国内外航空公司并购对比分析
2023年我国民航企业并购重组的问题透视
我国民航企业并购重组的问题透视并购作为企业快速进展的市场运作手段，是企业寻求进展的各种类型的资本运作方式的概括，是包括了合并、收购、合资企业、少数股权投资、广告与商业联盟和衍生公司这些详细交易结构的总称。
详细而言，并购就是在市场机制的作用下，企业为了快速扩大市场空间，通过肯定渠道和支付手段，依法取得其他企业全部或部分全部权，从而接管该企业的一种投资活动。
如布鲁塞尔航空公司(SNBrusselsAirlines)并购比利时维珍快递公司(VirginExpress)，前者拥有合并后新公司70.1%的股权，把持了肯定的控股权。
闻名经济学家乔治J斯蒂格勒(StigalerG.J.)曾说过：“纵观美国闻名大企业，没有一家不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的。
企业资产并购既然如此广泛地使用，那么它必定存在着内在的优越性。
”从企业成长角度看，民航并购一方面可谋求生产规模经济，实现生产成本的降低；另一方面则可谋求企业规模经济，节省管理费用、营销费用、研发费用，并使管理人员、技术人员、服务人员集中才智，取长补短。
更为关键的是，合并后由于企业机队规模的扩大和实力的加强，航线网络得到完善，市场份额渐渐扩大，运营成本有效降低，经济效益持续增长，这一切都能有效地提高航空公司的资信度，并拓宽航空公司的融资渠道，使其可以用较低的费用获得更多的资金，且企业的声誉、商标等也会无形中得到升值，抗风险力量也大大增加。
从企业战略进展角度看，民航并购作为一种力量和资源的聚集手段，既可以关心收购方快速猎取被并购企业的力量，实现自身服务力量和管理力量的快速积累，从而不断适应市场环境的动态变化，推动企业的快速扩展；又可以通过促进资源协同、不断吸纳新的核心力量、整合各种资源要素、重建价值链来培育和提升市场与生产方面的核心力量，巩固公司和品牌形象、行业地位及资源要素的优化配置，促进航空公司核心力量的快速增长和自身实力的进展壮大。
全球视角下的中国民航业2022年末，美国航空运输市场掀起了新一轮并购潮，在这波以欧美为主导的民航产业结构重组与调整的大潮席卷之下，国际航空运输市场竞争的激烈程度明显提高。
国内外跨国并购的比较研究
国内外跨国并购的比较研究在当今全球化的时代，跨国并购已成为企业在拓展市场、增强竞争力方面的重要战略选择。
本文将重点比较国内外跨国并购的特点、动因、成功因素以及面临的挑战，并为跨国并购的实施提供相关建议和启示。
一、国内外跨国并购的特点比较1. 跨国并购规模：国内跨国并购规模较小，以中小企业为主导；而国外跨国并购规模较大，多由大型企业实施。
2. 资金来源：国内跨国并购多依赖于银行贷款和自筹资金；而国外跨国并购更倾向于债务融资和股权融资。
3. 市场定位：国内跨国并购目的主要是拓展市场份额、资源整合和技术引进；而国外跨国并购则更多考虑进入新兴市场、获取先进技术和品牌影响力。
4. 法律环境：国内跨国并购受到政府审批和行业监管的限制较多；而国外跨国并购更注重法律风险评估和合规性。
二、国内外跨国并购的动因比较1. 国内跨国并购的动因：a. 获取市场份额：通过并购实现市场份额的提升，扩大企业规模；b. 资源整合：通过并购整合产能、技术、品牌等资源，增强企业核心竞争力；c. 技术引进：通过并购获取先进技术，提高自身的研发能力和创新能力。
2. 国外跨国并购的动因：a. 进入新兴市场：通过并购进入新兴市场，开拓新的业务增长点；b. 获得先进技术：通过并购获取先进技术，提升企业研发能力；c. 品牌影响力：通过并购获得知名品牌，提升企业的市场形象和竞争力。
三、国内外跨国并购的成功因素比较1. 清晰的战略目标：明确并购的目标、动因和预期效果，实现战略的一致性和合理性。
2. 兼顾整合与保留：在并购后进行资源整合和业务协同，同时保留并发展被收购企业的核心竞争力。
3. 充分的尽职调查：在并购前进行充分的尽职调查，评估目标企业的财务状况、法律风险以及文化差异等因素。
4. 稳定的管理层和员工队伍：保留并发展目标企业的核心管理层和员工队伍，确保并购后的良好运营。
四、国内外跨国并购面临的挑战比较1. 文化差异：国际并购面临的最大挑战之一是文化差异，如语言、价值观、沟通方式等，需要通过文化融合和管理引导来解决。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
并购失败的案例
并购失败的案例在商业世界中，并购是一种常见的商业策略，通过并购可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加。
然而，并购也并非总是成功的，有许多并购案例以失败告终。
本文将就一些著名的并购失败案例进行分析，探讨失败的原因以及可以从中汲取的教训。
首先，我们可以回顾一下2000年代初的美国联合航空和美国西北航空的并购案。
