第四章 认知及其绩效

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正确认知绩效与绩效管理

正确认知绩效与绩效管理

正确认知绩效与绩效管理一、什么是绩效?绩效是指一个人或组织在特定的时间内完成任务的效率和质量。

对于个人来说,绩效是完成工作所付出努力和达成目标的表现评估;对于组织来说,绩效是组织目标实现程度和对业绩的贡献度量。

二、绩效与绩效管理的关系绩效管理是一种管理方法,其目的是通过对个人和组织的绩效进行评估和监督,以改进绩效和实现目标。

绩效管理涉及到许多方面,包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等环节。

正确的绩效管理可以促进个人和组织的发展,提高业务效率,进而提升企业竞争力和市场价值。

与此相对,错误或不合理的绩效管理则会导致工作动力下降、沟通障碍、员工流失等问题。

因此,将绩效管理视为一项“资产管理”是必要的。

这意味着企业在制定绩效管理策略时,需要考虑到其长期价值和持续增长的潜力。

三、正确认知绩效实际上,绩效管理依赖于对绩效的正确认知。

如果我们对绩效的定义产生偏差,将很难有效地管理绩效。

很多人将绩效等同于工作量和工作效率。

然而,绩效不仅仅是完成工作,还需要考虑工作成果质量和其价值。

对于个人和组织来说,绩效的目标应该是创造价值而非仅仅完成任务。

创造价值可以通过实现目标、提高客户满意度、改进流程等多种途径实现。

因此,绩效不能简单地用工作量和效率来衡量,而应该综合考虑业务价值、客户需求和贡献度等因素。

而正确的绩效管理应该是基于这样的正确认知的。

企业应该制定能够量化业务价值、客户需求和员工贡献的衡量标准,以此衡量绩效和达成目标。

四、绩效管理的核心要素绩效管理的核心要素是目标管理、绩效评估和反馈。

目标管理是确保绩效与组织战略目标保持一致的关键。

定期制定高质量、有挑战性的业务目标和KPI,并将其与个人目标相匹配。

这样可以帮助个人更清楚地了解企业战略目标,从而增强员工参与程度和工作积极性。

绩效评估是衡量个人和团队绩效表现的关键环节。

评估的目标是制定一个公平、公正、可靠、有效和可识别的评估过程。

例如,通过和客户沟通,了解客户满意度评估员工的服务质量,从而为员工提供具体反馈和指导。

第四章 绩效管理案例分析题 及答案

第四章 绩效管理案例分析题 及答案

第四章绩效管理案例分析题及答案一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。

具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。

在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置.李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。

请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?1.该部门在考评中存在的问题有:(1)考评方法不合理,缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法.(2)考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。

(3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。

(4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性. (5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。

(6)考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.2.产生问题的原因是:(1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

(2)绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金.二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。

人力资源管理师职业资格认证第四章绩效管理

人力资源管理师职业资格认证第四章绩效管理


X
一 二、选择绩效考评方法

从考核效标上看,考评方法可分为三类:特征性效标、行为性效标、

结果性效标。
绩 确定考评方法应考虑的三个因素:⑴管理成本;⑵工作实用性;⑶工

作适用性。

生产企业:一线→以实际产出结果为导向;管理性/服务性工作→以行

为或品质特征为导向。

大企业:总经理、管理人员或专业人员→以结果为导向;一般员工→以

X一Leabharlann 绩效考评的类型单元 根据绩效考评的执行者可分为五类:
绩 效
1.上级考评

2.同级考评


3.下级考评
准 备相 关
4.自我考评
阶知
5.外人考评
段识
人力资源管理师职业资格认证第四章 绩效管理

X

绩效考评的类型——续一


1.上级考评。管理人员(上级)是被考评者的上级主管,
绩 对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任,对下

有独特的观察视角,但他们对被考评者又容易心存顾虑,致

使考评的结果缺乏客观公正性,其评定结果在总体评价中,
管 理
一般控制在10%左右。

4.自我考评。自我考评能充分调动被考评者的积极性,特别

是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但自我考评
备相 关
容易受到个人的多种因素的影响,有一定局限性,所以其评
人力资源管理师职业资 格认证第四章绩效管理
2020/11/9
人力资源管理师职业资格认证第四章 绩效管理
第 一
绩效管理总流程

