基于平衡计分卡的战略执行体系
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
背
景
信息资源、能力和素质，永远无法在资产负债表中得到确认，但这
但的企是过 依价业为去工 然值而贸的业 重能设易事时 要力计公。代 ，有的司传， 所较，和统偏 以大对工的重 要局提业财于 予限供时务衡 保性未代模量 留，来的式已 。
信息时代，对企业带来革 命性的变化：
跨职能
连接客户和供应商
以上只是持 续管理中 的一个片 断。 这是一个 完整的因 果关系链， 简图反映 平衡计分 卡是如何 把战略目 标贯穿四 个维度的：
财务：
资本报酬率
客户：
客户忠诚度 按时交货率
分 析 因 果 关 系
内部业务流程： 学习与成长：
流程质量
经营周期
员工技术
四个维度足够了吗？ • 企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板， 而不是枷锁。 • 没有任何数学定理可以证明这四个维度既是必要， 也是充分的。 • 也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举 的四个维度。 • 但根据行业状况和业务单位的战略，增添一个或 更多的维度是必要的。
主要内容
1、平衡计分卡的概念 2、平衡计分卡的目的
3、平衡计分卡基本要素
4、平衡计分卡基本流程 5、四个维度的内在关系 6、平衡计分卡的贡献
为实现目标，管理者 与员工达成共识
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。
它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。
1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。
这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。
2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。
平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。
3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。
通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。
平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。
4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。
平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。
通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。
平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。
它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。
通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。
在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
基于平衡计分卡的战略执行体系
基于平衡计分卡的战略执行体系战略执行是企业实现战略目标的重要环节，而基于平衡计分卡的战略执行体系能够帮助企业实现目标的全面管理与衡量。
本文将介绍基于平衡计分卡的战略执行体系的概念、原理、步骤以及其在实践中的应用。
一、基于平衡计分卡的战略执行体系的概念基于平衡计分卡的战略执行体系是一种能够衔接战略规划与战略目标实现的管理工具，通过将战略目标与绩效指标相结合，将战略规划转化为可衡量的行动计划。
该体系涵盖了战略、财务、客户、内部业务和学习与成长等四个方面的指标，以全面评估企业的绩效。
二、基于平衡计分卡的战略执行体系的原理基于平衡计分卡的战略执行体系的原理是将企业的战略目标分解为具体的绩效指标，通过制定具体的行动计划，落实到各个部门和个人，并通过持续的监控与反馈，实现战略目标的达成。
三、基于平衡计分卡的战略执行体系的步骤1. 制定战略目标：企业需要明确战略目标，包括财务、客户、内部业务和学习与成长等方面的目标。
2. 设计绩效指标：根据战略目标，确定相应的绩效指标，并与各个部门和个人进行对齐。
3. 制定行动计划：根据绩效指标，制定具体的行动计划，明确责任人和时间节点。
4. 实施与监控：将行动计划落实到各个部门和个人，并进行持续的监控与反馈。
5. 评估与改进：定期评估绩效指标的达成情况，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
四、基于平衡计分卡的战略执行体系的应用1. 清晰战略方向：通过制定战略目标和绩效指标，帮助企业明确战略方向，提高员工对战略的认同和理解。
2. 全面衡量绩效：通过平衡计分卡的多维度指标，全面衡量企业绩效，避免单一指标的片面性。
3. 提高执行效率：将战略目标转化为具体的行动计划，并进行持续的监控与反馈，能够提高执行效率，及时调整策略。
4. 促进跨部门协作：通过绩效指标的对齐，能够促进企业内部各个部门之间的协作与合作，提升整体绩效。