当时，美国联合航空公司决定收购美国西北航空公司，以成为全球最大的航空公司。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是两家公司的企业文化和管理风格存在巨大差异，导致整合困难。
此外，市场竞争激烈、成本控制不力等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑企业文化、管理风格等因素，否则很容易导致并购失败。
另一个著名的并购失败案例是2008年美国康卡斯特公司收购迪士尼公司。
康卡斯特公司是美国最大的有线电视运营商，而迪士尼公司则是全球最大的娱乐公司之一。
康卡斯特公司希望通过收购迪士尼公司，实现媒体产业的整合和规模的扩大。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是迪士尼公司高管团队的抵制，他们认为康卡斯特公司的管理风格和企业文化不符合迪士尼公司的发展需求。
此外，反垄断监管的限制、市场反应不佳等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑市场监管、市场反应等因素，否则很容易导致并购失败。
最后，我们可以回顾一下2007年的美国花旗集团和美国万通金融的并购案。
当时，花旗集团希望通过收购万通金融，实现全球金融服务产业的整合和规模的扩大。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是两家公司的金融业务重叠度过高，导致整合困难。
此外，监管审批不顺利、员工抵制等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑业务重叠度、监管审批等因素，否则很容易导致并购失败。
综上所述，企业并购虽然可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加，但也存在着许多风险和挑战。
中外航空公司品牌现状对比分析
中外航空公司品牌现状对比分析随着经济发展和“天空开放”，我国航空公司面临越来越激烈的竞争，与海外知名航空公司相比，我国航空公司在品牌建设方面还处于十分初级的阶段，本文就中外航空公司在品牌定位、品牌产品、品牌传播及品牌文化方面的现状和差距进行对比分析，并提出改进对策。
标签：品牌品牌定位品牌传播一、引言近年来，我国航空业呈现出巨大的发展潜力，大量海外知名航空公司纷纷进驻我国占领市场。
面对挑战，国内航空公司如何从单纯的价格竞争走向高层次的品牌竞争，已成为国内民航界深入思考和探索的课题。
因此，研究中外航空公司之间品牌建设的差距，学习海外航空品牌的运作经验，对于我国航空公司来说具有非常重要的现实意义。
本文将从以下四个方面就中外航空公司的品牌现状进行对比分析并提出对策。
二、中外航空公司品牌现状对比分析1.品牌定位品牌定位即创造鲜明的品牌个性、树立独特的市场形象，并在消费者头脑中形成积极、持久、独特的品牌联想。
提起英国维珍航空公司，映入人们脑海中的一定是轻松活泼、妙趣横生的风格。
“维珍”，早已超越了其词义所覆盖的愿意，代表了自由自在的生活方式、叛逆、开放、崇尚自由。
而说到德国汉莎航空公司，人们便联想到精密、严谨而厚重的德国人，汉莎航空体现了可靠、严谨、厚实、高质量。
2003年南航也提出了“中国南方航空，您的空中之家”的品牌定位。
近年来，国航也确立“做主流旅客认可的航空公司”的目标。
然而，一提到中国民航，人们脑中多数会想起体贴的空中小姐、满意的乘客或飞机客舱等事物排列组合而成的画面，至于究竟是哪个航空公司，却区分不明，旅客们时常有“中国民航是一家”的感觉。
由此可见,我们宣传的民航形象过于直观而且千篇一律。
不同的航空公司品牌,有时只是名字和标识的差别。
所以,各航空公司的品牌形象不够清晰,定位不够明确,品牌的基本区分功能不明显。
2.品牌产品民航企业竞争力主要表现在向旅客提供超过竞争对手的价值，体现在市场上就是创造有竞争力的产品。
国内外企业并购的比较研究
国内外企业并购的比较研究一、概述随着全球经济一体化的发展，国际跨境并购呈现出日益活跃的态势，越来越多的公司选择通过并购来加速自己的成长。
然而，国内外企业并购的形式和规模存在较大的差别，本文将对这些差别进行比较研究。
二、相同点1. 目的——扩大规模无论是国内还是国外企业，进行并购的主要目的都是为了扩大规模，增强市场竞争力。
通过收购其他公司的业务或资产来增加市场份额，进而提高市场占有率，提高自身的市场竞争力。
2. 风险与机遇并存并购涉及到大量的资金和重要的资源配置决策，一旦决策失误，就会产生严重的经济后果。
因此，无论国内外，都需要精心准备，在调查、尽职调查和决策等方面花费充分的时间和精力。
同时，成功的并购也将带来新的机遇和增长点，可以获得更多的财务收益和更好的市场地位。
三、不同点1. 并购形式国内企业并购主要以土地、股权和资产的方式进行，其中土地购买和股权投资是较为常见的方式。
