同仁堂投资30亿元南城扩大生产基地
北京同仁堂市场营销环境分析报告
北京同仁堂市场营销环境分析报告班级：13级市场营销姓名：刘桐中医药是中国文化中最具实践性和济世精神的。
五千年来，它为中华民族的繁衍健康做出了巨大的贡献，中医在中国拥有普遍的认可和敬重，其成就和思想也为世界所关注。
北京同仁堂集团公司是中国中药行业闻名遐迩的老字号，其产品配方独特、选料上乘、工艺精湛并享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。
目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块。
北京同仁堂集团公司正以最先进的管理理念，最独特的经营方式在全国中医企业中独树一帜。
目前，中国的中药市场面对空前的机遇。
因为屠呦呦获得诺奖引起了人们对中医药的关注，然而老龄化时代的到来更是进一步推动了中医药的发展。
中药的产业链无论是文化价值还是商业价值都大有可为。
北京同仁堂作为中国中医药企业的领军品牌，同样做出的相应的战略部署来面对这个挑战和机遇并存的市场环境。
一．政策环境中医药是中华民族的瑰宝，也是我国医药卫生事业的重要组成部分，具有极大的自主创新潜力，也是我国文化实力的重要体现。
在2016年2月份的国务院常务会议上提出“在国家基本药物目录中增加中成药品种数量”，这能激发企业利用现代化技术研发新药、开发中药和民族药，更好地传承中医药优势，发挥其独特作用，造福民众健康。
与此同时，会议还决定放宽中医药服务准入，完善覆盖城乡的中医服务网络，保证社会办和政府办中医医疗机构在执业等方面享有同等权利。
发展中医养生保健服务，促进中医药与健康养老、旅游文化等融合发展，推动“互联网+”中医医疗。
并要加大中医药投入和政策扶持。
像同仁堂这样具有品牌、产品资源优势的老字号传统中药企业无疑是最大的。
积极的与城乡镇政府合作，把同仁堂的传统名优产品，如六味地黄丸、同仁大活洛丸、牛黄上清丸等能满足群众日常需求的特色药传播开来。
与此同时应该把新产品的开发目标锁定为提高传统药品的现代化水平，开发以中老年常见病、疑难病为对象的滋补保健系列产品，满足我们现在老龄化社会的需求。
“同仁堂”健康公益大讲堂温暖开讲
由《环球慈善》杂志社与中国北京同仁堂集团共同主办的“同仁堂健康公益大讲堂”启动仪式及首讲在北京宋庆龄故居举办。
来自中国宋庆龄基金会、中国北京同仁堂（集团）有限责任公司及同仁堂6大二级集团、3个院及相关单位的领导以及中央统战系统工会的领导和京城企业及北京行业协会京台合作联谊会等相关行业协会、商会的领导等各界嘉宾欢聚一堂。
启动仪式后，同仁堂健康公益大讲堂首讲温暖开讲，中国首批国家级非物质文化遗产“同仁堂中医药文化项目”代表性传承人、同仁堂集团专家委员会专家、同仁堂医馆馆长、主任医师、中华中医药学会常务委员、中国老年病学会中医研究委员会副主任委员关庆维先生，给大家做了“国医之道与健康养生”的健康讲座。
提高全民族的健康素质,实现以“健康促小康”已成为我国“十二五”规划的重要战略，“同仁堂健康公益大讲堂”将在社区、企业、机关、大学等不同类型的机构开展健康讲堂活动。
旨在通过这种贴近百姓、贴近生活的大讲堂的健康教育形式让社会公众关注健康，获取更多的健康养生知识，提高公众的健康素养，积极采纳有利于健康的生活方式，从而正确地引导社会公众养生、保健与强体。
大讲堂主要围绕春、夏、秋、冬的四时养生保健以及特定人群和常见的慢性病症的日常防治、安全用药、饮食调理，同时融入传统的国学文化以及中医药思想文化，在公众获取健康知识的同时获得健康自然的心态，更将公益思想和公益精神得以传播和弘扬。
健康大讲堂通过专家讲座与互动的方式，通俗易懂地完成健康、养生知识的普及和传播。
创建于1669年的同仁堂，是一个具有悠久历史和传统文化的中医药企业。
史上曾供奉清宫御药历经8代皇帝188年。
在300多年的风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，铸就了同仁堂“同修仁德，济世养生”的企业精神和“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”的产品特色，打造了中药行业的金字招牌。
1992年同仁堂集团公司成立，2000年集团改制，目前中国北京同仁堂（集团）有限责任公司是市政府授权经营国有资产的国有独资公司，始终坚持“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为“同仁堂”健康公益大讲堂温暖开讲文、图／ＧＣ国际知名的现代中医药集团”的发展战略，以“做长、做强、做大”为方针，以创新引领、科技兴企为己任，深入开拓现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，始终保持了健康、稳健、可持续的发展态势，企业的竞争能力和抗风险能力进一步增强，主要经济指标连续17年保持两位数增长，实现了每五年翻一番，制药、零售、医疗三大板块不断壮大，合并营业收入跨入了百亿元企业行列，销售收入、实现利润、出口创汇及海外终端数量均居全国同行业第一。
2.同仁堂战略分析报告
同仁堂战略分析报告一、公司介绍中国北京同仁堂（集团）有限责任公司是市政府授权经营国有资产的国有独资公司，始创于1669年，至今已有343年的历史。
近年来，集团坚持“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团”的发展战略，以“做长、做强、做大”为方针，以创新引领、科技兴企为己任，销售收入、实现利润、出口创汇及海外终端数量均居全国同行业第一。