5. 持续改进学习：通过定期评估和改进，能够帮助企业不断学习和成长，适应环境变化。
基于平衡计分卡的战略悭业绩管理体系构建与应月
平衡计分卡是一套以战略和业绩管理为核心，
结合海外业务的实 际情况 ，完善现有的战略管理
集全面质量管理 、 价值链管理 、 人力资源管理等管 和业绩管理体系。一方面 ，通过将战略图和计分
理理念 于一体 的集大成的管理工 具， 被 《 哈 佛 商 卡 等平 衡 计 分 卡管 理 工 具 融入 战略 制 订 、评 估 、
保 障公 司战略 的有效落地 ，中国石 油海外勘探 开发公 司借 鉴平衡计 分卡的管理理念和方 法 ， 结合海外 业务 的 实际情 况，完善现 有的战略 管理和 业绩管理体 系。主要做 法 包括 ：制订发展 战略 ，开发 战略 图 ，实现 战略 的有 形化 ；与战略 图相 匹配 ，开发 计分卡 ，实现 战略 的指标 化 ；科 学分解 战略 目标 ，理顺逻辑 与承接 关系 ，实现 战略的协 同性 ；实施 应 用基 于平衡计 分 卡的业绩合 同，提 升业绩 管理 的战略 导向性 ；构 建基 于平衡 计分卡 的战略执 行 回顾机制 ，提 升战略 执行 力；建立与海外业务 实际情况相符 的平衡 计分卡 实施保 障机制 ，确保平衡计分卡 成功推 广应用 。这一体 系的应 用，对提 升公 司的战略 管理和业绩管理 能力起到 了显著作 用。 关键词 中国石 油 海外业务 战略 管理 战略 图 平衡 计分卡 业绩管理 指标
国际金融市场动荡加剧增加汇率Ｊ ｘ Ｉ 险 苏丹、 叙利亚、 伊朗等重点资源国局势 持续动荡， 地缘政治和安全风险影响重大项目实 施 资源国油 气政策继续收紧 国际石油公司战略转型 ， 海外业务发展环境更加复杂
・ 现有项 目 大部分进入中后期， 新项 目 获得成本不断 增高
・ 资 产结构不匹配海外油气业务 发展需求 ・ 油 气开发的新技术和关键技术缺乏 ・ 国际人才数量和质量难以满足业务需要 ・ 国际化经营管理体系不完善
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
平衡计分卡的战略实施框架
要点一
战略目标
要点二
关键绩效指标（KPI）
提高销售额、降低库存成本、增强客户体验
销售额、库存周转率、客户满意度、线上销售占比等
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
实施步骤 1. 明确战略目标与关键绩效指标 2. 制定商品采购计划与库存管理策略
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
3. 加强线上线下融合与拓展新渠道
通过与实际相结合，可以更好地衡量组织战略的实施效果，并为组织提供有效的反馈和改进 建议。
解决方案三：强化执行力度
强化执行力度可以确保平衡计分卡的实施效果。
通过建立有效的执行机制，可以确保指标数据的准确性和分析的有效性 。
加强执行力度还可以促进组织内部的协调和沟通，形成有效的战略实施 体系，从而更好地实现组织的战略目标。
指标设计不合理还可能影响组织 的短期和长期绩效，导致资源分
配的不合理。
挑战三：执行不力
执行不力可能导致平衡计分卡无 法有效落实，影响实施效果。
缺乏有效的执行机制可能导致指 标数据不准确或无法有效分析。
执行不力还可能影响组织内部的 协调和沟通，无法形成有效的战
略实施体系。
解决方案一：加强员工培训和沟通
设计评估体系
定期对组织的绩效进行评估，综合考虑财务和非财务、短期和长 期等多个维度的指标。
分析评估结果
根据评估结果，分析组织的优势和不足，找出需要改进的领域。
调整战略目标
根据评估结果和内外部环境的变化，对战略目标进行调整，确保组 织的持续发展和竞争优势的提升。
04
平衡计分卡的实施挑战与解决方 案
挑战一：员工参与度低
学习与成长维度
员工培训与发展
01
借助平衡计分卡,提升中国企业能战略执行力
键 能力 ， 改善 信息获取 环境 ， 提高 员工 的团队合作和支 持组织 的学 习文化 以
促进 战略 的执行 。 衡量学习 ／ 成长角度 的绩效指标有 ： 键员 Ｔ的保 留率 、 关 员 Ｔ 对工作环境和 企业 文化 、价值观 的
行 动方 案 ：它是 由一系列相关 的任务 或行 动组成 ， 目的是达到每 个指标 的 期望 目标值 。
１ 财 务 角度 ：我 们 应 该 为股 东做 ．
些什么？
长 能 力 是 企业 绩 效 最 基 本 的驱 动 因 素 ，它要求企业 要注重 提高员 Ｔ的关
与 发展
１９ ９ ２年 Ｋ ｐａ ａｌｎ和 Ｎ ｒ ｎ在 《 ｏｔ ｏ 哈佛 商业评论 》 题为“ 平衡 计分 卡 ： 驱动企业 业绩 的评价体系” 一文 中 ， 首次提 ｍ了
理 人的分析 能力 ，制定足 够清晰 的成
功 战略
平衡计 分卡方法 为 中国企业 高层 管理者 提供 了一个清 晰描述企业 战略 的工具 ， 即企业 战略 因果 罔（ 简称 战略 图） 。战略图描述 了企业 战略与如何实 施 战略 的重要 因素 之 间的假 定关 系 ； 表 明了财 务 目标和非 财务 目标之 间 的 假定 因果关 系 ；同时也 揭示 了财 务滞 后指标 和绩 效驱动指标 之间 的因果联 系 。一 张完 整的战略 图 由四个部 分组 成 ，这 四个部 分就是 上述平衡计 分卡 的 四个角度 。
绩效衡 量工具发展成为 一种战略管理 系统 ， 它也被《 哈佛商业评论 》 为“ 评 过
去 ７ ５年来最 强 大的 管理Ｔ 具之 一 ” 。 根 据 美 国 Ｇ ｒ ｅｇｏｐ统 计 ，名 列 ａ ｎｒｒｕ ｔ Ｆ ｒｕ ｅ全 球 ｌ０ ｏ ｔｎ ０ ０大 企业 中 ， 已有 ５ ％导 入平衡计 分卡 ， ５ 包括美孚石油 、 西 门子 、 加拿大 Ａ ＆ 香港捷运公 司 、 Ｔ Ｔ、