而在国外，收购或合并同类企业是主流。
此外，还存在私募股权并购、借壳上市等形式，相比之下，国外的并购方式更加多样化。
2. 并购规模国外企业的并购规模通常比国内企业要大得多。
近年来，美国商界的并购事件中不乏数额高达数十亿美元以上的交易。
而在国内，即便是比较成功的并购案例中，交易金额往往也不会超过20亿元。
3. 并购时机国外企业的并购通常在市场比较低迷或者处于经济下行周期时进行。
这种时机下，许多企业处于资金紧张和生存压力之下，容易被强势企业收购。
而在国内，大多数企业并购的时机是在市场繁荣期，企业需要通过并购来迅速扩大规模，提高市场占有率。
4. 并购动机国内企业更多是受到市场和资产的驱动，通过并购来实现扩张和转型，实现利润和市场占有率的提升。
而国外企业的并购往往是出于战略考虑，例如通过并购来巩固市场地位、避免竞争、获取关键技术或专利。
四、存在的问题和解决方案1. 人文因素存在差异由于国内和国外的历史、文化、制度等方面存在差异，企业在并购过程中面临人文差异问题，例如沟通不畅、文化冲突等。
(完整版)东方航空收购上海航空解析
并购风险
市场 风险 体制 风险
整合 风险
财务 风险
市场风险
• 2008年以来，始发于美国的次贷危机逐步演变成蔓延至 全球的金融危机，此次金融危机及其他因素对包括中国民 航在内的全球航空业产生了较大的负面影响，航空客运和 货运需求呈现了较大幅度的下降，导致了全球范围内的行 业亏损。各国陆续推出了稳定和刺激经济发展的财政和货 币政策，全球经济出现了企稳的迹象，但全球经济复苏仍 存在较多的不确定因素。若未来国内或国际的宏观经济景 气度难以恢复或继续下滑，将对存续公司的财务状况和经 营业绩持续造成不利影响。
换目标公司原来的股票，从而达到收购的目的。（本案例）
•
2、库存股换股 在美国，法律允许收购公司将其库存的那部分股票用来替换目
标公司的股票。
• 3、母公司与子公司交叉换股 其特点是收购公司本身、其母公司和目标公司之 间都存在换股的三角关系。通常在换股之后，目标公司或消亡或成为收购公司 的子公司，或是其母公司的子公司。
1
并购 动机
3
2
Hale Waihona Puke （三）推进上海“两个中心”的建 设
•
首先，航空枢纽是航运中心的重要组成部分，上海国 际航空枢纽港战略的实施对于上海国际航运中心的建设至 关重要。世界主要航运中心，例如新加坡和香港，同时也 是主要国际航空枢纽。
其次，上海国际航空枢纽港的建设，有利于加强上海 对外交流、提升上海国际形象，从而推动上海国际金融中
关键概念
• • 换股并购： 又称为股票互换式并购，作为企业兼并和收购的基本类型，是与
•
现金并购相对应的概念。具体指并购公司通过将目标公司的股票按一定的比例
换成本公司的股票，目标公司被终止，或成为并购公司子公司的并购方式。
跨国公司并购案例
跨国公司并购案例一、英国航空公司收购伦敦城市机场伦敦城市机场是伦敦市区内最靠近金融中心的机场，有利于商务旅客的出行需求。
而英国航空公司是英国最大的航空公司之一，其拥有的航线网络覆盖全球各大洲。
这次收购案例是英国航空公司为了扩大自己在伦敦市区内的市场份额而进行的战略举措。
通过收购伦敦城市机场，英国航空公司将能够进一步加强自己在伦敦市区的市场地位，提升自己的竞争力。
同时，这次收购还有助于英国航空公司与其一些竞争对手产生差异化竞争，提供更便捷的出行选择给商务旅客。
二、沃尔玛收购中国宜家家居沃尔玛是全球最大的零售商之一，而宜家家居是瑞典最大的家具和家居用品零售商之一。
这次跨国并购案例是沃尔玛为了进一步扩大自己在中国市场的份额而进行的战略布局。
通过收购宜家家居，沃尔玛将能够借助宜家在中国市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在中国市场的业务。
同时，这次收购还将为沃尔玛带来更多的产品种类和多样化的销售渠道，为消费者提供更全面的购物体验。
三、阿里巴巴收购新加坡电商Lazada阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，而Lazada是新加坡最大的电商公司之一。
这次收购案例是阿里巴巴为了进一步拓展自己在东南亚市场的份额而进行的战略布局。
通过收购Lazada，阿里巴巴将能够借助Lazada在东南亚市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在该区域的业务。
同时，这次收购还将为阿里巴巴带来更多的用户和销售机会，为东南亚地区的消费者提供更方便的购物选择。
四、谷歌收购Motorola Mobility谷歌是全球最大的互联网搜索引擎公司之一，而Motorola Mobility是美国最大的移动通信设备制造商之一。
这次收购案例是谷歌为了拓展自己在移动通信设备领域的业务而进行的战略布局。
