导向原则要求人们采取()的表达方式,与沟通对象建立良好的关系。
绩效管理与绩效面谈(1)
《绩效管理与绩效面谈》培训教材讲师：倪肇强先生深圳市资策企业顾问有限公司ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc.公司地址：深圳市福田区彩田路5015号中银大厦B座5J 邮编：518026电话：0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978电子邮件：sz_cs@绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Ｑ＆Ａ绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。
一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。
‚何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。
这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
ƒ绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
２．绩效与人员管理３．实施绩效管理的功能Ï论功行赏－奖惩与调薪依据Ï解决问题－工作成果检讨与辅导改善Ï意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会Ï前程规划－员工潜能与发展评估Ï人力发展－派职升迁与培训需求Ï激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主（与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业１．绩效评估的程序步骤２．执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项依任务来源划分§公司年度经营目标与重点工作要项§部门／主管期望之重点工作要项§个人职责工作强化与改善要项‚依意义属性划分S2订定工作目标§目标设定之SMART原则Ｓ：Specific 具体明确Ｍ：Measurable 可衡量的Ａ：Achievable 可完成的Ｒ：Relevent 符合现实Ｔ：Time Competing 时效力§目标设定的注意事项Œ以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法（成功准则）Ž明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注Empowerment目标设定练习§目标的种类Ä达成性目标Ø项目工作计划Ø例行性工作维护Ø工作改善项目Ä成长性目标Ø产销数量与金额Ø市场占有率Ø新市场/新成交客户拓展率Ä降低性目标Ø成本与费用率Ø不良品损耗率Ø错误发生率Ø客诉发生率Ø灾害及公安事故Ø人员流动与缺勤率Ä提高性目标Ø产品合格率Ø货款回收率Ø资金流动率Ø存货周转率Ø客户拜访率Ä发展性目标Ø个人学习与生涯发展Ø工作态度与团对精神Ø个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准§建立衡量指针的方式§设立衡量指针应注意事项Œ事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素Ž逐步提高要求逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现２．超过期望的工作标准３．符合期望的工作标准４．低于工作要求５．不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）６．快速而有效地处理紧急事件（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况（）８．了解并应用新的发现或新的技术（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱（）１７．不愿且不能适应改变中的事情（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁S4执行评估作业§执行评估作业常犯的错误L没有落实日常工作辅导L不懂得如何收集、记录并分析绩效问题L没有协助部属克服障碍L不知道如何纠正部属错误L凡事都等到考核时间才算总帐L不能贯彻要求与追踪执行状况L不会执行工作晤谈与实时回馈L舍不得给予赞美与激励§考核中常见的人为偏差Ø刻板印象Ø晕轮效应Ø新近效果Ø我同心理Ø一律平等Ø亲近疏远Ø期待重于现实Ø趋中倾向Ø主评者个别差异(过犹不及)S5绩效检讨与回馈§任务失败的检讨Ä为何会失败?Ä从失败中学到什么教训?Ä应如何避免再度失败?其条件为何?Ä为弥补失败，应采取何种对策与行动?§任务成功的检讨Ä成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?Ä成功关键因素是否能被操控?Ä成功关键因素对应为来环境变化的意义?Ä除此成功情况，有无更好的方法?Ä成功背后有无隐藏后遗症?Ä如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?§检讨与回馈注意事项C定期性或经常性特定且明确的立即给予C真诚的将自己感受告诉对方C切忌对员工个人人格或态度妄下断语C着重于谘议与教导C透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案§ Action Plan再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。