平衡计分卡和企业战略
平衡计分卡和企业战略平衡计分卡作为策略管理的重要工具已经被广泛应用于企业之中。
实际上，它不仅仅是一个财务管理的工具，更是一个综合性的管理框架，可以帮助企业将策略实施转变为可计量的目标和绩效指标。
在此过程中，平衡计分卡扮演的角色至关重要，这篇文档将会深入探讨平衡计分卡在企业战略制定、落地执行、持续改进等方面的应用。
1. 帮助企业制定战略在制定企业战略时，平衡计分卡可以帮助企业从整体上进行规划，确保各项战略目标相互促进、协同作用。
平衡计分卡包含四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。
在这些维度中，企业可以针对自身情况分别制定目标和衡量指标。
通过对于这些目标的制定，企业可以将战略目标细分为不同的部分，并且从各个方面保证策略的落地。
同时，企业还可以针对不同的业务部门，以及横向流程进行目标分解，建立起量化的绩效指标和衡量体系。
这些绩效指标可以更好地帮助企业在全员参与下深度调研，同时评估与监督员工的工作表现，提高企业的战略共识度。
2. 优化企业的绩效管理对于企业来说，绩效管理是一个非常重要的环节。
而平衡计分卡则可以帮助企业建立一套完整的绩效管理机制。
在实际运用中，企业可以根据各个维度在平衡计分卡中建立相应的目标和指标，并且建立定期的绩效评估机制。
对于评估结果，企业可以根据实际情况制定具体的改善计划，针对性的进行改进，加强绩效评估效果，在实际中不断优化，进而大幅提高企业的绩效水平。
3. 加强企业的战略执行力企业战略的执行是企业能否取得成功的关键。
而平衡计分卡则可以帮助企业将战略执行转变为可操作的目标、对应的绩效指标和措施。
通过建立完善的指标考核和沟通机制，企业可以更加准确地了解业务的情况和问题，从而更好地促进战略目标的落地。
同时，企业还可以通过对于平衡计分卡运用的不断改进，激发员工的信心和动力，提高企业的自我评价能力，加强战略执行力的持续提升。
4. 实现企业的持续改进平衡计分卡可以帮助企业实现“闭环管理”和持续改进。
如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系
国际商务财会2007年9月14日,中国战略执行峰会暨颁奖典礼在上海金茂大厦举行。
青岛啤酒公司获得了组委会颁发的“2007中国战略执行明星组织”奖。
评委会的评价是:整体看来,青岛啤酒在持续扩张之后能够适时地引入平衡计分卡,使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理;而且还在自行运作的条件下将战略逐层分解到组织的各个层级,称得上是惊人的飞跃。
青岛啤酒公司运用平衡计分卡已经有3年多的时间,平衡计分卡的思想已经渗透到公司各项工作中,对战略执行起到了积极的作用。
其战略随着市场的需要不断调整,而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型。
在这个重大的转型过程中,平衡计分卡作为管理工具起到了关键作用,保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。
青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型,将企业做强做大的独特实践,以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审专家,从而成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业,也是中国啤酒行业惟一的一家获奖企业。
平衡计分卡自引入中国以来,已经被许多企业运用,其中有失败案例,也有成功经验。
但是平衡计分卡作为战略执行的有效工具这一点已经得到了普遍认同。
现实中,我国许多企业在实施平衡计分卡战略之前,其各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作,但是工作的整体结果却未必能保证企业整体战略目标的实现。
问题究竟出在哪里呢?通过对平衡计分卡的再解读,我们不难发现,问题的核心就在于战略目标与具体行动之间存在着严重的脱节。
如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系■文/东北财经大学内部控制与风险研究中心陈玉媛一、设计平衡计分卡战略绩效评价体系应遵循的原则(一)应当基于企业战略,自上而下地分解、编制绩效计划平衡计分卡绩效管理首先强调的是实现企业战略目标与集体、个人业绩的承接，因此首先应当根据企业战略来编制平衡计分卡绩效评价的计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
平衡计分卡BSC—战略执行的工具
平衡计分卡BSC—战略执行的工具“Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。
与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。
目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。
随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。
在中国水土不服?作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。