通过收购Motorola Mobility，谷歌将能够借助Motorola在移动通信设备领域的技术实力和专利资源，进一步拓展自己在该领域的业务。
东方航空并购上海航空的过程及影响分析
东方航空并购上海航空的过程及影响分析摘要：企业并购重组作为当今企业盘活自身经济发展的重要方式，越来越受到社会以及企业甚至股东的重视，了解并购重组能给企业带来的优势和所隐藏的风险也变得更加重要，本文以2009年东方航空收购上海航空为例，首先分析了并购的背景以及并购发生的合理性以及必要性；其次简要说明了这次并购重组的主要方式是通过换股并购完成的；再次分析这次并购重组给上海航空以及东方航空带来的积极影响和不利影响；最后回顾整个并购重组过程，从中获取能给我们带来的并购重组的启示。
关键词：并购重组；规模经济；协同效应随着我国经济社会发展，为了更好的维持企业正常良性的发展，好的企业并购重组行为可以改善收购和被收购两方企业的经济状况，扩大双方业务规模，提高经济效益，获得协同效应，实现资源互补，也可以兼并潜在的市场竞争对手，提高市场影响力巩固市场地位，除此之外还可以发挥核心业务优势，合理整合配置相关资源，提高企业生产经营效率，而坏的企业并购可能因为信息的不对称会加深资金财务风险，也可能因为接手了一家业务糟糕的企业从而加深了营运风险等，所以如何实行好的企业并购重组是值得每个企业借鉴和学习的。
2009年东方航空收购上海航空，不仅顺应了国资委想要推进上海加快两个中心建设，即国际航空枢纽以及国际金融中心建设，而且并购重组后，两边航空公司财务状况有明显的改善，协同效应增强，业务量增加明显，相关营运成本受规模经济影响有所下降，整体公司盈利能力和公司管理水平得到较大提升。
一、东方航空并购上海航空的概况1、并购主体简介东方航空公司于1998年成立，成立以来业绩一直位居行业前列。
但由于合并云南航空和西北航空后，没有充分发挥并购效果，再加上2008年金融危机，航空业下行。
整体导致东方航空严重亏损：主营业务亏损达60亿元，每股净资产更是从起初的1.5元暴跌到-2.37元，资产负债率高达115%，严重的资不抵债，股票被ST。
上海航空公司于1985年成立，立足上海航空枢纽港，有着多达97条国内、国际和地区航线，相对于中国东方航空公司而言是较为地方性的商业化运营的航空企业。
国内外航空发展趋势对比研究
国内外航空发展趋势对比研究随着经济的发展和全球化的加强，航空业也越来越成为了国家发展和国际交往的重要领域。
本文将通过对国内外航空发展趋势的对比研究，探讨推动航空业发展的因素以及未来的发展趋势。
一、国内航空业现状以及发展趋势目前，中国航空业正处于快速发展的阶段。
随着经济的增长，人们的旅游观念和需求也得到了提高，航空业的市场需求也随之增长。
根据民航局公布的数据，2018年中国民航运输人数达到了6.38亿，同比增长了10.9%。
同时，中国的航空公司也在加快布局国内市场。
在民航局公布的20家国内航空公司的客运量排名中，南航、东航、海航等已经稳居前三强。
另外，中国民用航空局也在积极推动航空产业的发展，提高了航空安全和服务水平。
然而，中国航空业仍面临着一些挑战。
由于燃料价格的上涨，航空公司的成本压力也在加大。
此外，航空安全问题也时常成为社会关注的焦点。
因此，未来中国航空业需要不断推进技术创新和管理创新，提高效率和服务水平，以满足不断提升的市场需求。
二、国外航空业现状以及发展趋势相较于国内航空业的发展，国外航空业已经逐渐成熟和规模化。
各大航空集团在全球范围内布局，航班网络密集且日趋多样化。
以美国为例，其航空业发展已经进入后稳定时期。
截至2018年，美国主要航空公司的客运量排名依次为：美国航空、达美航空、联合航空、西南航空等。
此外，国外航空公司也在加速拓展国内市场。
例如，法国的空中客车公司在中国设有多个合资企业，与中国的航空公司进行战略合作。
与此同时，国外航空业也不断朝着更高效、更环保的方向发展。
航空公司和厂商在推进节能环保技术发展的同时，也在致力于提高飞行安全、舒适度和服务水平等方面的创新。
三、国内外航空业的比较研究从上述部分可以发现，国内外航空业发展的方向基本一致。
不过在具体的领域、发展模式和发展途径等方面存在差异。
在地理范围上，国外航空公司的布局更加全面，覆盖了更多海外目的地并拥有更多的航线。
而国内航空公司更注重在国内市场的深入布局和开发。
中外企业并购案例分析与对比
中外企业并购案例分析与对比随着全球化的快速发展，中外企业的并购日益频繁。
并购作为一种重要的企业发展战略，既可以扩大企业规模，还可以提升企业竞争力。
然而，中外企业的文化、管理方式、法律制度等各方面存在差异，因此，在并购中存在着一些难以避免的风险和挑战。
本文将通过分析中外企业在并购中的案例，来探讨中外企业并购的特点与不同之处。
一、中国企业的并购案例1.万达集团收购AMC影业2012年，万达集团以24亿美元收购美国AMC影业，成为当时中国企业收购美国企业的规模最大的案例。
万达集团通过收购AMC影业，不仅夯实了自身文化产业的定位，还成功扩大了自身在全球社会影响力。