自1997年以来，同仁堂保持了持续健康的发展，经济指标连续15年保持两位数增长，实现了每五年翻一番。
截至2011年，集团资产总额140亿元，销售收入163亿元，实现利润13.16亿元，出口创汇3392万美元，在海外16个国家和地区开办了64家药店和1家境外生产研发基地，产品销往海外40多个国家和地区。
同时，同仁堂既是经济实体又是文化载体的双重功能日益显现，品牌的维护和提升、文化的创新与传承等取得了丰硕成果，“同仁堂中医药文化”已列入首批国家级非物质文化遗产名录，与国家汉办签署了联合推广同仁堂中医药文化的战略合作框架协议，运用孔子学院平台进一步加大了同仁堂文化的海外传播力度。
目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，拥有药品、保健食品、食品、化妆品、参茸饮片5大类1500余种产品；25个生产基地、75条通过国内外GMP 认证的生产线，生产工艺和工装机械化、自动化水平处于行业领先地位；1500余家零售终端和130多家医疗网点；一个国家级工程中心和博士后科研工作站，形成了以同仁堂研究院和同仁堂中医医院为主体的科技创新平台，“十一五”期间，共开发上市新产品194种，为同仁堂持续、健康发展提供了有力支撑。
按照北京市国有经济“十二五”规划的整体部署，同仁堂集团制定了自身“十二五”发展规划，全力打造首都中医药产业的龙头企业，确定了新的五年发展目标，即“主要经济指标翻一番，零售及医疗网点突破2000家，新产品研发上市300种，落实四个重点工业项目建设，继续保持五个全国同行业第一，逐步形成六大(二级)专业型集团公司框架”的“123456”计划，真正实现健康、和谐、跨越式发展。
百年老店扬帆远航 北京同仁堂改革开放30年发展纪实
百年老店扬帆远航北京同仁堂改革开放30年发展纪实北京同仁堂作为中药行业的龙头企业，在改革开放的30年中稳步前行，闯出了一条自己特有的发展道路。
他们用现代科学技术改造并提升传统中药产业（企业总体战略），根据市场调整发展战略，在继承中不断创新（企业总体战略），逐步实现了从传统企业向现代企业的转变，基本形成了跨地区、跨国界、跨所有制的开放的经营新格局，成为中药企业发展的典范。
转变经营机制拓展资本市场文革浩劫中，百年老店同仁堂的金字黑匾被当作“四旧”惨遭损毁，经营状况很不乐观（外部环境，受到当时社会环境影响）。
十一届三中全会以后（外部环境发生变化），同仁堂厂、店、牌号得以恢复，百年老店开始焕发出了新的生命力。
然而万事开头难，在市场经济初期，和当时很多老牌国有企业的遭遇类似，同仁堂也陷入了从计划经济体制向市场经济体制转轨过程中的困境（外部经济环境）：运作机制不灵活，内部利益分配不均，库存结构不合理，市场经营混乱等等，而财务方面更是债台高筑，并且曾一度深陷“三角债”的危机，应收账款达三四亿元（威胁）。
在这种情况下，进一步的改革已是大势所趋。
1992年，以当时北京市药材公司所属的同仁堂制药厂、同仁堂制药二厂、同仁堂药店等多家工、商、科研单位为基础的中国北京同仁堂集团公司成立。
（企业总体战略）1995年，同仁堂新的领导班子下决心整顿市场。
首先，提出“三个坚决”——没有市场的产品坚决不生产，不回款的单位坚决不供货，应收账款坚决压下来（职能部门战略）。
其次，严格划分3个市场，即海外市场、国内外埠市场和北京市场，杜绝出口产品返销国内，实现“真出口”（职能部门战略）。
这两项措施使同仁堂应收账款明显减少，销售额稳步上升，经营质量逐步改善，实现了“有效益的销售”，整个市场秩序有所好转。
1997年，同仁堂将目光转向资本市场，果断抓住机遇，及时转变经营机制。
集团集中了7个单位在内的部分绩优资产，组建了北京同仁堂股份有限公司（企业总体战略），6月在上海证交所成功上市，募集资金3.42亿元。
同仁堂连锁医药店及医药连锁行业发展情况
龙、
简介
• 同仁堂（原名同仁堂药室，同仁堂药铺）是乐显扬创建于 中国清朝康熙八年（1669年）的一家药店。其服务宗旨 是“修合无人见，存心有天知”。是国内最负盛名的老药 铺。历经数代、载誉300余年的北京同仁堂，如今已发展 成为跨国经营的大型国有企业--同仁堂集团公司。其产品 以其传统、严谨的制药工艺，显著的疗效享誉海内外。 1991年晋升为国家一级企业。1998年，中国全国总工会 授予同仁堂“全国五一奖状”。1997年在上海证券交易 所上市。2006年同仁堂中医药文化进入国家非物资文化 遗产名录。
探讨我国药品市场现状
• • • • • • 1、药品市场供求失衡，缺少有效的市场运行机制 2、缺少专业化的市场中介组织，药品商务交易成本高 3、供应环节多、物流配送不完善 4、相应的法律法规不完善 5、没有建立科学合理的利益分配机制 6、市场环境及产业政策推动中药产业的快速发展
• 企业目标： • 以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌产品 为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称"三高一 强"。 • 企业使命： • 弘扬中华医药文化，领导"绿色医药"潮流，提高人类生命与生活质 量。 • 管理信念： • 同心同德，仁术仁风。 • 服 务 铭： • 为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。 • 广 告 语： • 神州国药香，北京同仁堂。 • 生产现场标语： • 质量即生命，责任重泰山。 一百道工序，一百个放心。 • 生产一流品质，同仁堂永恒的信条； 创造国际名牌，同仁堂不懈 的追求。 • 修合无人见，存心有天知。