“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。
”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。
我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。
”“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。
”卡普兰教授表示。
或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。
“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。
”卡普兰说。
实施平衡计分卡成功企业的共同特质并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。
那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：第一，他们都有很强的高层领导人；第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。
以平衡计分卡为基础的邮政企业战略实施过程
对业绩驱动因素的衡量》一文中提出 ， 顾客、内部业务流程 、学习与创新四个方面 衡量 获 得 成 功 的 一 些 关 键 要 素【 。２ ０ ２ ０ ０年 】
Ｋ ｐ ｎ和 Ｎ ｒ ｎ引入 了 “ ａｌ ａ ｏｔ ｏ 战略地 图 （ｔ ｔ ｙ ｓ ａ ｇ ｒｅ
中的一个很重要环节 ，正因为此 ，作为一种重要 的管理控制工具 ，平衡计分卡成为近年来管理的 理论界和实务界研究的热点。邮政与电信两业分 营以后 ，邮政企业不得不从传统的政府职能机构 转变为商业性经营的企业 ，它将面临更为激烈 的 市场竞争 ，如何建立规范科学的业绩评价方法 已
成为邮政企业 目前亟待解决 的问题。本文从企业 战略控制 的角度，剖析了邮政企业现行的绩效评 价体系对未来战略的适应性问题 ，最后提出解决 这些问题的途径是建立以平衡计分卡为基础的战
一
方面过于强调财务指标 ，忽视非财务 因素
指标。邮政企业现行 的指标体系中， 有形资产评 价 （ 如收入增长率 、收支差等，收入及其完成进
作者简介：张雅彦 （９５ ，士 （ ，福 建采 州人 ，黎 明职业 大学工商管理 系讲师 ，主要从 事管理学方面的研究。 １６ 一） 汉）
维普资讯
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第 ４ （ ５ 期） 期 总第 ３
２０ ０６年 １ 月 ２
— —
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明 职
业
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学 学 报
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Ｎｏ ４ ．
ｏ ｎ ｌ ｍｉ ｇ Ｖｏ ａ ｉ ｎ ｌＵｎ ｖ ｒ ｉｙ ｏ Ｊ ｕｒ ａ ｆＬｉ ｎ ｃ ｔｏ ａ ｉ ｅ ｓ ｔ
摘要：着眼于未来邮政企业的战略 目 ，剖析 了邮政企业现行的绩效评价体 系中存在的问题 。以 标 及这些问题对战略执行的影响，指 出其解决途径在于构建邮政企业战略性绩效评价模型，建立以平衡 计分卡为基础的邮政企业的战略 实施过程。
基于平衡计分卡的战略执行体系初探
ＬＩＸｉｎ ｙｎ， ＺＨＡＮＧ ｎ ａｇｉ ｎ Ｕ ｉ ｒ ｔ， ｕ ｎ ｚ ｏ ６ ２ ｈ ａ Ｍａ ａｅ ｎ ｈ ｏ，Ｊ ａ ｎｖ ｓ ｙ Ｇ ａ ｇ ｈ ｕ５ ３ ，Ｃ ｉ ） Ｓ ｎ ｅｉ １ ０ ｎ
Ａｂｓｒ ｃ ｔ ａ ｔ： Ｓｔａｅ ｙ ｅ ｅ ｕ ｉｎ ｉ ｈ ｒ ｃ ｓ ｉｈ ａｍｓｔ ｒｎｓａ ｅｄｅ ｉｉｎｓｉ ｏ ｃ ｎｃｅ ｅａ ｔｏ ｓａ ｄ ａ ｈｉｖ ｔａｅ ｉ ｂ ｒ ｔｇ ｘ ｃ ｔｏ ｓｔ ｅ ｐ ｏ ｅ ｓｗｈｃ ｉ ｏ ｔａ ｌｔ ｃ ｓｏ ｎｔ ｏ ｒｔ ｃｉ ｎ ｎ ｃ ｅ ｅｓｒ ｔｇｃ ｏ —
基于修正平衡计分卡的战略预算管理体系构建
（ ）全 面预 算 管理和平衡 计 分卡 的功能 对 比 一
全 面 预算 管 理 和平 衡 计 分 卡 在 功 能 上 有 很 多
其 次 ，平 衡 计 分 卡 的 指 标 体 系 强 调 “ 衡 平
收稿 日期 ：２ ０ — ２ ２ ０７ １— ７ 作者 简介 ：孙 文文 （ ８ 一 ，女 ， 江 苏南通 人 ，硕士 研 究生 ，研 究方 向 ：公 司财 务 管理 ；蒋 曼 （ ７ 一 ，女 ，浙 江 １ ３） ９ １ ｏ） ９ 杭 州 人 ，讲 师 ， 硕 士研 究 生 ，研 究方 向 ：工程 管理 。 ｉ
然 也是 平衡 计分 卡 的一个重 要 维度 。其 次 ，客户是 实 现公 司财 务 目标 永不 枯竭 的 源泉 ，保持 老 客户 和
对应 ，以确保 战 略 的落实 。平衡 计分 卡 的四个
层 面 ，互 成 因果 ， 自下 而上 ，体 现 了企业 实现其 战 略 规 划 的过 程 。具 体 而 言 ，学 习与 成 长 层 面 的提
高 ，推 动 了企 业运 营水 平 的进 步 ，从 而提 高 了企 业 在 客户 层面 的表 现 ，最 终提 高 了企业 的财务 层 面地
赢 得新 客户 是企业 价值 创造 和 战略 目标实 现 的重要
保 证 。再 次 ，公 司财务 业绩 的实 现 ，客户 各种 需求