2.海航集团收购美国酒店业先锋集团2016年，海航集团以62亿美元收购美国酒店业先锋集团，成为另一项大型海外并购案例。
海航集团此次收购案例的意义在于，拓宽了中资企业在全球酒店业的市场渠道，进一步提升了中资企业在全球市场上的竞争力。
二、外国企业的并购案例1.苹果公司收购Beats2014年，苹果公司以30亿美元收购音乐耳机制造商Beats Electronics，开启了其在娱乐领域的探索之旅。
苹果公司此次并购案例的巨额金额体现了其在固有产业立足稳健的同时，也表明了其在相关及新兴领域的探索和投资计划。
2.雅培公司收购新加坡Hummingbird Bioscience2021年3月，雅培公司宣布收购新加坡代表性生物科技初创公司Hummingbird Bioscience。
此次收购旨在扩展雅培公司的生命科学业务，提升其在新型治疗领域的实力，也体现了雅培公司在广泛领域中寻求增长机会的战略方向。
三、中外企业并购的不同之处1.文化差异中外企业的文化差异是对并购产生影响的一个重要因素。
在不同的文化背景下，企业经营理念、员工管理方式、市场营销策略等方面都存在着各自的特点。
在并购中，如何处理好这些文化差异是至关重要的。
在中国，企业家常将企业视作自己的事业，带有浓厚的个人色彩。
海航并购信息整理
海航并购信息整理目录一、2010年以来海航海内外收购史（节取） (2)（一）国内收购史 (2)（二）海外收购史 (2)二、海航战略浅析 (2)（一）多元化经营 (2)（二）国际化战略 (3)三、海航资本运作术总结 (4)四、海航资本运作对我司的启示 (4)附：海航资本运作案例 (5)一、2010年以来海航海内外收购史（节取）（一）国内收购史2010年海航北方物流(控股)有限公司与天天快递在海口签约，海航认购天天快递60%的股份；2010年海航集团旗下海航商业以9亿元左右的价格收购了上海第四大超市家得利100%股权；2010年海航旗下海口美兰国际机场牵头的6家企业以15.413亿元的价格获得民安保险全部股权；2011年海航集团旗下海航易控股收购粒粒晶粮食购销有限公司51.27%的股份；2012年海航集团确认将收购一家位于安徽的农商行。
（二）海外收购史2010年以约1亿美元收购了澳大利亚Allco金融集团航空租赁业务，并将之更名为香港航空租赁；2011年以3000万美元收购了总部设在伊斯坦布尔的myTECHNIC机务维修公司60%股权；2011年以2500万美元获得土耳其货运航空公司myCargoAirlines49%股份；2011年海航旅业收购香港康泰旅行社51%股权、美国Aberdeen旅游公司股权；2011年以10.5亿美元完成对世界第五大集装箱租赁公司GESeaCo的收购；2012年出资4000万美元完成对法国蓝鹰航空48%股权的收购，成为蓝鹰航空的第二大股东。
二、海航战略浅析（一）多元化经营海航集团旗下以航空为核心，形成五大支柱产业，覆盖航空、实业、旅游、金融以及物流产业，并以此划分为海航航空、海航实业、海航资本、海航旅业以及海航物流五大集团公司，下表对其五大产业做了梳理。
表1: 海航集团产业脉络（二）国际化战略海航在其发展历程的所有重要节点上，均堪称主动的“国际化主义者”。
1994年，海航提出“募集外资股、利用国际资本发展海航”的战略思路，领导者十进华尔街，赢得了乔治·索罗斯的注资，接上了国际资本的输血管道。
法航收购荷航案例分析
法航收购荷航案例分析文章结构图：1、重组背景在1990年以前的欧洲航空市场，各成员国之间想要开通航线，就必须进行双边航权协议谈判。
后来，欧盟决定打破管制壁垒，将欧盟视为一个单一的大航空市场。
这意味着，航空公司可以轻易飞越边境，在欧盟任何国家设立基地、售卖机票。
几乎所有的欧洲航空公司都开始认识到，要想在“大市场”中赢得生存权，就必须发挥协同效应，用规模优势和网络优势为自己“拼”出一条路。
荷航和法航都意识到了变革的紧迫性。
在这样的背景下，2003年9月，法航与荷航首次宣布合并意向。
2、收购原因在欧洲航空运输业的原有格局中，法航的规模为欧洲第二，荷航规模稍小，是欧洲第四。
法航收购荷航，有以下三点原因：①荷航的营运状况不尽人意，法航提出并购恰逢其时。
那段时间，油价上涨、成本上扬、客源不足的情况纷纷出现，加之受“9·11”恐怖袭击事件、伊拉克战争和亚洲SARS的影响，荷航的财务危机日甚一日。
2002年，荷航被迫宣布裁员4500人，2003年初起便有近3000人离职。
可以说，财务状况及经营的困难是荷航选择接受合并的最大原因，荷航希望借此获得财务支持并优化现有市场。
另一方面，荷航投放在长途航线上运营的多为老龄客机，寻找到大买家也意味着可以节省找到更换老龄客机的大笔资金。
2000年前，荷航曾尝试与海峡对岸的英国航空公司合并，但未获成功，此后，它与意大利航空公司的合并谈判再度触礁。
②对于法航来说，与荷航的合并能进一步扩大已有的市场。
长期以来，行业整合一直被看作解决欧洲航空运输业产能过剩的一剂良方。
