TPS课程

4
精實生產Lean Manufacturing
• 以消除浪費來縮短顧客之等候時間
• Business as Usual 顧客訂單 • Lean Manufacturing Waste 貨品送達
時間
Waste 顧客訂單 貨品送達
時間<縮短>
5
精實生產是一種系統…
6
為甚麼需要精實?
競爭上 壓力 驅動作 業流程
20
要導入TPS
從了解TPS開始
21
敬請批評指教
22
豐田生產系統
基礎篇
23
二.TPS的基本想法
1.TPS的生產方法 2.徹底排除浪費 3.整體的效率 4.可動率
24
學習單元&目標
一.TPS基本想法:生產方法/浪費/能率/可動率
二.JIT:了解JIT/成本與L/T/工程流程化
3.1 情況流程:補充生產/順序生產 3.2 物流:高效率物流 3.3 帄準化:帄準化的意義 三.自働化:異常管理/目視化管理
利潤 售價 成本
增加利潤的方法
1.提高售價- - - 需求 > 供給
2.降低成本- - -需求 ≦供給
※ 售價是由顧客決定的
27
3.成本取決于生產方法
成本結構
其 他
※ 物品的流動順序
1
2 1 3 1
2
2 3 1
3
2 3 1
4
2 3
能源 費
勞務費
原材料費
購入零件費
※ 物品的流動順序
1
2 1
2
3
4 1
適 時 化 生 產
41
周期時間決定『 JIT生產』的水 准
開發的前置時間
開發
設計
生產准備
顧客
3次 廠商 2次 廠商 1次 廠商
生產線
銷售
營業所
情報的前置時間 采購的前置時間
生產的
前置時間
物流銷售的前置時間
總合前置時間
42
成本與前置時間的關系
研發
採購
生產
物流
資 材 費
緩慢的物的流動 前置時間（Lead Time)
工程1
生產指示看板
A1 A2 A3
工程2
領取看板
A1 A2 A3
加工情報 物的流動
上 上
下 下
有領取才開始生產 領取和生產本是一體的
JIT的搬運基本是定量搬運
50
順序與后補充式L/T差異
材料
1天
順序 1.... 2.... 3....
1.5天
1.5天
冷鍛
滾牙
熱處理
電 鍍
完成品
L/T最短4天
材料 電 鍍
作
無附加價值 的作業
C
有附加價值的 作業
正味作業﹕根據作業內容給產 線所賦 予附加價值的作業
30
不做的
B
各式各樣的浪費
七大﹗﹗ 浪費
等待 不良修正
動作
浪費
加工 搬運
制造 過剩
在庫
31
生產過剩是最嚴重的浪費
（1）.將生產過剩視為浪費
.為什么會生產出多于銷售量的產品 .為什么總想超量生產
(2)若容忍生產過剩尌會產生新的浪費
TPS不只是生產系統,它是一種如何快速滿足顧客的系統
現地化
自主神經
人本主義
回歸原點
紀律與創新
19
最終勝利者
生存競爭 最低成本 最高品質 最快速度 滿足顧客 TPS概念 帄準化 自動化 及時化 拉引式概念 最短時間 從客戶需求出發 永續經營
不是追求第一(NO.1),而是希望成為唯一(Only one)
• •
13
歐美的覺醒
• 出版前
改變世界的機器
出版後
對調查結果所顯 示自己生產性低 及勞資協調的放 發感到震驚!
日本人可在 低薪資下長期工作
經由NUMMII的經驗及與日本企業的合作體會日本經營的魅力
1.JIT生產的效率 2.團隊製所帶來的高速連帶感 3.團隊問題解決方式,帶給勞動者經營參與感 4.賦與團隊可動,品質,安全等目標達成的責任與權限, 而不斷的改善 積極的 導入日 本式經 營 團隊合作 個人 團隊
工廠 電鍍外包廠
冷鍛
滾牙
熱處理
L/T最短4h
51
完成品
補充方式
加工的基本 1.依照看板投出的順序是實施換模.換線.加工生產 2.看板服隨著完成品補充到店面
外徑粗車
鐟孔
材料 C
材料 B
材料 A A C A B A B C 生產線的構造 1.每種類完成品的店面 2.工程內看板 3.看板的回轉數 4.每種類產品的材料 5.領取材料方法 52
15
過去與今後製造技術有甚麼不同?
• 以往 •
• • 未來 • 追求如何快速,便宜的 造出更大量的技術 要發展如何快速,便宜的
•
造出更多種類 的技術
所以導入TPS是迎接未來挑戰的唯一選擇!!