的满足 ，以及 股 东价值 的追 求 ，都需 要靠 其 良好 的 内部 经 营来 支持 。最后 ，企 业 的学 习和成 长主 要来 自人员 、信 息系统 和企 业 的程序 三个 方 面的资 源 。
一
在 预 算 管 理 的基 础 上 引 入平 衡 计分 卡 ，可 以 规 避传 统 预算 管理 的两大 问题 ，即预算 与战 略脱 节 和偏重 财务表 现 。传统 预算 管理 体 系对企 业各个 部
基于平衡计分卡的企业战略执行体系研究
出了基于平衡计分卡的企业战略执行框架， 以期为战略执行的研究和 实践提供参考。
关键 词 ： 平衡计 分卡 战 略地 图 战略执行 中图分类 号 ： ７ 文献标 识码 ： 文章 编 号 ：６ ３－ ５ ０ ２ １ ） １— １２一（ ４ Ｆ２ ２ Ａ １７ ４ ８ （０２ ０ ０２ ｏ）
２１ ０ ２年第 １ 期 Ｎ ， ，０ ２ ｏ １２ １
九江学院学报 （ 社会科学版 ） Ｊｕ ｌ ｆ ｉ ｉ ｇＵ ｉｅ ｉ Ｓｃ ｌ ｃ ｎｅＥ ｉｏ ） ｏｍａ ｏ Ｊ ｊ ｎ ｎｖｒ ｔ ｏｉ ｉ ｃ ｄ ｉ ｕａ ｓｙ（ ａ Ｓ ｅ ｔｎ
（ 总第 １４期 ） ６ （ｕ Ｏ１ ） Ｓｍ Ｎ ６ ４
２１ ０ ２年第 １ 期
九江学 院学 报
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但 能够 真正 执行 下 去并实 现 战 略 目标 的屈 指 可 数 ， 其 执行 现状 主要 表现 在 以下 方面 ： （ ）沟通 不足 ，共识 “ 一 缩水 ” 目 ，国内许多企业 战略执行 不力 ，其 主要 前 原 因是 企 业 无 法 使 员 工 正 确 、全 面 的理 解 企 业 战 略 ，使 其成 为所 有 员 工 的 最 高 指导 原则 。形 成 这 种 局面 的 “ 人 ” 往 往 是 沟通 不 足 ，或 采 用 了不 敌 恰 当 的沟 通 方 式 。通 常 ，在 如何 把 高 深 的 想 法 和 计划 转 变为现 实 的 问题上 ，各业 务部 门存 在 分歧 ， 结果 可 能使 所 有 员 工 的行 为不 统 一 ，或 各业 务 部 门 各 自为 政 、各 行 其 是 Ｊ 。据 薛 云 奎 、齐 大 庆 、 韦华 宁 （０５ ２０ ）研 究 表 明 ，随着组 织层 级 的 降低 ， 企业 战 略 目标 被 了解 的越 来 越 少 。作 为 战 略 制 定 者 的高 层管 理人 员 自然 非 常 了解 企业 战 略 （平 均 值高达 ４ ７ 但是到了中下层员工 ， 于企业 ．２ ）， 对 战略只达到基本了解的水平 （平均值为 ３ ２ ．１ ）， 而外 部 的利益 相关 者 对企 业 战略则 了解 更 少 （平 均值为 ２ ７ ．４ ）。在战略认 同方面也存在着相似 的 趋 势 ：高层 管 理 者 比较 或 非 常 认 同 企业 战 略 的 比 例为 ５ ．０ ，中下层 员 工 和外部 利 益相 关 者 皆 为 ８ ％ ２ ．Ｏ ６ ％ 。。由 于企业 战 略本 身 的高 度 复杂 性 ，使 得 管理 者 难 以用 过 去 日常 管 理 活 动 语 言 ，将 战 略 分 解成 各部 门 以及单 个 员工 相关 的工作 任 务 。 （ ） 部 门及 个人 目标 同战略联 系较少 二 企业 是 由 大 量 的 业 务 部 门 和 支 持 部 门组 成 ， 因此其 战 略 目标 需 要 企业 各 部 门 、团队 和 个 人 的 目 标紧密结合 。然而在传统财务指标驱使下 ，各 部 门都有 自己 的 战 略 ，如 营 销 部 门考 虑 如 何 扩 大 市场 份额 ，生 产 部 门 考 虑 降 低 库 存 ，财 务 部 门 考 虑降低 成 本 和 提 高 投 资 报 酬 率 ，业 务 部 门 目标 的 差 别妨 碍 了 战 略 实施 的 统 一 性 。部 门工 作 局 限 在 传统 的管 理控 制体 制 下 只满 足 财政 预算 的要 求 ， 个 人 的 目标 也 只能局 限 于本 部 门 的短期 战术 目标 。 因此 ，企业 各 部 门不 能 产 生 协 同效 应 ，甚 至 相 互 抵触 和产 生 严 重 的 内 耗 ，从 而 阻 碍 企业 战 略 目标 的 实现 。 （ ） 短期 决策 与 战略相 关 性较 差 三 如今 ，多数企业 在制定短期预算计划 时很少 顾 及 长期 的战 略 目标 ，各 部 门 管理 人 员 都 在 同时 抢 夺 系统 的人 力 、物 力 、财 力 资 源 ，进 行 “ 源 资 大战 ” ，竞相 提 高局 部 指标 ，并 相信 这是 使 整 个 系 统 有效 性最 大化 的 方 式 。 而短 期 局 部 的优 化 并 不 能保证全局长期 化 ，因此往往造成资源 的严重 浪 费 。因此 ，短期 决策 如 果不 能 与 战略 目标 相 匹配 ， 那么不但不能支持企业战略 的有效执行 ，而且会 阻 碍企业 长 期 战略 目标 的实 现 。 （ 四） 反馈 及 学 习与 战略 关联 性弱 战略执 行 是 一 个 动 态 调 整 的过 程 ，并 不 是 一 蹴 而就 的工 作 。它 需 要 在 执 行 过 程 中对 战 略 目标
基于平衡计分卡的战略执行体系
基于平衡计分卡的战略执行体系基于平衡计分卡的战略执行体系导言：在现代市场中，战略的制定和执行是企业成功的关键。
然而，很多企业在制定战略时非常出色，但在执行过程中却遇到了困难。
而平衡计分卡是一种有效的战略执行工具，它可以帮助企业将战略转化为实际行动，并持续追踪和改进执行结果。
本文将介绍平衡计分卡的概念和原理，并探讨如何建立一个基于平衡计分卡的战略执行体系。