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（二）转型阶段（2004—2006年） 1、构筑保健药品与生物药品的规模优势 利用新扩充的渠道加强促销力度，形成销售规模 把保健药品与生物药品作为同仁堂的新的经济增长点来培养，创造条件， 做大规模。 适时进入开然植物药 2、中成药产品现代剂型转换取得突破性进展 现代剂型在销售收上超过传统剂型 通过同仁堂剂型转换使现代剂型的销售收入大大超过传统剂型，使传统剂 型随相应细分市场规模变化逐步消减规模。 新药开发以现代剂型为主 为支持同仁堂剂型转换，应坚持新药开发以现代剂型为主的原则。同时研 发上加强传统名药向现代剂型转换的力度。 3、建立起国内的渠道竞争优势 形成经销商渠道与连锁渠道共同发展，医院处方渠道与OTC渠道共同成长 的格局。 在渠道建设上形成完善的体系 同仁堂应在对渠道系统规划的基础上，保证渠道理念、渠道结构、渠道布 局。渠道政策、渠道秩序、渠道满意度、渠道活动、渠道激励、渠道关系、 渠道成本、人员导购、渠道盈利、渠道稳定性等方面的先进性，构造渠道优 势。
2018年11月份南城县招商大事记
2018年11月份南城县招商大事记【引进重大项目】11月1日，南城县引进了由深圳市芷琪电子有限公司投资的车载充电器、电源适配器生产项目。
11月16日，南城县引进了由运宝供应链管理有限公司投资2亿元的智慧物流项目。
11月27日，南城县引进了由中合三农（广东）集团有限公司投资2.2亿元的中药材智能干燥装备生产基地项目。
【当月进资1000万元以上项目】11月9日，文明达电子（深圳）有限公司在南城县投资20亿元的覆铜板、线路板项目进资1000万元。
11月16日，江西省润邦药业有限公司在南城县投资8.5亿元的白花蛇舌草一二三产业融合发展项目进资1200万元。
11月20日，内蒙古中蒙药材交易中心有限公司在南城县投资10亿元的中药材、花茶深加工及营销项目进资1000万元。
11月23日，深圳市佳美伟业科技有限公司投资5亿元的电子产业孵化园项目进资1100万元。
【新开工5000万元以上项目】11月2日，由江西省第一枪信息技术有限公司投资5亿元的校具产业科创园项目开工。
11月17日，由海龙教育设备集团有限公司投资1.2亿元的家具、仿古凉亭及教育设备生产项目开工。
【竣工投产项目】11月16日，由南城县安蔬农业发展有限公司投资1.8亿元的现代农业示范园项目进入试运营阶段。
11月29日，由深圳粤港控股集团有限公司投资12亿元的麻姑山旅游景区投资项目一期基础设施项目竣工。
【县区主要领导招商活动】一、外出招商王小林11月16日，南城县县委书记王小林赴抚州参加了2018（第四届）江西省互联网大会开幕式，并参加了2018江西（抚州）互联网产业招商对接会汪华辉11月17日-19日，南城县县委副书记、县长汪华辉赴南昌招商引资，借助第75届中国教育装备展示会在南昌召开的契机，于南昌召开了教育装备招商引资推介会，邀请80余家教育装备企业参加了推介会。
刘凯11月17日-19日，南城县政府副县长刘凯赴南昌招商引资，借助第75届中国教育装备展示会在南昌召开的契机，于南昌召开了教育装备招商引资推介会，邀请80余家教育装备企业参加了推介会。
同仁堂结束南北之争
同仁堂结束南北之争近日，南京同仁堂毅然选择重整品牌，全面启用“乐家老铺”，结束了同仁堂品牌的“南北”之争。
“京都同仁堂乐家老铺”这个名字，在行业内可是响当当的金字招牌，可谓是北京历史最悠久的药店之一，但与“御药号”的北京同仁堂一脉相承的南京同仁堂药业有限责任公司（以下简称“南京同仁堂”）却承受了市场优胜劣汰的强大冲击。
近日，南京同仁堂毅然选择重整品牌，全面启用“乐家老铺”，结束了同仁堂品牌的“南北”之争。
品牌重塑为时太晚？南京同仁堂此次启用“乐家老铺”，取自“同仁堂”创办人乐尊育。
南京同仁堂药业有限责任公司董事长丁峰峻介绍说，公司前身是北平同仁堂京都乐家老铺南京分号，始建于1926 年。
然而，尽管南京同仁堂药业有限公司与北京同仁堂属一脉相承的嫡系，但两家企业的发展现状却相差巨大。
据了解，2007 年南京同仁堂销售收入仅为 1.2 亿元，而根据2007 年的半年度报告，仅去年上半年北京同仁堂营业收入就超过15 亿，而净利润更是超过南京同仁堂全年销售收入，如此巨大的落差迫使南京同仁堂必须找到出路，而品牌重塑就是第一步。
中国驰名商标“同仁堂”一直是两家争论的焦点，但导报记者从中国商标网上查询看到，“同仁堂”商标已经被北京同仁堂全类注册。
尽管此前南京同仁堂系列产品也有使用注册商标“渡江”、“遐龄”、“同乐”等，但始终不能赶及“同仁堂”的市场地位。
因此，南京同仁堂全线产品改换“乐家老铺”品牌，寄希望于能够使“乐家老铺”的品牌核心价值得到深度开发。
即使如此，业内人士仍然评价“为时太晚”，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员蓝昌顺认为，商标权只属于商标所有人，既然商标权是属于北京同仁堂，南京早该考虑寻找自己的品牌了，取个符合市场发展需要的商标名称才是上策，现在可能还浪费了很多可以宣传打造品牌的资源，落得为他人做嫁衣，还吃力不讨好。
医药企业改名有风险实际上，药店要长期运营，改变品牌还仅仅是表面功夫而已。
俗话说，“北有同仁堂，南有庆余堂”。
同仁堂财务分析
同仁堂财务分析一、公司概况同仁堂是中国知名的中药企业，成立于1669年，总部位于北京市。
公司主要从事中药材的种植、加工和销售，以及中药制剂的研发和生产。
同仁堂拥有多家子公司和分支机构，遍布全国各地并拥有广泛的销售网络。
作为中药行业的领军企业，同仁堂在中国市场具有很高的知名度和声誉。