16
TPS 的 內 涵 為 何
?
17
精實組織轉變
厚植實力
飛輪效應
18
體會與體驗
TPS沒有既定步驟,沒有標準答案,它是以中文化的塑造
量越大製造成本越低 如何少量也可低成本
100
200 300 400 500 600
12
精實生產的源起
• • 1970年代二次石油危幾,日本汽車席捲三分之一北美市場,震驚全國 美國政府召集產官學研由麻省理工學院主導,成立為期五年’’汽車的未來’’研究小 組,其中小組成員哈佛大學教授提出’’生產力的弗詭’’報告之後麻省理工學院在進 行為期五年的’’國際汽車研究計劃(IMVP)‘‘,該小組並於1990年出版<<改變世界的機 器>>一書 精實生產(lean)即是該小組專家對日本豐田生產方式的讚譽稱呼 至今美歐有關學者/專家每年還要舉辦關於精益生產的年會
利 潤 制 造 成 本 資 材 費
賣價
43
復雜的流程會導致前置時間變長
b.微觀的流程
（公司內部工程組合方式的缺點）
＝大型迷宮？＝
工程中有許多分支合流點會導致產品到处滯留
無法把握需交貨的產品什么時候才能加工好
44ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
復雜的流程會導致前置時間變長
C.時間兼價設備現整流化
解決如迷宮般的雜亂現象
45
J.I.T.
顧客滿意 零不良
生產系統
後勤補給區間
精實生產
預防不良 小批量生產 降低生產 前置時間 提昇生產力
品質
速度 訂購到交貨 成本
可負擔的 事業架構 降低成本
7
從何處著手……
整體價值鍊
8
目前我們身處何處?
原材料
第X階 Fabricator
第一階 協力廠
最終產品 裝配廠 運送
售後服務 及保證
整體價值鍊
9
精實生產的源起
14
為甚麼我們要拋棄傳統的生產方式,導入TPS呢?
• ---首先看看過去與今後我們的環境有甚麼不同? 製 品 種 類 以往 未來 少 多 生 命 週 期 長 短 人 力 資 源 充 分 不 足
需 求 量 多 少
品 質 普 通 高
價 格 普 通 低
交 期
租 金 普 通 增 加
利 益 普 通 少
長 短
后工程領取、后工程在必要時到前工 程領取必要物、必要量
48
︶
M
取 走 什 么 生 產 什 么 ， 不 需 要 生 產 指 示
麥當勞的補充式店面
應 給 客 戶 標 準 品 有 小 量 庫 存 ， 可 以 快 速 供
49
物和情報的流動
順序生產
制造令
加工情報 物的流動
上下
工程1 后補充生產
工程2
生 引
目錄
一 二 三 TPS的起源與概況……………….3 物與情報流程圖 ………….........23 及時化生產……………………...67
四 現狀調查與內容……………….122 五 物流搬運……………………….150 六 自働化…………………………..207 七 TPS的PDCA……………………271
10
精實生產的源起
•擴充大量生產並因應改變,精實生產面臨兩種抉擇 • 增加複雜車型及差異化市場
•戰後鼓吹(大量 •製造計劃) 強調財務會計 美國顧客尋求小型車.美
大量自動化生產
國三大車廠市場利潤開始 下降
市場規模小 資源少 需要現金 品質低劣
目標: 品質,成本,前 置時間,彈性 第一次石 油危機
―趕上美國!‖
3.1情報流程
§ 補充式生產
§ 順序生產
46
生產指示系統
1.后補充生產
TPS
2.順序生產
MRP.OPT.一般 根據取貨的順序生產
生產被領取的貨品 補充至店面
看板 a工程 z工程 a工程 z工程
完成品
47
后工程領取
基本原則3
后工程領取
擠壓式生產 后工程領取
前工程
后工程
前工程
后工程
擠壓式生產、與客戶（后工程）需求物 品不一致、會產生制造過多之浪費
良品
段替
8.提高能力和增加勞動是不一樣 的
提高效率 ※將『動作』改善為『有效工作』
浪 工 作 浪 費 費 浪費
工作
浪 工 作
費
動作
工 作
動作
動作
增加勞動
不實施改善﹐只是一味地 提高工人和勞動強度
38
TPS二大支柱
三. J.I.T.