一、平衡计分卡的概念和原理平衡计分卡是由哈佛大学的Robert Kaplan和David Norton于上世纪90年代初提出的。
它不仅仅关注企业的财务指标，还涵盖了顾客、业务流程和学习与成长等其他重要的绩效指标。
平衡计分卡的核心原理是将战略目标分解为四个维度，并为每个维度设置一些关键绩效指标，从而形成一个全面衡量企业绩效的框架。
1. 金融维度：主要关注企业的财务状况和利润能力。
例如，销售收入、净利润率、投资回报率等。
2. 客户维度：关注企业对顾客的满意度和市场份额。
例如，顾客满意度调查、市场份额增长率等。
3. 内部业务流程维度：关注企业核心业务流程的效率和质量。
例如，生产周期、产品质量指标等。
4. 学习与成长维度：关注企业的创新能力和员工发展。
例如，员工培训时间、新产品开发比例等。
通过设置这些关键绩效指标，企业可以全面衡量和监控战略的执行结果，及时发现问题并采取相应措施。
二、建立基于平衡计分卡的战略执行体系建立一个有效的基于平衡计分卡的战略执行体系，需要以下几个关键步骤。
1. 明确和沟通战略目标：首先，企业需要明确和沟通战略目标，确保所有员工都理解并对其有共同的认知。
战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，并具有可度量性。
2. 设定关键绩效指标：针对每个维度，企业需要设定一些关键绩效指标来衡量战略目标的实现程度。
这些指标应该具有可度量性、可控性和可持续性。
3. 制定行动计划：为了实现战略目标，企业需要制定具体的行动计划，并分配责任人和时间表。
这些行动计划应该与关键绩效指标相一致，并明确各个部门的具体任务和目标。
战略与平衡计分卡
战略与平衡计分卡战略与平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织制定和衡量战略目标的执行情况。
通过该计分卡，组织可以追踪和评估关键绩效指标，从而确保各个部门都在朝着共同的战略目标努力。
战略与平衡计分卡涵盖了四个关键维度：财务、客户、流程和学习与成长。
这些维度代表了一个组织的整体运营和发展方向。
财务维度主要关注投资者的回报、利润和财务健康，客户维度注重客户满意度和忠诚度，流程维度关注业务流程效率和改进，学习与成长维度关注员工的培训和发展。
在制定战略与平衡计分卡时，组织需要首先明确其长期战略目标。
这些目标应该能够体现组织愿景和使命，并且与各个维度相互连接和支持。
例如，一个组织的长期财务目标可能是实现持续的增长和利润增加，而客户目标可能是提高客户满意度和增加市场份额。
接下来，组织需要选择合适的关键绩效指标来衡量各个维度的目标实现情况。
这些指标应该具备可衡量、可追踪和可比较的特点。
例如，在财务维度，可以选择指标如销售额增长率、净利润率和现金流量等来衡量组织的财务表现。
一旦确定了关键绩效指标，组织就可以制定具体的行动计划来达成这些目标。
这些计划应该明确具体的活动和时间表，并明确责任人和资源需求。
例如，在流程维度，组织可以制定流程改进的计划，包括流程重组、自动化和质量控制措施等。
最后，组织需要建立监控和报告机制，以确保战略目标的执行情况得到持续跟踪。
这可以通过定期的绩效评估和报告来实现。
例如，可以每月、季度或年度对关键绩效指标进行跟踪，并根据实际表现来适时调整战略和行动计划。
总而言之，战略与平衡计分卡是一种有助于组织制定和衡量战略目标的重要工具。
通过明确目标、选择合适的指标、制定行动计划和建立监控机制，组织可以更好地实施战略，并确保各个部门都朝着共同的目标努力。
战略与平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一个综合性的管理工具，可以帮助组织制定战略目标，并衡量实际执行结果。
通过BSC的使用，组织可以平衡不同维度的目标和绩效指标，进而促进各个部门之间的协作和合作，实现全面的战略目标。
案例分析—如何运用平衡计分卡进行战略管理
案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
平衡计分卡战略执行力+整体解决方案+案例
运用平衡计分卡提升企业战略执行力整体解决方案案例目录一 项目背景与概况 (2)二 项目主要阶段与发展过程 (2)三 平衡计分卡理念导入阶段 (3)3.1 对平衡计分卡的导入进行正确定位 (3)3.2 合作伙伴的选择 (4)3.3 组建项目团队 (4)3.4 编制项目计划 (5)四 平衡计分卡体系建立阶段 (6)4.1 开发公司战略图与计分卡 (6)4.2 开发业务单位、职能部门战略图与计分卡 (6)4.3 建立基于平衡计分卡的战略管理机制 (7)4.4智晟iBSC战略管理软件的实施 (8)五 平衡计分卡体系核心应用阶段 (9)5.1 战略执行过程管控 (9)5.2 战略回顾会的重要意义 (10)六 平衡计分卡深化应用与提升(二期) (11)6.1 链接战略与运营，推进与其他管理体系的深度整合 (11)6.2 建立基于平衡计分卡的计划管理体系 (12)6.3 推进绩效考核与平衡计分卡的对接 (13)6.4 导入战略门户软件 (13)七 项目成果 (14)GEO‐SUN智晟企业管理咨询有限公司一 项目背景与概况本案例中的客户公司(简称A公司)为智晟公司两年多前的“咨询+软件”一体化项目客户。
A 公司是一家覆盖“研发‐生产‐营销”全价值链过程的中大型企业，现有员工约2000人，各类在制产品共计300多个品种，营销网络覆盖全国及部分海外区域。
