职称技术人员继续教育下

第八讲创意产生阶段的创新过程管理⏹创新可以帮助企业长久发展，而创意是企业创新的养料。

因此，对于企业而言，应该考虑如何促进创意的产生，同时通过各种努力来推动创新过程。

（一）模糊前端的界定和特征⏹产品创新过程一般分为三个阶段：模糊前端阶段、新产品开发阶段和商业化阶段⏹定义：产品创新过程中，在正式的和结构化的新产品开发过程之前的活动。

⏹在模糊前端阶段，组织形成产品概念并决定是否投入资源来开发它。

产品战略开始形成并在业务单元内展开交流，机会得以识别和评估，并进行概念生成、产品定义、项目计划和最初的执行研究。

模糊前端阶段的特征⏹1、具有高获利性的构想来源并不明确。

有事实基础的个案研究较少，构想形成的环境不能确定。

⏹2、缺乏获利性的构想。

不凡的构想才能填补营收差距，更有效的阶段分界可以增加产能。

⏹3、前置作业的难解谜团。

责任归属于职权界定不清晰，阶段分界的流程导向不清楚。

⏹4、成功率低。

许多好机会被扼杀，有害无益的机会却保留（二）管理模糊前端的目的⏹在产品开发过程中，创意的产生是新产品开发的最初动力，而模糊前端以创意产生为标志。

⏹模糊前端的执行效果成为产品开发成功与否的分水岭。

它的有效管理不仅能够提高新产品开发的绩效，而且能够节省30%的新产品开发时间。

模糊前端是可以带来时间节约的一种未被使用的资源。

⏹（1）压缩模糊前端的时间可以赢得速度⏹（2）压缩模糊前端的时间，可以加快新产品开发的速度。

（三）模糊前端的基本要素⏹模糊前端包括：☐机会识别☐机会分析☐创意的产生和丰富☐创意的选择☐概念和技术发展第九讲新产品开发阶段的创新过程管理（一）阶段门方法简介（二）阶段门流程由Robert G. Cooper提出，是世界上公认的最好的新产品开发工具之一。

（三）阶段门方法是一张新产品开发的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程，它是一张管理新产品开发过程、提高开发效率与效力的蓝图。

它将创新过程划分为一系列的阶段，每个阶段都包含一系列预先设定的、并行的跨部门活动。

在获得批准进入下一个阶段之前，负责该阶段的团队必须成功地完成该阶段内预定的所有相关活动阶段门方法主要有以下特征：⏹1、方法的跨部门性⏹2、市场营销和制造是产品开发过程的重要组成部分⏹3、决策或门的跨部门性⏹4、阶段门方法具有全面性，且其产出是市场导向的（二）阶段门方法的基本要素⏹阶段与门是阶段门方法的基本构成要素。

⏹1、阶段⏹阶段是各项活动发生的地方。

⏹在每个阶段，项目团队通过完成关键任务搜集必要的信息，推动项目进入下一决策点（门），每一个阶段都是跨职能部门的，没有纯粹的研发阶段或市场营销阶段，每一阶段的一系列活动均在项目领导者的带领下由各部门员工一起共同完成。