第四章绩效计划与绩效实施

第四章绩效计划与绩效实施

第四章绩效计划与绩效实施1,绩效计划的含义:绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准,并最终达成一致意见,形成契约(绩效计划书)的过程。

可以从以下几个方面来理解A,绩效计划的制定主体是管理者和员工绩效计划并非仅仅是人力资源管理部门的事,而且也是各职能部门经理和员工双方的事,因此绩效计划应该由人力资源管理者,各职能部门经理以及员工本人三方面来共同承担,各职能部门经理可以看作是整个绩效计划工作的最终负责人,由于他们是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周期应完成各项工作的人,由他们来制定绩效计划会使整个计划更加具有现实性和可操作性,更有利于个职能部门内部人员之间的整合。

B,绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约绩效契约往往是以绩效任务书的形式出现。

C,绩效计划是个双向沟通的过程D,绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺2,绩效计划的作用:指向作用,绩效计划作为行动的纲领和指南。

操作作用,绩效计划的制定设计人力资源管理专业人员,职能部门经理以及员工三方面的参与,在这过程中加强了管理者和员工的参与感,使绩效管理更具操作性。

弥补作用,绩效计划是面向未来的,而未来在时间和空间上都具有不确定性和变动性,绩效计划的作用就在于根据过去和现在的信息预测未来绩效管理可能发生的变化,尽可能的把握发展趋势,并在科学预测的基础上制定相应的补救措施,最大限度的提高绩效计划的科学性。

3绩效计划的内容:包括三方面的内容:关键绩效指标,工作目标设定和能力发展计划关键绩效指标(KPI),是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的,是操作性的战术目标,是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标,是对结果绩效的评价,KPI虽然正确强调了战略成功实施必须有一套紧密相关的关键绩效指标来保证,但KPI只提供了由上到下对战略目标层层分解到部门和个人绩效指标的思路,没能提供完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

课程大纲《管理者角色认知与绩效提升》

课程大纲《管理者角色认知与绩效提升》

管理者角色认知与绩效提升课程背景:所有的管理者都要经过角色的转变和管理绩效的快速升级,才能成为管理岗位上合格的人才,这就需要企业对其进行系统的培养,如果没有经过系统的培养,管理者面对部门管理时往往会随心所欲、没有章法,具体表现为:转变慢:角色转变滞后,管理格局不够宽广,没有承担起管理的职责。

思维窄:思维僵化跟不上企业的发展,不能理解高层的意图及思想,企业文化认知薄弱。

效率低:整个部门都在忙,但工作绩效却没有长进,不知道如何提升部门工作绩效。

不会管:对管理一头雾水,要么硬管,要么不管,不知道怎样有效的进行管理。

沟通差:在面对问题和冲突时,只会发泄和压抑自己的情绪,不知道怎样去沟通。

管理者角色的转换与绩效提升是每个管理者的必经之路,本课程从华为、IBM等知名企业的实践案例中汲取了大量的精华,让课程更扎实,增加了课程的深度与广度。

课堂中还应用了华为转身训练法,做到了训战结合,为实现管理者角色的成功转变和绩效的快速提升,提供了系统的解决方案。

课程收益:◆更清晰——实现角色的转换及明确关键行为,清晰的知道我是谁,我做什么。

◆增能量——学会增加正能量的各项技能,让部门的正能量和士气快速增加。

◆提绩效——掌握高效工作的4大技能,实现管理者及成员工作绩效的快速提升。

◆会管人——掌握管人的具体方法,让人员的管理简单高效得心应手。

◆沟通畅——掌握与他人沟通的核心技能,实现工作沟通的畅通无阻,大幅度降低管理成本。

◆转身快——应用华为转身训练法,实现角色的成功转变和绩效的快速提升。

课程彩蛋:赠送20个课堂工具表格,随机赠送超级管理资料包,包含《观点集锦包》、《思维练习包》、《课程实践数据包》、《行动案例包》、《有效方法包》、《实用工具包》,总页数达300页,字数15万字。