A公司近年来锐意进取，不断突破发展瓶颈，先期公司投入巨大精力提升了产品研发能力，后期又对营销模式不断变革，并引入精益制造提升生产能力，公司的业务也得到迅猛发展，随着公司规模的不断扩大，虽然过去以来在不同环节进行了不断的管理改造与变革，但在对公司整体经营运作的把控上越来越感到缺乏有力的抓手，为此，公司高层一直在寻找合适的解决方案。
后来，公司高层了解到平衡计分卡方法，并通过与我们的沟通交流，发现这就是他们一直在试图寻找的答案：以战略执行力的建设为入口，使集团总部、子公司、二级部门直至关键岗位等公司的各个层面，使不同的业务单元、以及研发、生产、营销等业务部门到人力资源、财务、IT等职能支撑部门都能紧密围绕“一个目标”转，这个目标就是公司整体的战略目标，并通过平衡计分卡的导入为抓手，在不同层级和不同环节进行战略执行力建设的具体落实，通过强化战略执行力，最终形成公司整体一盘棋的高效管控体系，从而极大提升对公司整体经营运作的把控能力。
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将本人的平衡计分卡 KPI分解成下属的任 分解成下属的任 务，并制定行动计划
运用策略规划与执行表进行目标分解（ 运用策略规划与执行表进行目标分解（1）
策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定BSC目标的 帮助本人制定BSC目标的。第一部分中的目标包 帮助本人制定BSC目标的 括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上 级的策略，是对 是对 上级策略的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。 上级策略的承接
KPI层层分解 KPI层层分解
策略规划与执行表 关键绩效指标 沟通与协商
绩效实时监控
管理驾驶舱 分析评估 信息系统的支持
提 纲
战略执行中的问题 公司平衡计分卡KPI 公司平衡计分卡KPI的设置 KPI的设置 平衡计分卡KPI 平衡计分卡KPI的分解 KPI的分解 绩效的实时监控
平衡计分卡将战略落实到执行
满意的股东
愉悦的客户
战 略 目 标
有效率的流程
士气高昂的团队
企业的困惑？ 企业的困惑？
我们的解决办法： 我们的解决办法：
?
从组织能力对公司的战略目标进行分解，从组织能力的员 从组织能力对公司的战略目标进行分解， 困惑：企业的愿景与战略已经制定，但如何把他们转化成企 困惑：企业的愿景与战略已经制定， 工能力、员工思维、员工治理方式三个纬度，以20/80原理及 工能力、员工思维、员工治理方式三个纬度， 业的平衡计分卡指标，如何制定外部指标及内部指标， 业的平衡计分卡指标，如何制定外部指标及内部指标， 结果指标及驱动指标？平衡计分卡各个纬度的指标关 结果指标及驱动指标？ 系统性思考，从明确组织能力定义开始，最终确定行动方案及 系统性思考，从明确组织能力定义开始， 系如何？ 系如何？ 平衡计分卡四个纬度的目标。 平衡计分卡四个纬度的目标。
纬度 KPI
组织集团员工 进行 04 年战略 及变革的学习 2 次
员工治理
组织能力诊断结论
产品领先
员工能力
伙伴优先
快速反应
员工思维 工思维
员工治理
（三）明确变革蓝图
我们需要明确为了构建实现战略所需的组织能力，需要进行什么改 善方案。
产品领先 员工能力
培养/引进高素质 的产品经理
伙伴至上
快速反应
从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析， 从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析， 员工思维 建立客户导向思 使我们明确从企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支 使我们明确从企业内部即员工的价值观、 维 撑战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬 撑战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、 度的指标。 度的指标。 加强以产品经理
为了完成 BSC 四个维度的目标，应当采取何种策略？ 四个维度的目标，应当采取何种策略？ 这些策略的落实是否能够保证目标的实现？ 这些策略的落实是否能够保证目标的实现？ No.（＃） （＃） 2.1.1 策略
在全集团组织战略与变革学 习活动
策略负责人
吕忠岗
策略 KPI
两次
对上级任务的承接，即上级分解 到本人的任务即为本人的策略。 策略KPI即为上级分解到本人的任 务KPI。
KPI的层层分解
公司总裁 公司整体期望 关键业绩指标=XX
副总裁
…………
关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX
部门经理
…………
关键业绩指标1‘=XX 关键业绩指标2’=XX
员工
…………
关键业绩指标1‘‘=XX 关键业绩指标2’’=XX
运用策略规划与执行表进行目标分解
策略规划与执行表的作用： 策略规划与执行表的作用：
2.2.1
统一渠道的绩效考核
吕忠岗
全集团绩效考核覆 盖率：100%
为完成上一表中所列的关于本人工作职责 及日常工作的目标，需采取何种策略，以及 衡量策略的 KPI。
运用策略规划与执行表进行目标分解（ 运用策略规划与执行表进行目标分解（3）
根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且 将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。