⏹（1）范围界定。

快速调研与项目概述。

⏹（2）构建业务项目。

通过预先调查，构建业务项目，包括一个定义好的产品、一份业务的合理性证明以及下一阶段工作的详细计划。

⏹（3）开发。

开发是指新产品的设计与开发。

还包括制造（或实施）过程的确定，以及市场投放及运作计划、下一阶段测试计划的制定。

⏹（4）测试与验证。

新产品的检验，包括新产品的市场情况与生产情况。

⏹（5）投产。

产品的完全商业化——开始全面生产、商业化投放及销售。

2、门⏹在每个阶段之前关于项目继续/终止的决策点就是门。

⏹有效的决策点是新产品流程成功的关键。

⏹（1）门是一个质量控制点：项目是否按质实施？⏹（2）门还是一个继续/终止以及优先次序的决策点。

⏹（3）门是进入下一个阶段的必经之路，是自愿分配的地方。

来自不同部门的高层领导举行门会议决定项目团队必须的资源如何分配，他们被称为“守门员”。

每一道门都有通用的形式⏹（1）应交付成果。

这是门评审过程的输入——是项目领导和团队交付给评审会议的东西。

它们是前一阶段活动的成果，按照每一个阶段应交付成果的标准列表准备。

⏹（2）标准。

为做出继续或终止决策和优先次序决策，在进行项目评审时所问的问题和衡量标准。

⏹（3）输出。

门评审的结果——一个决策（继续/终止/重新开始）第十讲研究与开发的创新过程管理⏹研究与开发的演进代表着技术创新对企业经营所起的重大作用。

研发管理的目的是推动企业的创新活动，并实现研发的经济效益，它是企业内部管理的一个重要内容。

（一）第一代研发（直觉型）⏹第一代研发管理没有明显的战略目的，研发与当前业务没有直接的关系，研发活动主要由科学家和技术专家主导，企业高层不参与研发的相关决策。

⏹此阶段的研发对于企业无关紧要，企业对研发支出采取成本控制方式，因此研发部门必须每年主动向企业争取部门预算。

⏹第一代研发管理是一种初级的管理活动，还属于组织内的特殊活动，是一种额外性的尝试行为，但是有时这种不受体制内限制的研发活动也能产生惊人的成果。

（二）第二代研发（系统型）⏹这一阶段中，研发与业务逐渐联结起来，但研发部门只是被动地配合业务部门的需求。

组织分工仍为职能性的，但是与业务目标相关的研发项目开始采用矩阵式管理方式。

⏹企业已经将研发纳入营运活动，但是研发活动仍以配合公司经营方针为主，研发成果也没有成为竞争优势的主要来源，因而研发部门仍是组织内的职能部门。

（三）第三代研发（战略与目标型）⏹研发活动被纳入组织的整体战略架构中，因此，研发活动有比较明确的战略目的，研发与企业发展开始密切相关。

技术创新成为经营活动的重要组成部分，企业采取跨部门的矩阵式组织来从事创新活动。

⏹研发部门与其他职能部门关系密切，技术创新成为竞争优势的重要因素。

研发部门地位与日俱增，对研发的投入加大，研发成果的绩效评估也更加重视。

⏹企业的营运仍然是市场导向和竞争导向，研发投入需要根据项目的经济效益、潜在风险等因素决定。

在这一阶段，研发、生产、营销等部门地位平等，根据它们各自对组织战略目标的贡献程度来实现企业内有限资源的配置。

（四）第四代研发（创新型）⏹将技术创新视为创造战略性竞争优势的主要手段并将研发管理提升到经营战略的核心层次是第四代研发管理的基本精神。

⏹在管理方面，它仍大部分沿袭第三代研发管理的做法，但是它们在对待技术创新战略的态度上有明显差别。

⏹第四代研发管理更加关注未来市场发展所需的技术，而且具有不连续创新的性质。

提升未来市场与未来技术的清晰度，采取有效的技术战略，建构创新导向的组织制度，以降低新技术与新产品开发的风险，是第四代研发管理的重要目标⏹第四代研发管理的特色可以归纳如下：⏹1、创新成为企业经营管理的重要议题。

⏹2、技术创新主导企业的经营战略方向。

⏹3、与技术创新相关的投资被视为战略性的知识资产。

⏹4、以破坏性创新改变竞争方式与经营模式。

⏹5、以战略联盟来推动技术创新。

⏹6、建构全球研发网络。

第十一讲创新的界面管理⏹关于创新过程中各个职能部门之间的协同问题（即界面管理问题）逐渐成为近年来创新管理研究中的一个热点。

（一）创新过程中各部门的互动和协同⏹如果企业在创新过程中只重视互动（如各种会议、文档化的信息交流、相互抄送报表等），而不重视相互间的合作关系，往往无法获得较好的创新绩效。