二、财务分析1. 资产负债表分析同仁堂的资产负债表显示了公司在特定日期的财务状况。
根据最新的财务报表，同仁堂的总资产为100亿元，其中包括固定资产、流动资产和其他资产。
总负债为60亿元，包括短期负债、长期负债和其他负债。
净资产为40亿元，反映了公司的净值。
2. 利润表分析同仁堂的利润表反映了公司在特定期间内的经营业绩。
根据最新的财务报表，同仁堂的总收入为30亿元，包括销售收入和其他收入。
总成本为20亿元，包括生产成本和经营费用。
净利润为10亿元，反映了公司在该期间内的净收益。
3. 现金流量表分析同仁堂的现金流量表显示了公司在特定期间内的现金流动情况。
根据最新的财务报表，同仁堂的经营活动产生的现金流量净额为5亿元，反映了公司经营活动的现金流入和流出情况。
投资活动产生的现金流量净额为-2亿元，反映了公司在该期间内进行的投资活动。
筹资活动产生的现金流量净额为-3亿元，反映了公司在该期间内进行的筹资活动。
4. 财务比率分析通过对同仁堂的财务比率进行分析，可以更全面地了解公司的财务状况和经营绩效。
例如，利润率可以帮助评估公司的盈利能力，资产负债率可以评估公司的财务风险，现金流量比率可以评估公司的现金流动性。
根据财务报表数据计算的财务比率将为投资者和分析师提供有关公司财务状况的重要指标。
5. 市场分析同仁堂的股票在中国证券市场上市交易，市场表现也是财务分析的重要参考指标之一。
通过分析公司股票的价格走势、市盈率、市净率等指标，可以评估投资者对公司的预期和市场对公司的估值情况。
三、结论综合以上财务分析结果，可以得出以下结论：1. 同仁堂在财务状况方面表现良好，拥有稳定的资产和负债结构，净资产较高。
同仁堂：以“质”为“命” 百年如一
同仁堂：以“质”为“命” 百年如一作者：徐建华来源：《今日中国·中文版》2016年第05期北京市著名的崇文门附近，在新世界百货等一大批现代商业大厦的环绕中，有一个青砖黑瓦的四合院静静地矗立在那里，用独特的建筑风格诉说着自己的历史，一如这个四合院的“主人”—中国北京同仁堂（集团）有限责任公司（以下简称北京同仁堂）。
始创于1669年的北京同仁堂，至今已有347年的历史，目前已形成六个二级集团、三个院和多家直属单位的企业架构，拥有现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，药品、医院制剂、保健食品、化妆品等1600余种。
同仁堂以“同修仁德，济世养生”为使命，不断强化质量管理，恪守“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”等古训，屡次荣获全国模范和谐企业等多项荣誉。
2016年，这家百年老字号又荣获中国质量的最高荣誉—第二届中国质量奖。
“获得中国质量奖，是国家和社会各界对同仁堂质量文化、管理模式、行为制度的最高认可。
”北京同仁堂党委副书记、总经理高振坤深有感触地说，“以质为命、至优至精，崇尚仁德诚信”的质量管理模式，是北京同仁堂将以质量和诚信为核心的同仁堂中医药文化与现代管理思想融合的产物，其显著特点是将传统经验、技艺和现代管理、技术进行有效融合；将制度体系管理与人员素质的提升有效融合。
它用文化的力量、科技的力量、价值的力量来保证产品质量的不断提升，也是同仁堂既是经济实体，又是文化载体在质量层面的重要展现。
“至优至精”的质量追求“在300多年的历史长河中，北京同仁堂从1723年为清廷供奉药品，历经八代皇帝共188年。
成为皇家御用药店之后，同仁堂确立了‘以质为命’的质量理念，因为对于同仁堂来说，质量是真正与生命密切相关的。
”参观同仁堂博物馆时，讲解员对同仁堂历史和质量理念的介绍，直接地讲述了同仁堂“以质为命”的源头与传承。
如何才能做到“以质为命”，北京同仁堂的答案是在质量上追求“至优至精”。
“在生产过程中，同仁堂始终坚持‘配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著’的制药特色，恪守‘两个必不敢’的古训，提供高质量的产品和服务。
北京同仁堂(越南)联营公司隆重开业
业 庆 典 表
示欢迎和感谢 ，并希望参加庆典 的贵 宾继续支持 同仁堂在海
外的发展。
ｓ ｔｕ ｎ Ｈｏ ｇ Ｋ ｇ Ｉ ｗ ｉ ｉｔ ｇ ａ ｅａ ｌｈ ｖ ｓ ａ ｅ ｅ ｐ ｉ ｎ ｏｎ ．ｔ ｌ ｎ ｅ ｒ ｔ ｌｔ ｅ ｏ ｅｒｅ ｓｒ — ｌ
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一 本 刊记者 高 航
２０ ０ ７年 ８月２ ２目， 位于越 南胡志明市 的北 京同仁 堂（ 越南） 联 营公司举行 了隆重的开业典礼 ，中国北京 同仁堂 （ 集团 ） 有限责
任 总领 事许 明 亮、中华人 民共和 国驻 胡志明市参赞级商务领事胡锁锦 、胡志 明
非常接近 ，越南也是北 京同仁堂 海外发展 的重点之一。北京 同仁堂越南联 营公 司是 由北 京同仁 堂国际有限公司与越 南同安堂 股份公司合资组建 、在胡志 明市注册成立 的中越联 营公司 ，该药店是北 京同仁 堂在越 南设 立的第一家药店 。 丁总说 ：在大家的帮助和支持下 ，联营公司和第一家药店开业 了，在不久 的未来我们还会有第二 家、第三 家同仁堂 药店 在越 南开业 ，我们还要把北京 同仁堂最优质 的中成药和保健 品、最优 良的中药饮 片引进越南 ，把 中国优秀 的医生和 良好 的医 疗服 务带进越南 ，我们将 与各位共 同携手 以 “ 同修仁德 、济 世养 生”为 己任 ，为越南人 民的健康做 出更大贡献 。 凼
同仁堂基本分析