而近年不断涌现的低成本航空公司，如EasyJet等，使传统的大型航空公司愈来愈深切地感受到价格竞争的沉重压力。
正当法航以客运总量排名世界第一，货运总量位居第四，且连续6年保持盈利的成绩傲视全球航空运输业之时，高速列车（TGV）和欧洲之星（Eurostar）列车在欧洲大陆上的穿梭往来，使法航在本土和跨英吉利海峡等近程运输市场上几乎陷入四面楚歌的境地。
并购成功的案例分析_企业并购成功案例
并购成功的案例分析_企业并购成功案例就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。
我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。
面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。
短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种时尚。
分享一些关于并购成功的案例，欢迎阅读!并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。
澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达·法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特·拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和工商界近100位嘉宾出席。
胡山总领事在仪式上致词。
他祝贺海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。
胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。
海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、国际化的企业集团。
总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。
经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。
此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。
至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。
并购成功的案例2：联想并购IBMPC2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。
协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
东方航空吸收合并上海航空---财务管理案例分析
广州大学松田学院财务管理案例分析论文题目东方航空吸收合并上海航空学生姓名李雄学号1302020519专业班级13会计学5班任课老师邱丹平二○一六年六月东方航空吸收合并上海航空摘要：本文主要分析了东航、上航两家大型民航上市企业并购的原因及并购方案的价值，又对比并购后东航、上航的股价，分析了并购后财务、管理、经营等方面的协同效应，并对并购后的评价，为国内其他航空公司联合发展提供了成功启示.关键词：东航；上航；并购；协同效应目录第一章绪论 (1)1.1背景资料 (1)1。
2并购双方背景 (1)1。
2。
1东方航空公司 (1)1。
2。
2上海航空公司 (1)第二章并购原因分析 (2)2。
1并购原因 (2)2.2并购动因 (3)第三章并购过程 (4)3.1并购基本路径 (4)第四章并购方式 (5)4.1进行换股吸收的合并方案 (5)4。
2换股前后的股权结构 (5)4.2.1上海航空 (5)4.2。
2新东方航空 (6)第五章并购效应 (7)5.1规模经济效应 (7)5。
2协同效应 (7)5。
2.1财务协同效应 (7)5.2。
2管理协同效应 (8)5。
2.3 经营协同效应 (8)5.2.4 航线网络整合 (10)第六章并购评价 (11)6.1对上海航空公司影响 (11)6。
2对新东航的影响 (11)6。
3对双方共同的影响 (11)6。
4对行业的影响 (11)第七章成功并购启示 (12)7。
1 管理者才能 (12)7。
2把握重组时机 (12)7.3互相换股绕开资金瓶颈 (12)7。
4保留上航法人地位与品牌 (13)7.5企业文化的渐进式整合 (13)第八章结束语 (14)参考文献 (15)第一章绪论1。
1背景资料2009年7月12日晚间，东方航空和上海航空双双公告东航换股吸收合并上航的议案，两家公司披露，换股比例为1∶1.3,即每1股上航A股股份可换取1.3股东航A股新股。