（二）组织能力的现状分析和诊断
在明确了组织能力的定义后，从员工能力、员工思维、员工治理三个 方面对组织能力的现状进行诊断，看这三大支柱（员工能力、员工思 维、员工治理）是否能有效支撑战略的实现。 为了达到『产品领先』三年后所需的绩效水平， 为了达到『产品领先』三年后所需的绩效水平，我们目前三大支柱的 有效度如何? 有效度如何? 诊断项目 员工能力 员工思维 工思维 我们有否适合的员工 建构这个组织能力？ 建构这个组织能力？ 我们有否适合的企业 文化建构这个组织能 力？ 我们有否适合的组织 设计、 设计、流程和信息分 享管道建构这个组织 能力？ 能力？ 评分 (1-10) (1现状描述
1、通过策略规划与执行表对公司目标进行分解，保证公司目标的层层分 解与落实，保证下级能承接上级的目标。 保证下级能承接上级的目标。 保证下级能承接上级的目标 2、用于对部门任务的监督、检查。通过策略规划与执行表中的行动计划， 对关键指标进行监控。
CEO 目标 策略 目标 策略
(Goal) (Goal) (KPI) (KPI)
晋升
解雇
如何建立员工能力
员工所需的能力
专业能力 （专业能力 核心能力） 专业能力+核心能力 核心能力） ——知识、技能、能力
（数量和质量） 数量和质量）
——与具体工作相关，并会影响到工作业绩 核心能力
审核能力
（目前有什么能力，主要差距在哪里？） 目前有什么能力，主要差距在哪里？） ——团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求
XXX 策略规划表 规划人： 日期： 部门/区域：
BSC
目标（公司目标在本业务部门如何体现？） 目标（公司目标在本业务部门如何体现？）
1.1
财务
1.2 1.3 2 .1 企业文化：战略与变革组织学习
把上级分解给你本人的目标，即上级的 策略（来源于上级的策略规划表）填入 表中，这是由上级分解给你的目标。 这是由上级分解给你的目标。 这是由上级分解给你的目标
知欲、有纪律的、以客户为中心 ——针对公司的战略，并会影响到组织能力
能力提升
外购
内建
留才 解雇
借才
如何实施员工治理
组织设计
分工、协调
流程
简化 整合 标准化
员工所需的行为/ 员工所需的行为/结果
IT系统建构 系统建构
信息 知识 自动化
平衡计分卡KPI制定流程 制定流程 平衡计分卡
明确组识能力定义
组织能力现况分析和诊断 20/80原理 20/80原理 明确变革蓝图 拟定行动方案 明确平衡计分卡KPI 明确平衡计分卡KPI 沟通、共识 沟通、 系统性思考
客户与伙伴
把与本人工作职责以及日常工作重点 2 .2 统一集团绩效管理办法及体系 的目标填入表中。这是与本人工作相关 这是与本人工作相关 的目标。 的目标。
组织与流程
成长与能力
运用策略规划与执行表进行目标分解（ 运用策略规划与执行表进行目标分解（2）
第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。 包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人 的策略。二是从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。
不能将预算与战略 有机结合起来
Source: The Balanced Scorecard Collaborative™
执行性企业文化
管理层
战略性监控 与反馈
沟通
将战略转化 为执行语言培育执行性 企业文化资源将战略落实到行动上
整合资源 以提升绩效
员工
把战略演化为 员工的日常工作
Source: Bonanza Management R&D Center
管理层 大区 机构 员工
目标 策略 目标 策略
(Goal) (Goal) (KPI) (KPI)
目标 策略 目标 策略
(Goal) (Goal) (KPI) (KPI)
目标 策略 目标 策略
(Goal) (Goal) (KPI) (KPI)
运用策略规划与执行表KPI分解的步骤 运用策略规划与执行表KPI分解的步骤 KPI
制定目标与方向
制定策略与KPI 制定策略与
制定本人BSC 制定本人 指标及季度指标
根据策略规划表的内 容得出本人的平衡计 分卡指标， 分卡指标，并且将指 标分解为季度指标
分解为下属任务
根据上级的目标和策 略、本人的工作职责 与日常工作制定本人 的目标与方向
根据本人的目标与方 向制定相关的策略与 KPI
基于平衡计分卡的战略执行体系
演讲人：李光学 演讲人：
提 纲
战略执行中的问题 公司平衡计分卡KPI 公司平衡计分卡KPI的设置 KPI的设置 平衡计分卡KPI 平衡计分卡KPI的分解 KPI的分解 绩效的实时监控
聚焦战略执行的三大挑战
挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡 挑战一： KPI？
挑战二：如何将平衡计分卡KPI层层分解？ 挑战二： 层层分解？
企业战略执行中的困难与原因
设定平衡计分卡目标时 • 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向
拟定计划时 • 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标 执行战略、 执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩
员工治理
为中心的产品管 理体系
（四）拟定行动计划
我们将围绕改善方案分别制定具体的行动计划，以保证方案的实现， 从而实现公司的战略目标。