绩效管理面谈反馈
绩效反馈面谈情境模拟小组成员：关雪飞1249８1０6３齐颖1249８１0２４詹艳1２4981032王肖亚124981051李文娟12４９810５6胡晓阳12４9８1０７1 班级:１2级人力资源管理1班绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。
绩效反馈是绩效评估工作的最后一环,也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。
以下就是绩效反馈面谈的情景模拟:绩效反馈面谈情境模拟一、岗位职业:普通员工二、角色扮演:1.管理者：王肖亚（王总）、李文娟(李总）、２.被约见者：齐颖(小齐)、关雪飞（小关）3.观察者:詹艳、胡晓阳三、情境1:岗位：客户经理谈话内容:(电话)王总:小齐，我是王总,这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便?(电话）齐颖：王总,你好。
我星期一、二准备接待公司的一批重要客户,周三后没事，您定吧。
(电话）王总:我这几天也比较有空,那就星期三上午九点怎样?（电话)齐颖:没问题,我准时到。
周三之前,王总认真准备了面谈可能用到的资料，她侧面向齐颖的同事了解了她的个性并对之前的工作进行了复核.在这期间，齐颖也对自己工作情况对照考核结果进行了检查，并拟定了一份工作总结和未来发展计划。
（星期三上午九点,公司小会议室,宽敞明亮,王总顺手关上了房门,在会议桌头上坐下，齐颖与王总呈90°坐下。
)王总:小齐，今天我们打算用大约一个小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。
在此之前，我想了解以下你对绩效考核有什么看法。
齐颖：我觉得绩效考核有利于选出优秀员工并为其予以奖励。
王总：你的理解有少许偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。
事实上，我们进行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈,将结果反馈给你们，使你们了解在过去一年中工作上的得与失,以确定方向;同时也可以使领导了解部属工作的实际情况从而进行帮助。
绩效管理与绩效面谈
绩效管理与绩效面谈绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少，完成的质量怎么样等。
通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控、能控、在控！让企业的一切盈利活动全在掌握！管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引及传递组织目标的分解与责任承担沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。
了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状态……有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
员工为什么需要绩效管理明确自己的绩效责任与目标（做什么，为什么做，结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认可（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解、解释原因）一、绩效管理问题展开分析1、对绩效管理认识不足绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。
完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
2、沟通不畅、反馈不及时要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。
公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
3、绩效管理与战略目标脱节公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。
这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。
4、绩效指标设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。
公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。
绩效管理与绩效面谈