为顺利完成重组并降低资产负债率，东航将再度增发A股和H 股以募集约70亿元资金。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
（一）交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标（二）实战心得1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
海外收购案例
海外收购案例海外收购案例：泰科集团收购荷兰航空公司背景：泰科集团是一家总部位于中国的跨国企业，主要从事能源业务。
该公司在过去几年里一直在寻找扩大国际业务的机会，并计划通过收购来快速进入海外市场。
荷兰航空公司是一家在荷兰具有重要地位的航空公司，具有广泛的国际航线网络和良好的品牌知名度。
收购过程：首先，泰科集团派遣了一支由高级管理人员和专业团队组成的代表团前往荷兰。
他们与荷兰航空公司的高层进行了会谈，详细了解了该公司的管理和运营情况，并表达了购买意向。
在会谈后的几个月里，泰科集团进行了全面的尽职调查，包括评估荷兰航空公司的财务状况、业务运营和法律合规性等方面。
同时，他们还进行了市场分析，研究了该公司在国际航空市场上的竞争地位和发展前景。
在尽职调查结束后，泰科集团提交了正式的收购提案。
该提案包括了收购金额、收购条件和合同草案等方面的详细内容。
在接下来的几个月里，泰科集团和荷兰航空公司的代表团进行了数轮的谈判，最终达成了一项收购协议。
收购后的整合：收购完成后，泰科集团开始了对荷兰航空公司的整合工作。
他们成立了一个专门的整合团队，由来自不同部门的成员组成，负责统筹各方面的工作。
首先，泰科集团对荷兰航空公司的管理团队进行了调整，以确保两个公司之间的协调和合作。
然后，他们整合了两个公司的运营和销售团队，以实现资源的优化和协同效应。
在整体业务上，泰科集团开始了一项全面的战略重组。
他们将荷兰航空公司的国际航线网络与泰科集团在石油和天然气生产领域的业务相结合，以实现更高的运营效率和经济规模。
成果和展望：通过这次收购，泰科集团成功地扩大了其在国际市场上的影响力和市场份额，进一步巩固了其在能源领域的领导地位。
收购后，荷兰航空公司在管理和运营方面也取得了显著的提高。
他们受益于泰科集团的专业知识和资源支持，加强了品牌形象和国际竞争力。
展望未来，泰科集团计划进一步整合两个公司的资源和能力，提高市场占有率和盈利能力。
他们还计划继续寻找其他海外收购机会，加速国际化进程。
12个并购重组经典案例分析
12个并购重组经典案例分析一、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。
但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。
（一）交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。
2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。
3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。
行使现金选择权的股东要求：①在股东大会上投反对票；②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。
4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标（二）实战心得1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。
上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。
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国内外航空公司并购对比分析
作者：李琨马锐
来源：《财讯》2018年第07期
近些年来，随着国外并购业的发展及所带来的有利影响下，我国并购业也在持续升温。
我国大型国有企业并购的浪潮持续高涨，在严峻的经济环境下，各大企业都希望采取合并的方式扭转经营困境，扩大市场份额。
本文对比分析了上市公司东方航空吸收合并上市公司上海航空变成新东航以及美国航空吸收合并全美航空的案例，对其共性进行了探讨。
案例简述
（1）2009年7月13日东航和上航公告了合并預案，东航将以换股方式吸收合并上航，合并完成后上航法人资格将被注销，东航将承接上航全部资产、负债和人员。
（2）2013年2月14日美国航空母公司AMR集团和全美航空集团联合宣布，两家公司将通过整合组建全球最大的航空公司美国航空集团公司。
并购方式对比
（1）东航本次合并以二十日均价为基准并给予上航股东25%的风险溢价确定换股比例为1：1.3；同时由第三方对双方异议股东提供东航A股5.28元/股、H股1.56元/股和上航5.5元/股的现金选择权。
