第6章 绩效考核与管理

第6章绩效考核与管理本章主要讲述的内容⏹理解绩效管理的含义、目的、作用与意义⏹掌握绩效管理的方法及如何实施绩效管理⏹掌握绩效面谈的方法⏹了解目标管理的过程及特点⏹掌握平衡记分卡及其应用⏹掌握KPI指标评价体系及其应用松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。

”绩效管理的目的绩效管理的目的等级(7分制)1．薪资管理 5.852．工作反馈 5.673．衡量个人优缺点 5.414．记录员工决策 5.155．确认个人工作 5.026．决定提升 4.87．衡量劣质工作 4.968．帮助目标确定 4.99．继续或终止聘用决策 4.7510．评价目标完成情况 4.7211．满足法律要求 4.5812．调任和分配决策 3.6613．临时解雇决策 3.5114．满足员工培训需求 3.4215．确定企业培训需求 2.7416．员工计划编制 2.7217．巩固权力框架 2.6518．确定企业发展需要 2.6319．确立有效研究的标准 2.320．评价员工体系 2.046.1 绩效考核与管理概述6.1.1 绩效与绩效考核的概念绩效是在特定时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录，是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

⏹通常，绩效可以从组织和个人两个层面判断，对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对个人而言，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

⏹容易混淆的概念：绩效与业绩⏹正常情况下，绩效具有多因性、多维性、动态性⏹绩效是员工工作的后果；绩效必须是有效劳动；绩效与工作密切相关，它在工作过程中产生；绩效应体现投入与产出的对比关系；绩效应该是可度量、可评价的。

⏹定义绩效的三个维度：绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质什么是绩效考核？绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

为什么要进行绩效考核?传统绩效考核的目的⏹通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。

⏹通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。

传统绩效考核缺点⏹过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。

2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。

3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。

4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。

5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。

6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。

7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。

8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。

现代绩效考核的目的⏹考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。

⏹考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。

⏹不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。

因此，考核要做到六个确认：1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。

⏹考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。

6.1.2 目前绩效考核中常见的问题参考教材上内容(10条)6.1.3 绩效管理概述绩效管理是指一个组织的上级管理人员对其下属在规定时间里所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。

6.1.4 绩效管理的目的、功能和原则⏹绩效管理的目的组织：为制定人事决策和员工培训计划提供科学准确的依据；主管：通过绩效管理提高管理效能；个人：为职业生涯设计提供信息。

⏹绩效管理的功能管理方面的功能；员工发展方面的功能⏹绩效管理的原则公平、公正、公开原则；有效沟通原则；全员参与原则；上级评价与同级评价并行原则6.2 绩效考核的流程、考核内容及指标6.2.1 绩效考核流程1.确定考核要素2.确定绩效标准3.考核者训练4.考核实施5.考核结果反馈6.考核结果应用7.制定绩效改进计划6.2.1 绩效考核内容与指标1.考核内容（业绩、态度、能力）2.考核指标客观性指标主观性指标6.3 绩效考核的方法1.量表考核法2.强迫选择法3.关键事件法4.行为锚定法5.正态分布法6.排队法7.两两比较法8.评语法9.综合评分法选择何种方式取决于：绩效考核的目标；费用；被考核者6.4 绩效管理效果评估可以采用下列标准评估绩效管理效果1.信度2.效度3.可接受度4.完备性6.5 目标管理6.6 平衡记分卡6.6.1 引入平衡计分卡的战略思考1.平衡计分卡问题的提出2.平衡记分卡的功能6.6.2 平衡记分卡的指标体系1.平衡记分卡指标体系的设计思想2.平衡记分卡指标体系的构成平衡记分卡平衡计分卡操作指南传统的财务绩效测评方法在工业化时代是有效的，但它只能说明已采取行动所产生的结果，是面向过去的，对于公司今天力图掌握的技术和能力而言，它们已经不再适用。

平衡计分法包含财务衡量指标，同时通过对顾客满意度，内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。

这些业绩指标是未来财务绩效的驱动器。

一、平衡计分卡的四个维度☞顾客如何看我们？（顾客角度）☞我们必须擅长什么？（内部业务角度）☞我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）☞我们怎样满足股东？（财务角度）顾客维度平衡计分法要求经理们把自己为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，如时间、质量、性能和服务、成本等。

内部业务维度优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。

平衡计分卡的内部测量指标，应来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。

创新与学习维度顾客维度和内部业务维度的测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。

但成功的指标是不断变化的。

平衡计分卡的创新与学习维度直接与公司的价值相连，只有通过持续不断的开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能发展壮大，并增加股东价值。