绩效管理与绩效面谈Yinqin HR Department Jun. 28, 2016课程目标1. 深入了解绩效管理 深入了解绩效管理的 了解绩效管理的目的与意义 目的与意义 2. 熟悉绩效管理 熟悉绩效管理步骤 管理步骤与要点 步骤与要点 3. 学会正确反馈与辅导员工 学会正确反馈与辅导员工, 帮助提升绩效 帮助提升绩效1© USI. All rights reserved.课程大纲1. 绩效管理的 绩效管理的目的与意义 目的与意义3. 绩效实施过程反馈 绩效实施过程反馈与辅导2. 绩效管理 绩效管理流程与目标设定 管理流程与目标设定 4. 年度绩效考核与绩效面谈2© USI. All rights reserved.课程大纲1. 绩效管理的 绩效管理的目的与意义 目的与意义3. 绩效实施过程反馈与辅导 绩效实施过程反馈与辅导2. 绩效管理流程与目标设定 绩效管理流程与目标设定 4. 年度绩效考核与绩效面谈3© USI. All rights reserved.小组讨论1. 什么是绩效 什么是绩效？ 是绩效？ 2. 影响员工绩效的因素有哪些？ 影响员工绩效的因素有哪些？理想的地方或者困惑有哪些？3. 在绩效管理工作中，你认为不 4. 绩效管理的真正目的是什么？ 绩效管理的真正目的是什么？4© USI. All rights reserved.什么是绩效 什么是绩效?对企业任务在数量、 任务在数量、质量、 质量、效率等方面完成情况 营业额+利润+成长对管理者 所带领的团队对组织和流程的贡献 所带领的团队对组织和流程的贡献对员工上级、 上级、同事、 同事、下级对自己 工作状况的评价© USI. All rights reserved.影响员工绩效的因素机会激励世界观 个人需要 兴趣 个性‘能力’ 能力’体质 智力环境6© USI. All rights reserved.绩效管理常见问题主管私人目的 表格太多, 麻烦 破坏上司与下属关系 设定目标与考核项目不同 是HR的事情 强制分配 主管的绩效评估与面谈技巧训练不够 主管以法官自居, 忘记协助员工发展 员工认为评估不公正 缺乏高阶主管支持7© USI. All rights reserved.绩效管理真正目的IS Not…仅几张表格 控制人的工具 只为得到一个结果或分数 只为得到一个结果或分数 仅写下目标而已 仅写下目标而已 惩罚 奖励IS……一整套流程 一整套流程 讲清楚你的期望 及时提供反馈 鼓励员工向最优秀发展 鼓励员工向最优秀发展提供方向 发挥员工的强项与潜力激发动力克服内外部的挑战 达成公司与个人的绩效目标绩效管理其实就是主管与 绩效管理其实就是主管与员工之间不断沟通的一个 就是主管与员工之间不断沟通的一个过程 员工之间不断沟通的一个过程 我们主管每一天要做的管理工作© USI. All rights reserved.绩效, 绩效评估与绩效管理绩效 (Performance)工作执行的过程结果。
绩效管理之绩效面谈
绩效管理之绩效面谈主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。
这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。
这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。
通过绩效面谈：使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。
而且主管和员工双方在面谈的过程中，可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。
员工绩效不好产生的原因可能是多方面的，如果是员工本身存在的不足造成的，通过绩效面谈主管可以为员工提出需要改进的方面，帮助员工改进和提升。
如果员工绩效不好，可能责任不完全在员工身上，管理者本人也有很多改进之处，那么通过面谈可以分清责任，找出改进的方法，对于员工和主管双方都是非常有帮助的！使员工清楚主管对自己工作绩效的看法，一个绩效管理循环即将结束，员工希望能够得到主管对于自己工作绩效的反馈信息，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能，另一方面，员工也想就一些具体问题或自己的思想与主管进行交流。
员工在努力工作了一个季度或者更长的时间后，首先希望得到的首先就是对于自己绩效水平公正客观的评价，这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分，尤其是在绩效好的情况下，员工更希望能够得到主管及时的激励，满足自我实现的需要。
其次，由于平常双方工作都比较繁忙，沟通交流的机会不是很多，绩效面谈也可以满足员工在这方面的情感需求，使员工可以将自己的思想和想法与主管进行交流。
绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，主管和员工就需要一同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。
因此，绩效反馈面谈可以与下一个循环的绩效计划合并在一起进行。
1、绩效面谈准备；要保证面谈的效果，主管和员工都必须进充分的事先准备。
绩效管理模拟试题及答案