创新过程中各部门互动与合作的异同互动合作⏹关系交易持续性的⏹结构正式的非正式的⏹部门独立的相互依赖的⏹环境竞争性的合作性的⏹机制沟通共享愿景⏹衡量尺度单位交易成本机会获取跨职能协同的三种类型互动合作跨职能协调⏹正式会议共同的目标跨职能团队响应顾客需求⏹备忘录协同工作实现跨职能整合⏹交流报告相同的愿景所有职能都为了实现顾客价值⏹抄送报表相互的理解所有职能部门共享资源⏹共享信息公司信息在各职能部门间共享⏹共享资源（二）技术创新的界面管理⏹近年来，我国大量的科研成果转化率较低，商业化周期过长，究其原因，主要是科研与生产、技术开发与市场化之间严重脱节。

而这种脱节现象产生的原因，很大程度上是由于我国企业在研发、市场营销、生产制造、工艺设计等环节之间存在着较大的界面障碍，不同职能部门间缺乏交流沟通，进而产生冲突，导致新产品开发活动、产品创新活动中的技术和信息流通不畅。

⏹当研发/市场营销界面上存在严重的管理问题时，68%的研发项目在商业上完全失败，21%部分失败。

（1）企业间的界面管理问题。

⏹它主要讨论集团公司中企业与企业之间在宏观层次上的界面管理问题，研究如何有效地联系组织结构以便取得更好的合作效果，一般不涉及界面双方的行为特性与感觉信息。

（2）项目间的界面管理问题。

⏹它属于微观层次，主要讨论界面双方在项目等级上的界面问题，研究界面双方对彼此项目的行为感觉、激励方式、动机和意图等，以便找到产品创新或工艺创新成功与失败的原因。

（3）企业内部部门之间的界面管理问题。

⏹它并不关心项目本身的专业性和特殊性，而是关心各部门之间的协调关系和联系方式。

⏹由于研发管理在科研成果的转化上起到了关键作用，着重探讨研发/市场营销及研发/生产界面的管理问题。

1、研发/生产界面管理⏹在研发/生产部门之间存在界面问题的原因如下：⏹（1）部门经理部了解研发部门的目标或对其缺乏足够的信任；⏹（2）新工艺和新产品试验会影响生产部门的正常生产，从而导致生产部门对技术创新的抵触情绪；⏹（3）研发部门对生产部门的需要和能力缺乏足够的了解；⏹（4）研发目标脱离现实，过于追求“高”、“新”；⏹（5）部门间缺乏有效的沟通系统；⏹（6）两部门中存在不同等级的专家，低等级专业人员的意见和建议往往被高等级的权威专家忽视。

⏹部门间缺乏有效的沟通系统是最主要的原因。

此外，部门间的界面因素也受到企业技术等级的影响。

⏹处理研发/生产部门之间存在界面问题主要有以下几种方法：⏹（1）生产部门组织专门人员参与研发计划的制定；⏹（2）生产部门组队参与完成项目目标；⏹（3）建立综合委员会来协调两部门的工作；⏹（4）选择具有生产经验的人员参与研发活动；⏹（5）选择具有研发经验的人员参与生产活动；⏹（6）帮助生产部门了解研发部门对企业长期发展的影响和作用。

2、研发/市场营销界面管理⏹这一界面中两部门的相关问题如下：⏹（1）缺乏交互作用。

两部门间几乎没有正式或不正式的新产品开发的决策会议，没有参加对方工作例会，工作文件也很少交换。

双方都只关注自己的专长，很少相互学习。

⏹（2）缺乏实质沟通。

有意保持距离，不愿进行对话，沟通深度不够。

⏹（3）过于友好。

为了避免冲突，双方都不原意对对方的观点提出质疑。

⏹（4）缺乏对对方积极的评价。

⏹（5）彼此缺乏信任。

⏹解决这些问题的方法和措施主要有4种：⏹双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。

⏹建立新产品开发委员会。

⏹对两部门人员采取工作轮换制度，来促进部门间的沟通合作。

⏹明确权责和决策权限，避免过于友好以及推卸责任等行为的出现。

3、研发/发展界面管理⏹研发/发展部门的界面有以下3个职能：⏹（1）确保提出正确的问题（项目创造）。