§ JIT水准 § 成本與前置時間的關系 § 流程與時間關系
39
2.丰田生產方式
節省50%的生產場地 首次合格率由60-70%提高到90%以上 在員工勞動強度沒有明顯增加的情況 下提高產量100% TPS對產品的研發也適用通常可以縮 短50%的流程 文化不構成實施是TPS的障礙 TPS不僅對汽車工業,對玻璃,造船, 電器等行業都適用 強烈的危機意識是實施TPS的前提 及時暴露被掩蓋的問題或危機則是 TPS的基本原則
Henry Ford 改變了19世紀社會早期傳統工藝,發展新的製造方 法以符合1900年社會的需求
美國大量市場
大量生產 目標 : ―規模經濟‛ 精確機械
工具 勞工部
達成目標 !
-產品變化有限 -流動生產
劣質車輛 差強人意
1935 WWll
Toyota Motor 紡織工業 Corporation
1900 1915
Tooyota Production System
超級市場 系統
日本工業提出TPS 並開始執行
達成目標!
研究美國品質 及生產力
1945
1973
1980
11
超脫Silberston Curve
• ―The Motor Industry ‖1957 • TOYOTA 價格/台 1000 •
美國
500
年度量 (干台)
25
1.前言
1.企業的目的
擔負起保持與國際社會協調之社會所賦予的使命 (豐田汽車 透過提供汽車來完成上述使命) •過更佳文明,更富裕的生活 •透過公司促進地區的活性化 •穩定員工的生活基礎
因此,企業首先必頇提高獲利, 才能確保企業的永續生存
26
2.不降低成本尌無法提高利潤
2.利潤=售價-成本
利潤 成本 售價
負荷率 需要量占正常稼動時間下生產能力的百分比
可動率
在設備需要運轉時能正常運轉的百分比
設備能力超過負荷和設備的有效 使用是不一樣的
36
可動率編成與計算
短停 編成效益 作業不穩定 --- ect
可動率=
良品數*Σ C T
總投入時間
其它
欠品
設故
正 總投入 資源 （工時） 時 工 味
例﹕種類
a* Σ C T b* Σ C T c* Σ C T 可動率= 480‘*人數+加班時間 （總投入時間） 37 產出良品總時間
1
八
時間研究…..............................294
九 動作分析 ……………………….311 十 作業編成 ……………………….345 十一 標準作業 …………………........398
2
TPS/LEAN-豐田精實生產
ASUS-BB TPS 推廣小組
3
精實生產
• 它是什麼? • 是一種在價值流中藉由排除浪費以提升流 動性,使其能獲致更短的前置時間,從而提供 高品質.低成本的制造哲學.由產品開發.程序 工程.營運管理及企業總管理作業等所組成 的一整合性系統,其能為顧客提供價值及帶 給人們尊嚴.
多余的人員. 設備.超量生產 生產過剩會 導致庫存的增加. 從而無法顯露 應改善的問題
無法 降低 成本
產生新的浪費
32
5.表面效率和真的效率是不一樣 的
表面能率
10人每日生 產100個 10人每日生 產120個
真的能力
需要量 100/日
10人每日生產120個 20的過剩 9人生產100件=改善
是
真正的能率（效率）的基准是必要數（客戶的訂單數） 為中心實施生產及物流
33
6.整體的效率比個別的能率更為 重要
34
能率的想法
能率 評價生產的量規 在一定的時間內一人可制造多少個 100
生產實績（良品） 能率﹕ 人員*稼動時間（工時）
×
一人每小時的產出量（基准）
僅個別的效率提升對事情沒有助益 首先.必頇考慮對全體的效率提升（有.無）幫助
35
7.負荷率和可動率是不一樣的
*
何謂『 JIT生產』
必要的東西 在必要的時候 只生產及運搬必要的數量
※不允許隨意解釋
『JIT生產』
『 Heijunka(均衡生產) 』
帄衡化是其首要條件
40
不同的衡量標准將決定『 JIT生產 』的水准
到處都在實施『 JIT生產』
衡量『 JIT生產』水准的尺度不同
年 月 周 日 一班 運搬周期 小時 分鐘
.Tact Time
切削
標準作業
.作業順序 .標準手持量
滾牙
外徑精車
洗凈
完成品店面
• J.I.T
3
2
4
3 4
各企業普通相同的費用
因各企業生產方法的不同造成的成本差異
28
4.生產方法
一般的生產方法
1 2 3
工程流程化的生產方法
1 2 3
材料
成品
29
到處都存在浪費現象
『例』 作業者的動作業內容
有附加價值 的作業
A
C
作業者 動作
工
作業上所有不必要的動 作
浪費
A
B 但在目前的作業條件下是不得
無附加價值的作業