绩效管理模拟试题及答案一、单选题（共73题，每题1分，共73分）1.根据绩效目标的来源,可以将绩效目标分为战略性绩效目标和()A、成就型绩效目标B、特殊绩效目标C、一般绩效目标D、标准型绩效目标正确答案：C2.一般来说,结果导向的指标多为()A、滞后指标B、行为导向指标C、客观性指标D、主观判断的指标正确答案：A3.对需要深入分析和讨论的内容或者是对绩效不佳的员工,最好采用()的方式。
A、书面报告B、绩效监控C、绩效评价D、绩效反馈面谈正确答案：D4.以下不属于绩效反馈面谈中应注意的问题的是()A、重视面谈的开始B、及时调整反馈的模式C、强调员工的进步与优点D、不允许记录正确答案：D5.()是指因评价对象在评价期之外的绩效失误而降低其评价等级。
A、溢出效应B、近因效应C、刻板印象D、晕轮效应正确答案：A6.关于叙述中,不能使目标管理成功实施的是()A、制定挑战性低的目标B、做到组织层次分明C、选择有效的管理风格D、进行及时的工作反馈正确答案：A7.为了有效的收集绩效信息,某单位的主管人员与员工一起工作,并在工作过程中记录员工的工作表现,该主管人员使用的绩效信息收集方法是( )A、工作日志法B、第三方反馈法C、抽查或检查法D、观察法正确答案：D8.下列位置中,最适合绩效反馈面谈的是( )A、斜对面B、并排而坐C、彼此面对面D、成90°正确答案：D9.以下关于个人绩效的监控,说法错误的是()A、个人绩效的监控,在很大程度上是通过对关键业务流程的有效监控来实现的B、组织各层次的绩效都是由人创造的,整个绩效监控体系的落脚点是个人绩效的监控C、组织协同性的监控,在很大程度上是通过对个人绩效的有效监控来实现的D、个人绩效监控一般需要通过绩效监控表对绩效监控过程进行规范和记录正确答案：A10.关于绩效计划面谈的内容,以下表述错误的是()A、绩效计划的目标不能太具体B、在进行绩效计划面谈时,首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息C、授权问题也是重要的沟通内容,员工必须知道何时可以自己做决定,何时必须请示上级D、对于每一个绩效目标,都需要讨论清楚员工拥有的决策权力正确答案：A11.()的业绩评价主要集中于对组织整体战略目标实现起重要作用的指标。
绩效考核面谈范文
绩效考核面谈范文
尊敬的领导：
您好！很高兴能有机会和您进行绩效考核面谈。
在过去的一年里，我在工作中取得了一些成绩，也遇到了一些困难和挑战。
我很希望能够借此机会和您分享我的工作情况，并听取您的意见和建议，共同探讨未来的发展方向。
首先，我想和您分享一下我在过去一年里取得的一些成绩。
在工作中，我努力完成了领导交给我的各项任务，并且取得了一些积极的成果。
比如，在项目管理方面，我成功地完成了公司安排的多个重要项目，为公司创造了可观的经济效益。
在团队合作方面，我和同事们密切合作，共同完成了一些困难的任务，取得了令人满意的成绩。
在个人能力方面，我也不断学习和提升自己，取得了一些专业技能的进步。
但是，我也清楚地意识到，在工作中还存在一些不足和问题。
比如，在沟通协调方面，我有时候处理事情不够果断，导致工作进展缓慢。
在团队合作方面，我也意识到自己需要更加主动地和同事们进行沟通和协调，以便更好地完成工作。
在个人能力方面，我还需要不断学习和提升，以应对日益复杂的工作环境。
在未来的工作中，我会继续努力，不断提升自己的工作能力，为公司创造更多的价值。
我会更加注重团队合作，主动和同事们进行沟通和协调，共同完成公司交给的各项任务。
我也会不断学习和提升自己的专业技能，以适应公司日益复杂的经营环境。
最后，我想再次感谢您对我的工作给予的肯定和支持。
我会认真对待您提出的意见和建议，努力改进自己的工作方式，为公司的发展贡献自己的力量。
谢谢！
此致。
敬礼。
绩效管理之绩效面谈【第一期】(二稿)201512
二、我们的绩效沟通
心中的自我
用人
PS:信息来源于《大区经理/产品线经理管理能力提升》访谈
指导
控制
“因材施教”
对不同特点的员
辅导方式单一
更多时候自觉不
分享不及时
内部分享管理机
工需采用不同的
管理方式与沟通 方式，存在困惑
自觉的进行“教
育式、指导式”， 更多是“说”与
制未建立，沟通
更多是“单向、 教导”，重视倾
三、怎样进行绩效面谈—案例简析
案例2：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈）
经理：小戴，过几天抽个时间聊聊？ 小戴：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小戴：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想 想吧。 小戴准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小戴在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年 你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小戴：…，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？…
二、我们的绩效沟通
绩效管理与绩效面谈
