TPS现场管理介绍

对策：
5.库存的浪费
•库存意识的改革 •U型设备配置
•均衡化生产
原因：
•视库存为当然 •设备配置不当或设备能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产 •无计划生产 •客户需求信息未了解清楚
•生产流程调整顺畅 •看板管理的贯彻 •快速换线换模 •生产计划安排考虑库存 消化
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2.等待的浪费
双手均未抓到及摸到东西的时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
表现形式：
•自动机器操作中，人员的“闲视”等待 •作业充实度不够的等待 •设备故障、材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
•寻找的浪费
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追求新型生产方式
TPS萌芽于1947年,当 时，创始人大野耐一听 到美军总司令部迈克阿 瑟的生产效率是日本的 8倍。
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TPS起源
日本市场 对汽车种 类要求高
战后资 金匮乏
日本 工业
本土劳动 力价格高 国外竞争 者抢夺市场
•会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 •会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大
•会产生搬运、堆积的浪费
•使先进先出的工作产生困难 •会造成库存空间的浪费
？
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1.制造过多的浪费
对策：
•顾客为中心的弹性生产系统 •单件流动—一个流生产线 •看板管理的贯彻 •快速换线换模 •少人化的作业方式 •均衡化生产
4.加工上的浪费
因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费
原本不必要的工程或作业被当成必要
表现形式：
•在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 •冲床作业上重复的试模，不必要的动作 •成型后去毛头，加工的浪费 •钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费
•最终工序的修正动作
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注意：
•自动化不要闲置人员 •供需及时化
•作管理点数削减
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3.搬运的浪费
不必要的移动及把东西暂放在一旁
不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬 运流程和活性度差等
表现形式：
•搬运距离很远的地方，小批量的运输
•主副线中的搬运
•出入库次数多的搬运 •破损、刮痕的发生
生产率提升30%
空间节省50％ 不良率降低70% 交货周期缩短了80%
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丰田生产方式书籍
TOYOTA Production System
NO.2
TPS背景
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TPS成长
1982年
1982年丰田人均利润为通用的10倍
1973年~1974年
1973石油危机，1974只有丰田获得高利润
？?
1947年~1973年
改善目标：劳动生产率提高10倍
Байду номын сангаас
二战后
二战后日美的工业性之比为1：8
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推行TPS的目的
学习先进的管理方法，持续改善，不
断杜绝七大浪费，降低成本、提升品质、 提高工作效率，使海马在激烈竞争中获 得利润不断发展壮大，成为百年老店。
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推行TPS的必要性
◇ 市场的要求 ◇ 企业的发展需要 ◇ 企业对市场变化的适应
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生产的调配方案： •窗框班每班借出5人至硬包边班， 由13人生产窗框，标时30pcs/hr •前桥线抽调两人至滑道线，12hr 生产 问题点： •窗框线原先19人标时65pcs/hr,为 什么13人标时变为30pcs/hr •滑道为何不开二班生产
前提： 6月份金客订单由原先5980台降到 5500台，公司的生产稼动偏低，近期 又决定6月23日~6月30日停产休假，造 成我公司库存品积压过多，生产能力 过剩。 着眼点 •停止生产、换班----杜绝生产过多 •减少加班 •少人化 •保持生产节奏与效率，杜绝等 待浪费
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对策：
2.等待的浪费
•采用均衡化生产 •制品别配置—一个流生产
•防误措施
•自动化及设备保养加强
原因：
•生产线布置不当，物流混乱 •设备配置、保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位 •管理控制点数过多 •品质不良
•实施目视管理 •加强进料控制
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3.搬运的浪费
对策：
•U型设备配置 •一个流生产方式 •站立作业
原因：
•生产线配置不当
•避免重新堆积、重新包装
注意：
•工作预置的废除 •生产线直接化 •观念上不能有半成品放置区
•未均衡化生产
•坐姿作业 •设立了固定的半成品放置区
•生产计划安排不当
•人性考虑并非坐姿才可以
不产生任何附加 价值的动作、方法、 行为和计划
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浪费种类
• • • • • • • 1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费
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表现形式：
•不良品存在库房内待修 •设备能力不足所造成的安全库存 •换线时间太长造成次大批量生产的浪费 •采购过多的物料变库存
库存是万恶的根源
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5.库存的浪费
过多的库存会造成的浪费:
•产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作 •使先进先出的作业困难 •损失利息及管理费用 •物品之价值会减低，变成呆滞品 •占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费
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丰田佐吉发明了自働织布机 1890----1924
1937年
丰田喜一朗创立丰田自动车 并开始生产汽车
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丰田精神