财务维度财务测评指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。

顾客维度、内部业务维度、创新与学习维度从公司经营的层面提供了获取成功所必须具备的核心能力指标。

但只有当财务与经营活动建立明确的联系时，公司战略才是有效的。

二、战略管理系统的平衡计分卡强调重点：☞明确和更新战略☞在公司内沟通战略☞使部门和个人目标与战略任务保持一致☞把战略目标与长期目标和年度预算联系起来☞确认战略性新举措，并使其保持一致☞实行定期绩效考核以了解和改进战略平衡计分卡战略实施的四个程序☞说明远景☞沟通与联系☞业务规划☞反馈与学习1、说明远景确保企业最高管理层就组织的使命和战略达成共识负责将远景和战略术语转变成完整的目标和测评指标描述推动成功的长期因素2、沟通和联系实现组织战略与个人表现的一致把高层战略目标和测评指标转化为经营单位和个人的目标和测评指标把报酬与绩效测评指标联系起来3、业务规划实现业务计划与财务计划的一体化确保预算对战略的支持提供管理企业各种改革方案的框架为实现长期目标制定具体目标，并找出实施方案，同时为新方案分配必要的资源4、反馈与学习在经营环境变化时，重新明确战略远景，说明团队力图达到的结果对包含在经营战略单位中的各种假设进行检验、确认、修正根据最近业绩考察战略，及时调整战略，反映学习所得三、平衡计分卡制度的建立☞解释设想和战略并取得共识☞组建一个管理班子☞宣传企业战略☞把奖惩制度同实现战略性目标的好坏挂钩☞制定战略目标☞根据目标来调配资源并制定行动计划☞保持对知识和无形资产的投资☞为具有战略意义的学习奠定基础步骤一、选择适当部门最初的平衡计分卡最好从一个具有战略意义的业务部门开始该部门的业务活动最好能够贯穿企业整个工作流程该部门应比较容易制定全面财务业绩评估手段步骤二、确定该部门与下属业务部门的联系该下属业务部门的目标（增长率、利润、资金流动情况和收益情况等）相关的问题（环境、安全、职员政策、社区关系、质量、价格竞争力和创新等）同其他下属业务部门之间的联系（共同的客户、实行相同的客户政策的机遇等）注：这一步骤确保下属部门制定目标和评价指标时不会以其他部门作为牺牲步骤三、进行第一轮座谈设计师与每位高级经理进行90分钟座谈把平衡计分卡制度的概念介绍给高级经理们使他们了解企业战略以及如何把战略转化为平衡计分卡的指标和评估手段了解人们对制定平衡计分卡制度的担心和可能存在的冲突步骤四、总结会议设计师和设计班子其他成员开会讨论座谈结果解决存在问题和制定一个临时的目标和评估手段清单（作为步骤五的基础）讨论在企业内部是否存在建立平衡计分卡的抵触情绪步骤五、主管人员讨论会--第一轮设计师安排最高管理班子进行第一次会议。

开始就平衡计分卡制度达成共识分小组讨论，并就每个关键性方面提出四、五种评估手段作为解决方案小组投票决定最重要的三、四个可选方案，并提出利于它们实现的评估手段主管班子分为四个亚小组分别讨论以上方案，让各级管理代表参加进来会后，就每个关键方面确定三四个战略目标，详细说明，并列举评估手段设计师对讨论结果进行归纳整理，形成文件散发下去步骤六、亚小组会议设计师同每个亚小组召开几次会议，以完成以下四个目标：就第一次讨论所达成的意向，修改或调整所制定战略目标的措辞对每个目标找出最佳实现的评估手段对每个评估手段找到必要的信息源和为获得这种信息而需要采取的行动找出各评价手段是如何影响其它评估手段的步骤六：选择和设计评估手段的方法列出每个关键方面的所有目标，并作详细的说明对每个目标的评估手段作出详细说明说明每种评估手段如何实现量化管理，如何表现出来用图说明每一个关键方面内部的评估手段是如何联系起来的，以及它们与其它关键方面的评估手段有怎样的联系步骤七、主管人员讨论--第二轮由亚小组的负责人介绍每组的讨论结果与会者对提议的评估手段进行评价，开始制定一项实施计划确定向企业所有员工介绍平衡计分卡的意图和内容的宣传策略鼓励与会者对每种评估手段制定一个附属目标步骤八、制定实施计划成立一个执行班子，一般由亚小组的负责人组成制定平衡计分卡的实施计划，并将之与数据库和信息系统相连接在整个企业内宣传平衡计分卡制度鼓励和帮助第二级下放权力的部门步骤九、主管人员讨论会--第三轮审核并批准执行班子提出的目标明确为实现这些目标所应采取的初步行动计划管理班子就实施计划达成共识，将平衡计分卡纳入企业管理哲学并制定一套信息制度来支持平衡计分卡步骤十、最终通过实施计划在六十天内实行平衡计分卡制度根据平衡计分卡的先后顺序运用“现有最好的信息”来加强管理日程保证管理信息制度能适应这个过程平衡计分卡制定步骤及时间表6.7 以KPI为核心的绩效管理6.7.1 KPI体系的含义及作用1.KPI体系的含义2.KPI指标对企业战略实现的导向作用6.7.2 建立KPI评价体系的必要性及原则1.建立KPI评价体系的必要性2.建立KPI评价体系的原则6.7.3 建立KPI评价体系的方式1.依据部门承担责任的不同建立KPI评价体系2.依据职类职种工作性质的不同建立KPI评价体系3.依据平衡记分卡建立KPI体系6.7.4 实施KPI评价体系应注意的问题。