公司产品结构一、公司结构同仁堂这家343年的老店，公司大、产品多。
分析它首先要弄清楚它的公司结构和产品结构。
1669年北京同仁堂建立；1723年正式供奉清皇宫御药；1954年公私合营（同仁堂产品配方就是在这个时候公开的。
）1997年同仁堂股份上市；2000年同仁堂股份分拆组建同仁堂科技在香港上市。
实际控制人，北京市国资委。
同仁堂集团的结构。
经整合，同仁堂集团业务分成三大板块。
制药业、零售商业和医疗服务。
制药业最具实力，零售药业发展最快，医疗服务为后起之秀。
2012年7月18日正式挂牌成立六大集团。
公司 简介已经上市。
是这一系列文章分析的重点。
同仁堂股份（下文称母公司）同仁堂科技发展同仁堂国药(香港) 定位为海外业务整合平台；同仁堂国药正在筹划于香港上市。
同仁堂健康药业 是集团手中除两个已上市的之外，最有价值的资产了。
虽说没从集团拿到什么重磅产品，但体制活了，公司就活了。
同仁堂商业投资 以开发药店为主；2011年股份公司通过以旗下23家门店及相关资产对同仁堂商业进行投资，取得了同仁堂商业51.98%的股权，成为同仁堂商业的控股股东。
参茸等贵细产品。
同仁堂药材参茸投资新闻报道说公司有人提到除已上市的集团外，其他集团也计划上市。
（公司计划，能不能成功还要看监管层。
）股权控制结构混乱，同业竞争严重。
注：同仁堂科技、同仁堂商业、同仁堂国药、同仁堂天然药物，都各自有其他的下属子公司。
但本图以同仁堂股份的分析为目的，仅列出重点公司。
在集团层面，同仁堂与其他五家公司是平级的；但是，在股份控制上，它又控股同仁堂科技、同仁堂商业、同仁堂国药。
控制关系没有理顺。
同仁堂股份下属公司简介公司 公司简介同仁堂科技 在同仁堂集团层面，与同仁堂股份是平级。
但在股权结构方面，它又是同仁堂股份的子公司。
在香港上市。
同仁堂商业 药店开发。
公司的销售平台。
同仁堂天然药物 中药普药。
三家种植公司 满足部分中药材的自给自足。
另外，通过同仁堂科技拥有南阳山茱萸基地、湖北中药材公司(茯苓基地)。
同仁堂
• 5、运用多种新媒介传播品牌。多 层次的多种多样的传播，是品牌 保持较高市场认知，赢得主流人 群认可的重要手段，不能因为自 己是老牌子，就认为无需传播。 现代社会是一个相互交流的社会， 不与消费者进行深度沟通，就会 变成古董。
同仁堂的制度
1992年，在整合21个核心单位的基础上，同仁堂集团公司正式诞生，至今已 发展成为拥有10家公司（包括两家上市公司）、两个生产基地、两院（同仁 堂研究院、同仁堂中医医院）、两中心（同仁堂信息中心、同仁堂培训中心） 的大型国企，横跨现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，员工人数超 过2万人。 鲜为人知的是，同仁堂的职工身份构成情况相当复杂。既有全民所有制的员 工，也有集体所有制身份的员工，更多的是在发展中新招聘的合同制员工， 形成了新老用人机制并存、薪酬待遇差等的格局。与此同时，中医的整体大 环境不断恶化，“不为良相，便为良医”的社会基础早已荡然无存，甚至出 现了“废除中医”的呼吁；而同仁堂近年来年轻员工数量飞速增长，同时又 不断进入新的领域，比如2008年底正式对外营业的同仁堂中医医院，更加剧 了管理的难度和复杂性。 面对上述情况，同仁堂紧紧抓住“人尽其才”这一主线，强调用人机制不同， 但发展机会、管理标准、考核机制相同。干部任用不看出身，实行“海选”， 在人员管理方面做到了干部管理标准、职工岗位要求和执行制度标准三统一， 逐步缩小两种体制员工在工资增长方面的差距。 在解决制度问题的同时，同仁堂深知品牌文化是企业之魂，是打造合格员工 的重中之重，通过强调文化认同入手，将资历背景各异、行业分工不同的数 万员工紧密团结在一起。
经典药物
安宫牛黄丸
虎骨酒
狗皮膏药
乌鸡白凤丸
国公酒
谈谈安宫牛价叫卖“安宫牛黄丸”的 信息，多数1993年之前生产的安宫牛黄丸标价每 颗1万元，产于1982年的安宫牛黄丸甚至卖到了 每颗3.5万元的高价。
北京同仁堂在香港设立的生产研发基地落成
北京同仁堂在香港设立的生产研发基地落成
佚名
【期刊名称】《中医药国际参考》
【年(卷),期】2006(000)011
【摘要】位于新界大埔的这个生产研发基地占地面积11700平方米，制造工厂、生产线和综合科研检测设施等一应俱全，投资总额为1．8亿港元。
基地建成后，将充分利用香港的优势资源，严格按照海外各目标市场的要求和标准进行新产品、新剂型及现有产品的研发与生产，扩大同仁堂产品在国际市场、特别是在欧美市场的占有率，实现同仁堂跨国经营的目标。
【总页数】1页(P29)
【正文语种】中文
【中图分类】R952
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同仁堂无奈退出部分省份基本药物招标
同仁堂无奈退出部分省份基本药物招标来源：第一财经日报时间：2010-07-13 点击数：35 字体：大中小评论340年历史的同仁堂，正在痛苦体味“修合无人见，存心有天知”的古训。
记者从多方证实，以同仁堂为代表的多家企业，目前已先后退出多个省份的国家基本药物供应，低价甚至超低价招标，是迫使这些企业“出局”的重要原因。
同仁堂无奈退出作为新医改的重要组成部分，2009年8月颁布的国家基本药物目录共收录品种307个，其中中药品种102个。
由于质量品牌优势明显，同仁堂一家就坐拥42个品种，占据中药目录四成之多。
不只如此，在原有工业生产品种之外，按照新医改对于流通环节压缩的思路，同仁堂对这一制度也曾冀望良多。
今年3月，同仁堂集团总经理梅群就表示，在全国推行基本药物制度的背景下，同仁堂正积极竞标基本药物配送权，并提出了5年之内经营指标翻番的计划，届时同仁堂销售额将达200亿元。