此外，东航将定向发行股票获取约70亿元资金。
（2）美国航空公司本次合并，根据合并协议的条款，全美航空的股东在当时每持有一份全美航空普通股，即可以收到一份新公司的普通股。
全美航空将占新公司摊薄后股权的28%。
新公司剩余的72%摊薄后股权将被发行给美国航空公司AMR集团。
可见，上述两个案例均采取了换股方式进行并购，换股比例=收购价格/收购方股票价格，例如，东方航空股价为5.28元/股，上海航空股价为5.5元/股，给与25%的溢价后，换股比例=5.5*（1+25%）/5.28=1.3，即每一股上海航空公司股份可换取1.3股东方航空的股份。
这种做法的好处在于收购方不需要借入大量资金来进行现金对价支付，这对于本身就处于经营困境的收购方来说无疑是一个很好的风险缓释手段。
其做法的缺点在于股份的增加会导致股权的稀释，但只要收购方能够接受适当的股权稀释并依旧能在收购后具有控制权，这依然是一个不错的选择。
并购动因对比分析
（1）外部环境。
中国航空公司燃油套保巨亏，航空市场持续低迷。
根据上海航空发布公告，截至2008年12月31日，公司燃油套保浮亏1.7亿元，实际已经交割的现金亏损850万元。
同时，上海航空预计2008年度累计亏损同比增加100%以上。
同时，由于2008年上半年雪灾，汶川地震，奥运会安保措施等严峻的外部形势影响。
以及下半年全球经济的明显衰退，造成国内外航空市场的低迷，运输需求量急剧下降。
合并后能够很好的解决外部环境的困扰。
截止 2008年底，东方航空共运营飞机240架，经营的国内外客货航线共有439条，其中国际航线89条、国内航线333条地区航线17条，另外还有台湾常态化包机航线6条；上海航空共运营66架飞机，共经营180余条国内外客货航线。
在两家公司换股吸收合并完成后，东方航空将运营飞机超过300架，规模优势显而易见，在国内的市场仅次于南方航空排在全国第二位。
（2）创造协同效应。
对于任何一项并购而言，判断其是否有效的方式都是对每股盈利的影响。
EPS=（收购方净利润+目标公司净利润+协同效应）/（收购方已发行股票+新增股票发行）。
例如，当时美国航空公司合并层对外宣布整合过后预计在2015年前能够产生超过10亿美元的净协同效应。
所以可以看出以上两个案例，收购方都是希望通过合并产生协同效应，协同效应的增加从某种程度上巨大的协同效应会带来EPS的增加，而EPS的增厚正是判断是否该进行此次并购的重要依据。
换股吸收合并完成后，合并的协同效应将会使双方的管理成本降低，经营效率也得以提高。
首先，吸收合并后可以优化双方的国内航线网络布局，解决东方航空和上海航空国内航线存在重叠的问题，提高资源配置和使用效益。
其次，吸收合并后能够发挥东方航空与上海航空的互补优势，扩大公司机队规模。
另外，合并后两家公司可充利用各自在全国的直属营业部、售票点进行交叉销售，提高网点的市场覆盖率，进而提升网点资源的经济效益。
同时，双方在国内外的机票代理机构可以通过优化销售渠道布局来提高渠道的经济效益。
并购风险对比分析
（1）资本流动性风险。
虽然根据我国国内此次航空公司合并的数据，两公司在合并后，资产的增加能够很好的降低原来公司资本负债率过高的情况，提高了信用等级，通过融资一举解决了资不抵债的现象，但我们仍需注意，收购方依旧接受了目标公司的原有负债，短期内存续公司的流动比率和速冻比率将会持续处于较低的状态。
这会导致存续公司的流动性资本减少，短期偿债能力也会下降。
（2）高营运财务杠杆风险。
众所周知，高比率的营运杠杆是航空业明显的特征。
每一航班的固定成本较高，从而使每一航班运营的总成本和搭乘的乘客数不能呈比例，但每一航班的收入又和乘客数量和机票结构直接关联。
因此，利润的波动将比收人的波动更为显著，从而给存续公司的净利润带来不确定性的影响。
（3）其他风险。
在合并的实施前，实施过程中与整合过程中都存在一定的风险。
例如，对自身的并购能力评估不准确，如资金能力，技术能力，管理能力等，从而做出错误的并购选
择，很可能导致企业出现风险。
在实施过程中的操作风险，如果双方企业收集对方的信息不对等或是收集的信息错误等，导致对对方公司缺乏了解，做出错误的并购选择。
总结
综上所述，无论是我国航空公司的合并还是国外航空公司的合并，其并购的方式，并购的动因以及并购的风险都极为类似，甚至可以说是相同。
都是期望通过吸收合并的方式达到一加一大于二的财务协同效应。
在航空运输业处在国内需求旺盛、行业景气度有一定的恢复的背景下，航空公司相互间合并的举措，既是收购方对其自身竞争优势的信心，更是其对航空业发展统筹规划的战略决策。
但我们仍需注意虽然航空公司之间的合并有利于资产的整合，有利于消除不正当竞争。
但是另一方面，并购后的市场也会产生相对的垄断性，不利于市场竞争，也有可能在各个方面不同程度地侵害到旅客的利益。
因此在看到两家航空公司并购好的一面的同时，也应当从机制上防止削弱市场选择的现象。