绩效管理与绩效面谈在当今的企业管理中，绩效管理与绩效面谈是两个至关重要的环节。
它们不仅能够帮助企业了解员工的工作表现，还能为员工的个人发展提供指导和支持，进而提升整个团队的工作效率和业绩。
绩效管理是一种对员工工作表现进行评估和管理的方法。
它通过设定明确的工作目标、衡量工作成果、提供反馈和改进措施，以确保员工的工作与企业的战略目标相一致。
一个有效的绩效管理系统能够激励员工发挥出最大的潜力，提高工作满意度，同时也为企业的发展提供有力的保障。
首先，绩效管理的核心在于目标设定。
明确、具体、可衡量的目标能够为员工指明工作的方向。
这些目标应该与企业的整体战略紧密结合，并且要具有一定的挑战性，以激发员工的积极性和创造力。
例如，如果企业的年度目标是提高市场份额，那么销售部门的员工可能会被设定增加销售额或拓展新客户的具体指标。
在目标设定之后，持续的绩效监控是必不可少的。
管理者需要定期检查员工的工作进展，及时发现问题并提供必要的支持和指导。
这不仅有助于确保员工能够按时完成任务，还能让员工感受到企业对他们的关注和重视。
绩效评估则是绩效管理中的重要环节。
这一过程需要对员工的工作成果进行客观、公正的评价。
评估的依据应该是事先设定的目标和标准，而不是主观的印象或偏见。
评估的结果不仅要反映员工的工作表现，还要为后续的奖惩、晋升和培训提供依据。
然而，绩效管理不仅仅是对员工的评估和奖惩，更重要的是通过反馈和改进来促进员工的成长。
当评估结果出来后，管理者应该与员工进行深入的沟通，让员工清楚地了解自己的优点和不足之处。
对于表现出色的方面，要给予及时的肯定和奖励，以强化积极的行为。
对于存在的问题，要共同探讨改进的方法和措施，并制定具体的行动计划。
绩效面谈则是绩效管理中的一个关键环节，它是管理者与员工之间就绩效表现进行的面对面沟通。
通过绩效面谈，管理者可以向员工传达对其工作表现的评价和期望，员工也可以借此机会表达自己的想法和需求。
在进行绩效面谈之前，管理者需要做好充分的准备。
绩效管理与绩效面谈
绩效管理与绩效面谈绩效管理与绩效面谈《绩效管理与绩效面谈》培训教材绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Ｑ＆Ａ1协助、精进、做对的事绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效考核的意义?何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。
一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。
?何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。
这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
?绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
２．绩效与人员管理３．实施绩效管理的功能2协助、精进、做对的事?论功行赏－奖惩与调薪依据?解决问题－工作成果检讨与辅导改善?意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会?前程规划－员工潜能与发展评估?人力发展－派职升迁与培训需求?激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核目的奖惩重点过去表现考量点整体结果结果选拔干才对象以人为主（与其它人比较）主管角色审判长行为差异控制监督执行方式回忆与记录部属反应被动抵制3绩效管理绩效改善将来表现细节过程培育干才以事为主（目标与衡量基准）教练咨询协助立即回馈主动合作协助、精进、做对的事二、如何进行绩效管理作业１．绩效评估的程序步骤２．执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项?依任务来源划分?公司年度经营目标与重点工作要项?部门／主管期望之重点工作要项?个人职责工作强化与改善要项4协助、精进、做对的事下页绩效管理与绩效面谈?依意义属性划分S2订定工作目标?目标设定之SmaRT原则Ｓ：SpecificＭ：measurableＡ：achievableＲ：ReleventＴ：Timecompeting 具体明确可衡量的可完成的符合现实时效力?目标设定的注意事项?以动词为开始之陈述而非特性的形容?说明如何达成目标的方法（成功准则）?明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导?如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注?Empowerment目标设定练习()?目标的种类?达成性目标?项目工作计划?例行性工作维护?工作改善项目?成长性目标?产销数量与金额?降低性目标?提高性目标?发展性目标?市场占有率?新市场/新成交客户拓展率?成本与费用率?不良品损耗率?错误发生率?客诉发生率?灾害及公安事故?人员流动与缺勤率?产品合格率?货款回收率?资金流动率?存货周转率?客户拜访率?个人学习与生涯发展?工作态度与团对精神?个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准?