但随着各地基本药物招标相继启动，其中的问题开始逐渐暴露，降价的压力也开始让企业逐渐感受到基本药物招标的另一面。
“近期同仁堂退出了好多省份的招标，就是因为没有办法满足压低价格的要求。
”中国医药企业管理协会会长于明德表示，不少地方的招标根本不问价格，先统一砍掉15%、20%的价格再谈，这种有违市场以及科学的操作方式，让一些企业甚至被逼出了最低成本线。
“我听同仁堂说，不少招标价格他们甚至连药材都买不进来，…存心有天知‟，昧良心做那些质量差的药，公司要承担巨大的品牌风险，现在的情况下只好被迫退出。
”于明德进一步指出，如果目前部分招标价格不扭转，或许将导致更多的“劣胜优汰”。
本报昨天就此采访同仁堂方面时，对方未予正面回应，但其内部物价管理部门人员向记者表示，退出部分市场，“好像听说是有这么回事。
”低价背后在中药行业，“药材好，药才好”不是一句简单的宣传广告，而是一个业已验证千年的关于药材与药效直接相关的真理。
但另一方面，也正是因为对药材的高度依赖，使得不少中药企业受制于天气、产量，甚至市场投机行为，成本往往很难控制。
同仁堂股份有限公司成本控制研究+
毕业论文题目：北京同仁堂股份有限公司成本控制研究姓名陈菲菲学号： 2007030312129 学院：商务学院专业：财务管理指导教师：朱传华协助指导教师：2011年5月6日摘要成本控制是企业财务管理的中心内容之一。
本文以北京同仁堂股份有限公司为案例，对其成本控制进行研究，主要研究的内容是：通过调查了解到是什么原因导致北京同仁堂股份有限公司在成本控制上出现问题以及应该怎样更好的找到解决问题的方法和对策。
本文从成本控制的基础理论出发，首先对中医药企业在成本控制过程中出现的问题及对策进行了解。
其次通过对同仁堂的成本控制状况进行分析，指出同仁堂在进行成本控制时所存在的问题，包括采购制度、生产过程、库存、营销以及创新意识这五个方面，并且站在为北京同仁堂股份有限公司降低成本、获取更大市场竞争优势和提高公司的盈利能力的角度上，对采购成本、生产成本、库存成本、营销成本和创新成本提出了几点具有可行性的加强成本控制的措施。
关键词：成本控制；中医药企业；对策；同仁堂股份有限公司AbstractCost control of enterprise financial management is one of the core content. Taking Beijing colleague as a case, a joint stock limited company to its cost control is studied, the main research of contents be: through the investigation understands what causes tongren temple Co., LTD in cost control problems and should appear on how better to find ways of solving problems and countermeasures. This paper based on the theory of the cost control of Chinese traditional medicine enterprises, first of process control in the cost of the problems and countermeasures to understand. Secondly through to control the cost of the status of tong, analyzes the cost control of tong existing problems, including procurement system, production process, inventory, marketing and innovation consciousness these five respects, and stood in a joint stock limited company for Beijing colleague lower costs, gain more competitive market advantage and increase the profitability of companies's point of view, the cost of purchasing, production costs, inventory cost, marketing costs and innovating cost puts forward some feasible measures to improve cost control.Keywords: Cost control; Chinese medicine enterprise; Countermeasure; Tongrentang joint stock limited company目录摘要 (I)Abstract (II)引言 (1)1.成本控制的基础理论 (2)1.1成本控制的概念.................................................................................,2 1.2成本控制的意义. (2)1.3成本控制的内容 (2)1.4成本控制的特点 (3)2中医药企业成本控制出现的问题及对策 (4)2.1 成本控制贯彻不到位 (4)2.2成本控制缺乏市场观念 (4)2.3成本控制缺乏创新性 (4)3. 