• 1890年，丰田佐吉发明丰田式人力织机，工作效率提高了
40％到50％，
• 1896年发明第一台动力织机，使劳动效率提高了20倍以上 • 1901年，他发明了经线梭子送线装置。解决了当时的专家 们都难以解决的高难度课题。 • 1903年，第一台自动换梭装置发明获得了成功。此后历经 众多波折， • 1924年，佐吉研制的不停机自动换梭式丰田自动织机（G型 织机）终于诞生。 • 1929丰田自动织机的专利高达10万英镑，佐吉把这笔钱交 给长子喜一郎，充满期待地对他说，“好好地学习汽车”， 这成为喜一郎立志开发汽车的开端。
福特汽车
1601.26亿
-126.13亿
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学习TPS
1 3 2 3
4
Philips GM Sony
（荷兰飞利浦） （美国通用） （日本索尼）
SAMSUNG （韩国三星）
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成效
台湾Philips 成功应用TPS取得了佳绩
丰田
生产
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TPS 概述
丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经 验而形成的思想体系，目的在于降低成本， 生产高质量产品。它现在已经成为丰田 “制造产品”的根基,不仅能使企业不断提 高生产效率增加效益，而且还能满足消费 者对质量和快速交货的要求。
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主要内容
1
TPS佳绩 TPS背景 TPS理念
2
3
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NO.1
TPS佳绩
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TPS影响力
丰田生产管理取得了巨大的成果， 其竞争力最强。丰田生产方式已经 不仅仅是一个管理方法，更变成了 一种企业文化。
—— 张瑞敏(海尔集团CE0)
1.制造过多的浪费
无法保证可卖出的产品做了太多 表现形式：
浪费的源头
•物流阻塞 •库存、在制品增加 •产品积压造成不良发生 •资金回转率低 •材料、零件过早取得 •影响计划弹性及生产系统的适应能力
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1.制造过多的浪费
制造过多是一种浪费的原因：
•提前消耗（材料费、人工费）
丰田生产方式形成的背景
丰田生产方式是丰田汽车的创业者-丰田喜一郎先生（1945年）倡导 的“制造产品”的基本原理。吸收了西方管理思想，特别是以IE为 代表的管理技术，融入东方文化的管理哲理。 丰田纲领： -潜心研究制造，永远走在时代的前端 -戒骄戒躁，踏实稳重 -团结友爱，让公司成为温暖的大家庭
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对策：
4.加工上的浪费
原因：
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •模夹治具不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
•工程设计适正化 •作业内容的修正
•治具改善及自动化
•标准作业的贯彻 •VA/VE的推进 •设计FMEA的确实推进
注意：
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善
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2007汽车企业排名
排名 企业 通用汽车 丰田汽车 营业额$
2073.49亿 2047.464亿
利润额$
-19.78亿 140.558亿
百分比
-0.954％ 6.865％ 2.1288％ -7.877％
1 2 3
4
戴姆勒克莱斯勒 1901.914 亿 40.488亿
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4.加工上的浪费
产品的飞边太多，如果 通过修整模具能够使修边更 容易，则可节省人力
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5.库存的浪费
不良所造成的库存，半成品所造成 的库存，制造过多所造成的库存
材料、零件、组合件等物品的停滞状 态，包括库存及在制品
•造成无形的浪费
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5.库存的浪费
过多的库存会隐藏的问题点:
•没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 •设备能力及人员需求的误判 •对场地需求的判断错误 •产品品质变差的可能性 •容易出现呆滞物料
“怕出问题” 的心态
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注意：
•库存是万恶之源 •管理点数削减降低安全库存 •消除生产风险降低安全库存
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6.动作的浪费
额外动作的浪费
不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作
表现形式：
•工作时的换手作业 •未倒角之产品造成不易装配的浪费 •小零件组合时，握持压住的浪费 •动作顺序不当造成动作重复的浪费
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TPS现场管理
主讲:
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个人介绍
姓名：
部门：
职务：
工龄：
拥有梦想只是一种智力
籍贯：
实现梦想才是一种能力
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T
TOYOTA
P
Production
S
方式
System
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3.搬运的浪费
整个冲压过程包括取产品、冲 压、放置产品，其中取产品与排放 产品占了50%的作业时间，并且这 些动作并不产生价值。
弯曲完的产品要先放到工 作桌上，再搬运到冲压工作桌 上，这一过程是不是浪费呢？
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NO.3
TPS理念
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TPS精髓
一个中心 两大支柱 一大基础 （QCD） (JIT、Jidoka) (Improvement)
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丰田生存之道
企业的最终目的是获利润来保障持 续发展
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原因：
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误
注意：
•生产速度快并不代表效率高 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员
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1.制造过多的浪费