建立衡量指针的方式?设立衡量指针应注意事项?事前说明清楚并确认了解?考量环境变动性因素?逐步提高要求?逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现２．超过期望的工作标准３．符合期望的工作标准４．低于工作要求５．不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）６．快速而有效地处理紧急事件（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况（）８．了解并应用新的发现或新的技术（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱（）１７．不愿且不能适应改变中的事情（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁上页下页绩效管理与绩效面谈S4执行评估作业?执行评估作业常犯的错误?没有落实日常工作辅导?不懂得如何收集、记录并分析绩效问题?没有协助部属克服障碍?不知道如何纠正部属错误?凡事都等到考核时间才算总帐?不能贯彻要求与追踪执行状况?不会执行工作晤谈与实时回馈?舍不得给予赞美与激励?考核中常见的人为偏差?刻板印象?晕轮效应?新近效果?我同心理?一律平等?亲近疏远?期待重于现实?趋中倾向?主评者个别差异(过犹不及)S5绩效检讨与回馈?任务失败的检讨?为何会失败??从失败中学到什么教训??应如何避免再度失败?其条件为何??为弥补失败，应采取何种对策与行动??任务成功的检讨?成功的条件基础为何?有无偶发因素存在??成功关键因素是否能被操控??成功关键因素对应为来环境变化的意义??除此成功情况，有无更好的方法??成功背后有无隐藏后遗症??如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? ?检讨与回馈注意事项?定期性或经常性特定且明确的立即给予?真诚的将自己感受告诉对方?切忌对员工个人人格或态度妄下断语?着重于谘议与教导?透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案?actionPlan再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。
绩效管理面谈(案例)
案例练习：经理：小A，有时间吗？A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情A：现在？要多长时间？经理：嗯……..就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间，可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。
A：%￥*（#！—@经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。
于是小A就在经理放这满桌文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来。
经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了很多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……..经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，“老板，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划敢不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小A：可是头，去年年底评估的时候……..经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。
人力资源管理师三级章节模拟试题：绩效管理3
二、简答题
1．请简述绩效面谈按照具体内容可以划分为那几类？
答：绩效面谈按照具体内容可以划分为：
（1）绩效计划面谈。
即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
（2）绩效指导面谈。
即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
（3）绩效考评面谈。
即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
（4）绩效总结面谈。
即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
2．请简述目标管理法的基本步骤？
答：目标管理法的基本步骤是：
（1）战略目标设定。
由组织的层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。
（2）组织规划目标。
在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。
（3）实施控制。