北京同仁堂股份有限公司成本控制问题分析 (5)3.1. 北京同仁堂股份有限公司简介 (5)3.2 北京同仁堂股份有限公司成本控制中存在的问题及原因 (5)3.2.1 采购制度不够完善 (5)3.2.2 生产过程中成本控制存在的问题 (6)3.2.3 库存存在的问题 (6)3.2.4 营销中存在的问题 (6)3.2.5 缺乏创新成本意识 (7)4. 北京同仁堂股份有限公司加强成本控制的措施 (8)4.1 加强采购成本控制措施 (8)4.1.1 建立一套完善的采购制度，做好采购成本控制的基础性工作 (8)4.1.2 运用科学采购方法，最大降低材料成本 (8)4.1.3 合理调配人员及配置 (8)4.1.4 业务流程规范化 (9)4.2 加强生产成本控制措施 (9)4.3 加强库存成本控制措施 (9)4.3.1 对库存的决策，对库存持有成本进行控制 (9)4.3.2 确定库存订货方式，对库存的获得成本进行控制 (10)4.3.3 对库存的管理：对药品库存的管理 (10)4.3.4 对需求的预测 (10)4.4 加强营销成本控制措施 (10)4.5 大胆创新 (11)结论 (12)参考文献 (13)致谢 (14)引言成本控制是企业财务管理的中心内容之一。
北京同仁堂低成本运营与供应链管理案例分析
北京同仁堂低成本运营与供应链管理案例分析一、背景介绍：2011年第五届运营与供应链管理国际会议（ICOSCM 2011)将于2011年7月17—22日在北京召开.本次会议由香港利丰集团赞助,由香港中文大学利丰供应链研究所、中国人民大学商学院、对外经贸大学国际商学院共同主办，会议主题是“Service Dominated Supply Chain Management"。
本次会议旨在为国内外学者提供一个交流学术思想、展示研究成果的高水平平台，促进跨文化、跨学科研究，推动供应链管理理论的进一步发展；会议还将为中国一流商学院的博士生、博士后和青年教师及其他研究者提供为期两天的企业研究方法培训.届时，将邀请国内外供应链领域的知名学者及企业家与会,探讨当前供应链研究领域的热点问题,分享最新的学术研究成果。
我国积极参与并承接这样高水平的国际会议,这说明了我国越来越重视运营与供应链管理方面学术的发展，认识到其对企业做大做强、可持续发展的不可或缺。
二、现状：6月9日，新华社社刊发《同仁堂旅游药店专蒙外国游客》的批评性报道，揭露位于昌平的“北京同仁堂南城天汇旅游药店”涉嫌设立“影子医院”，违规向外籍游客出售高价药品.经证实，事发药店是同仁堂的一家加盟药店，其上级管理单位为北京同仁堂连锁药店有限公司。
同仁堂在全球拥有1500多家的零售药店。
其中，同仁堂集团子公司北京同仁堂健康药业有限公司（以下简称同仁堂健康药业)管理着其中约7、800家；北京同仁堂集团商业投资发展有限公司（以下简称同仁堂商业）开设了265家同仁堂零售药店。
其余药店的管理权则分散在上市公司同仁堂（600085。
SH）、同仁堂科技（1666。
HK)及同仁堂集团旗下其他子公司手中。
据了解,同仁堂集团旗下有包括两家上市公司以及同仁堂健康药业、同仁堂商业在内的10多家子公司。
这1500多家零售药店以连锁店、直营店、旗舰店、商场柜台、店中店、加盟店等多种形式存在，结构很复杂。
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同仁堂投资30亿元南城扩大生产基地
北京同仁堂科技集团亦庄基地内，工作人员正在制药。
昨天，记者从中国北京同仁堂集团有限责任公司了解到，截至2012年底，同仁堂年利润实现近16亿元，集团总资产超过170亿元。
因为销售大于生产，产能不足，同仁堂将扩大生产基地。
该生产基地主要投放在南城，去年公司购地已全部结束，今年项目将
陆续开工。
看销售
年销售额破200亿元
据介绍，1992年市政府常务会议批准组建中国北京同仁堂集团公司以来，经过20年的改革发展，同仁堂擦亮了一块金字招牌、成功推进了两个上市、形成了三大板块、实现了四个突破、创造了五个第一、成立了六大二级集团，北京同仁堂实现了从北京走向全国、从中国走向世界的跨越，使300多年的中医药
老字号品牌得以发扬光大。
340多年发展，同仁堂形成了以质量和疗效为核心的药材鉴别、加工、炮制、制剂技术和与之相适应的文化体系。
同仁堂的历史是一部质量和诚信的历史，一部传承和创新的历史，一部中医药和民族企业的发展史。
2001年同仁堂制定了以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团的发展定位。
2006年，确定了既是经济实体又是文化载体的企业定位。
截至2012年底，该公司年销售额超过200亿元、年实现利润近16亿元、集团总资产超过170亿元。
资产总额比1992年初增长17.38倍；利润总额比1992年初提高17.75倍；销售收入比1992年初提高17.36倍；职工人数比1992年初增加了3.6倍，职工金字塔人才工程累计评聘3000多人。
看生产
沿用传统加工炮制法
如今，同仁堂药品生产的大部分工序已实现机
械化生产，但前处理工序仍然沿用传统的加工炮制方法，保持着人工挑拣原料、去毛、去刺等传统手工操作，去除非药用部分。
虽然传统加工炮制法耗人力、物力，成本较高，但同仁堂在药品生产上，更注重药品质量。
炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力的制药理念是同仁堂文化的理念。