管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。
18绩效面谈模拟
绩效面谈前焦总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你看，你什么时候比较方便？小王：嗯啊，总经理，我下周三准备到外地出差，下周三之前应该事不多，您定时间吧。
焦总：行，小王啊下周二我没啥安排，那就下周二吧。
上午九点怎么样？小王：没问题。
（星期二之前，郭总认真准备了面谈可能用到的材料，他还在业余时间向小王的同事了解了小王的个性脾气，并对面谈中可能遇到的情况做了准备。
在这期间，小王也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。
）中（星期二上午九点，在公司小会议室里，焦总与小王在会议桌两旁坐下）焦总：小王啊，今天找你就是打算谈谈你过去半年中的工作情况表现，并且对你自己的工作做一个回顾，让你更清楚的了解。
首先，我想先请你谈谈你认为绩效考核的目的是什么？小王：我个人认为，绩效考核有利于对优秀员工进行奖励，特别是对年底考核的依据。
不知道我说的对不对呢，焦总？焦总：呵呵，你说对了一半，你的个人理解与我们公司做绩效考核的真正目的有些偏差，也许是我们解释的不够清楚，事实上，我们实行绩效考核是希望能通过绩效面谈，能将员工的绩效表现准确的展示给员工本身看，让其更清楚的认识自己的优点以及不足，使员工了解自己的得失，以明确下一步改进的方向,，也是上下级很好的沟通机会，使领导更好的了解下属的工作。
小王：嘿嘿，焦总，看来我的理解有点狭隘了。
焦总：呵呵，这不是咱们现在一致了吗？通过咱们公司的一系列绩效考核，你表现的都很优秀，继续努力啊，现在我们继续逐项讨论下，你先做一下自我评价吧。
小王：首先，去年我们团队主要是负责市场开拓，我觉得通过我的调整组织和指导，我们团队的业绩得到了一定的提高，但是，结果我认为不是很理想，没有达到我自己预定的成绩，所以，我给自己打60分。
焦总：但事实上，我们领导们商议过了，觉得你们能达到那个业绩也不错了，值得鼓励的，虽然没有达到更高的标准，但是，我们可以逐步完善啊，你们要加油。
绩效管理与绩效面谈
績效管理與績效面談
績效面談是績效管理成功的臨門一腳，績效指標及考核不過是告知主管：「我們在哪些方面表現不錯，或是在哪些方面還需改善。
」績效面談則是希望透過「主管回饋」與「部屬參與」，讓彼此對未來的工作表現或行為期待，達到一定程度之共識。
但是，許多主管對於與部屬績效面談卻有著極大的心理壓力，可能是主管人格特質不希望讓部屬失望或沮喪，更可能是主管並未具備與部屬互動的領導與溝通能力。
本課程將透過實務案例與角色扮演，您將會完成個人的績效評估面談計畫，協助部屬突破績效瓶頸，達成組織期望。
課程大綱 :
一、績效管理的基本認知
績效考核的目的與意義
績效評估在管理上的定位 績效管理的功能
二、如何進行績效管理
績效考核管理的流程
目標／工作計劃的訂定
工作計劃進行步驟及審核 計劃的落實與追蹤
績效評估的執行／案例研討三、績效面談
類型與目的
定義
步驟與技巧
預期益處
影響因素
案例研討／技巧演練
主講人:徐振芳先生
學歷：台灣大學電機工程系畢業
經歷：IBM大中華區人資約聘顧問負責、資訊人及天河資訊公司人資顧問時間：94/12/13(二)<早上9：30 - 16：30>
地點：福華國際文教會館204室(含午餐及茶點)／臺北市新生南路三段30號2樓費用：一般客戶每位N T$4,000(鄧白氏會員一律九折，並可以點數抵扣)
欲了解教育訓練的更多細節，請即致電(02)8770-7099分機126或填妥下列表格並傳真回傳
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Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-
seeking
績效管理與績效面談
績效面談是績效管理成功的臨門一腳，績效指標及考核不過是告知主管：「我們在哪些方面表現不錯，或是在哪些方面還需改善。
」績效面談則是希望透過「主管回饋」與「部屬參與」，讓彼此對未來的工作表現或行為期待，達到一定程度之共識。
但是，許多主管對於與部屬績效面談卻有著極大的心理壓力，可能是主管人格特質不希望讓部屬失望或沮喪，更可能是主管並未具備與部屬互動的領導與溝通能力。
本課程將透過實務案例與角色扮演，您將會完成個人的績效評估面談計畫，協助部屬突破績效瓶頸，達成組織期望。
課程大綱 :
一、績效管理的基本認知
績效考核的目的與意義
績效評估在管理上的定位 績效管理的功能
二、如何進行績效管理
績效考核管理的流程
目標／工作計劃的訂定
工作計劃進行步驟及審核 計劃的落實與追蹤
績效評估的執行／案例研討三、績效面談
類型與目的
定義
步驟與技巧
預期益處
影響因素
案例研討／技巧演練
主講人:徐振芳先生
學歷：台灣大學電機工程系畢業
經歷：IBM大中華區人資約聘顧問負責、資訊人及天河資訊公司人資顧問時間：94/12/13(二)<早上9：30 - 16：30>
地點：福華國際文教會館204室(含午餐及茶點)／臺北市新生南路三段30號2樓費用：一般客戶每位N T$4,000(鄧白氏會員一律九折，並可以點數抵扣)
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