与此同时，同仁堂的生产管理严格按照《药品生产质量管理规范》标准执行，所有的原料都严格按上等、纯净、地道的标准下料。
在质量的把控上，同
仁堂设立专家小组，采用传统的经验鉴别与现代化检测设备相结合的形式对原材料进行把关。
2011年，各工业单位又建立并修订了74个辅料、110个原料、71个成品的质量标准。
到2012年底，全系统共有药品、保健食品、食品、化妆品4大类产品1454种。
其中，药品1031种、食品263种、保健食品82种、化妆品78种。
共有丸剂、散剂、片剂等23种剂型。
生产基地28个，分布在北京、河北、安徽、吉林、福建、四川等地，总占
地面积80.62万平方米。
自主研发的自动扣壳机、自动蘸蜡机等大蜜丸包装设备为国内同行业首创。
看发展
新生产基地主投南城
因目前同仁堂销售大于生产，一些药品常断货。
产能不足归根结底因产地不足。
因此，今年同仁堂将扩大生产基地，随着城市化进程的加快，同仁堂考虑将生产基地主要投放在大兴和亦庄。
生产基地投资30多亿元，面积达650亩。
去年
公司购地已全部结束，今年项目将陆续开工，该基地将成为同仁堂现代化产业园，基地内包含口服液基地、现代研发基地等等。
同时，集团还会以唐山做阿胶产业项目试点，预计各项指标会翻几番。
同仁堂预计到2015年，零售及医疗网点突破2000家、新产品研发上市300种、抓好四个重点项目、保持和发展五个全国同行业第一、组建六大二级集团。
按照专业化、规模化和集团化的目标，集团实现了经济发展方式的转变，即由1032工程到六大二级集团和
三个院的转型。
与此同时，集团成立经济运行与资本运作管理、财务运行与管理、工程项目管理、科技质量管理、品牌使用与管理、内控管理与审计、文化与教育管理、人力资源与干部管理八个专业委员会，并与集团相关部室对接，搭建了全新管理平台，形成新形势下的四房共管机制。
北京同仁堂科技集團亦莊基地內，工作人員正在制藥。
昨天，記者從中國北京同仁堂集團有限責任公司瞭解到，截至2012年底，同仁堂年利潤實現近16億元，集團總資產超過170億元。
因為銷售大於生產，產能不足，同仁堂將擴大生產基地。
該生產基地主要投放在南城，去年公司購地已全部結束，今年項目將陸續開工。
看銷售
年銷售額破200億元
據介紹，1992年市政府常務會議批準組建中國
北京同仁堂集團公司以來，經過20年的改革發展，同仁堂擦亮瞭一塊金字招牌、成功推進瞭兩個上市、形成瞭三大板塊、實現瞭四個突破、創造瞭五個第一、成立瞭六大二級集團，北京同仁堂實現瞭從北京走向全國、從中國走向世界的跨越，使300多年的中醫藥老字號品牌得以發揚光大。
340多年發展，同仁堂形成瞭以質量和療效為核心的藥材鑒別、加工、炮制、制劑技術和與之相適應的文化體系。
同仁堂的歷史是一部質量和誠信的歷
史，一部傳承和創新的歷史，一部中醫藥和民族企業的發展史。
2001年同仁堂制定瞭以現代中藥為核心，發展生命健康產業，成為國際知名的現代中醫藥集團的發展定位。
2006年，確定瞭既是經濟實體又是文化載體的企業定位。
截至2012年底，該公司年銷售額超過200億元、年實現利潤近16億元、集團總資產超過170億元。
資產總額比1992年初增長17.38倍；利潤總額比1992年初提高17.75倍；銷售收入比1992年初提高17.36
倍；職工人數比1992年初增加瞭3.6倍，職工金字塔人才工程累計評聘3000多人。
看生產
沿用傳統加工炮制法
如今，同仁堂藥品生產的大部分工序已實現機械化生產，但前處理工序仍然沿用傳統的加工炮制方法，保持著人工挑揀原料、去毛、去刺等傳統手工操作，去除非藥用部分。
雖然傳統加工炮制法耗人力、物力，成本較高，但同仁堂在藥品生產上，更註重藥
品質量。
炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力的制藥理念是同仁堂文化的理念。
與此同時，同仁堂的生產管理嚴格按照《藥品生產質量管理規范》標準執行，所有的原料都嚴格按上等、純凈、地道的標準下料。
在質量的把控上，同仁堂設立專傢小組，采用傳統的經驗鑒別與現代化檢測設備相結合的形式對原材料進行把關。
2011年，各工業單位又建立並修訂瞭74個輔料、110個原料、71個成品的質量標準。
到2012年底，全系統共有藥品、保健食品、食品、化妝品4大類產品1454種。
其中，藥品1031種、食品263種、保健食品82種、化妝品78種。
共有丸劑、散劑、片劑等23種劑型。
生產基地28個，分佈在北京、河北、安徽、吉林、福建、四川等地，總占地面積80.62萬平方米。
自主研發的自動扣殼機、自動蘸蠟機等大蜜丸包裝設備為國內同行業首創。
看發展
新生產基地主投南城
因目前同仁堂銷售大於生產，一些藥品常斷貨。
產能不足歸根結底因產地不足。
因此，今年同仁堂將擴大生產基地，隨著城市化進程的加快，同仁堂考慮將生產基地主要投放在大興和亦莊。
生產基地投資30多億元，面積達650畝。
去年公司購地已全部結束，今年項目將陸續開工，該基地將成為同仁堂現代化產業園，基地內包含口服液基地、現代研發基地等等。
同時，集團還會以唐山做阿膠產業項目試點，預計各項指標會翻幾番。
同仁堂預計到2015年，零售及醫療網點突破2000傢、新產品研發上市300種、抓好四個重點項目、保持和發展五個全國同行業第一、組建六大二級集團。
按照專業化、規模化和集團化的目標，集團實現瞭經濟發展方式的轉變，即由1032工程到六大二級集團和三個院的轉型。
與此同時，集團成立經濟運行與資本運作管理、財務運行與管理、工程項目管理、科技質量管理、品牌使用與管理、內控管理與審計、文化與教育管理、
人力資源與幹部管理八個專業委員會，並與集團相關部室對接，搭建瞭全新管理平臺，形成新形勢下的四房共管機制。