课程特色:☛场景互联:通过SI场景互联技术,让企业真实的场景呈现在课堂上,现场即可获得8个场景的深度解析,真正做到了从实践中来到实践中去。

☛持续成长:通过应用实操主线互动,让学员逐步制定自己的成长计划,知道怎样转换角色和快速提升绩效。

正确认知绩效与绩效管理

正确认知绩效与绩效管理

学习导航通过学习本课程,你将能够:●了解绩效的三种错误认知;●正确认识绩效与绩效管理;●明确绩效管理的作用;●掌握绩效管理的四大关键点。

正确认知绩效与绩效管理一、什么是绩效1.绩效的三种错误认知一项针对全国千余家企业所做的调查显示,目前绝大多数企业采取的绩效考核办法存在问题。

究其原因,84.7%来自于对绩效的错误认知。

认知指挥行动,行动创造结果。

对于企业来说,错误认知绩效可能产生致命后果。

具体而言,企业管理者容易对绩效产生三种错误认知:绩效是结果,绩效是过程,绩效是德、能、勤、绩。

绩效是结果“不看过程,只看结果”已经成为很多企业负责人的口头禅,这其实是一种错误的认知。

【案例】信誉扫地的保险公司某保险公司奉行业绩至上的管理理念,在董事长眼里,评价员工优劣的标准只有一条,那就是签单量。

公司成立最初两年,在“用业绩说话”的管理理念下,销售员们纷纷奋勇签单。

一时间,企业销售额呈现出几何级增长。

然而,这一境况持续没多久,公司就开始陷入信誉危机,客户口碑急剧下滑,流失率节节攀升。

原来,为了争取好业绩,增加签单量,保险员们在做推销时,不仅夸大了保险条款,更向客户许下不少空头承诺。

等客户理赔时,才发现上了当。

没有得到理赔的客户们非常气愤,于是来公司堵门讨伐,并联名将事情闹上了法庭。

最后该保险公司不光名誉扫地,更赔偿了一大笔钱,被彻底踢出了市场。

领导关注什么,员工就会关注什么。

在上面的案例中,领导一味强调绩效,强调结果,导致员工也只关注绩效,关注签单量,最后非但没获得因此获利,反而损失惨重,直至破产。

可见,绩效不仅仅是结果。

绩效是过程有些人认为,绩效就是过程,过程比结果更重要,有了对的过程,自然就有好的结果。

殊不知,这也是一种错误认知。

【案例】南辕北辙从前,有个魏国人想去楚国。

楚国在魏国南面,可魏人却向北走。

好心的路人告诉其方向错了。

魏人满不在乎地说:“没关系,我的马快着呢!”路人替他着急,拉住马说:“方向错了,马再快也到不了楚国呀!”魏人依然不醒悟:“不打紧,我带的路费多着呢!”路人极力劝阻:“方向不对,路费再多也白搭!”“这有什么难的,我的车夫赶车的本领高着呢!”路人无奈,只好松开了手,眼睁睁看着这位盲目上路的魏人走了。

绩效的初步认识说课稿

绩效的初步认识说课稿

绩效的初步认识说课稿
引言
本说课稿旨在介绍绩效的基本概念、作用及评估方法。

绩效是
组织管理中一项关键的指标,对于激励员工、提高工作效率和实现
组织目标具有重要意义。

一、绩效的定义
绩效指的是员工在工作过程中所实现的结果与预期目标的比较,通常包括工作质量、工作量和工作效率等方面。

二、绩效的作用
1. 提高工作效率:绩效评估可以激励员工积极投入工作,提高
工作效率和产出水平。

2. 促进员工发展:通过绩效评估,可以识别员工的优势和改进
的方向,为员工提供个人发展的机会和培训计划。

3. 支持管理决策:绩效评估结果可以为管理者提供决策依据,
例如晋升、奖励和调整薪资等。

三、绩效评估方法
1. 定性评估:通过主管或同事的观察和反馈,对员工的工作态度、合作能力和专业素养等进行评估。

2. 定量评估:基于目标、关键绩效指标和工作成果等进行数据分析和评估,例如销售额、客户满意度调查结果等。

3. 360度评估:采用多方面的评估来源,包括上级、下级、同事和客户等,获取全面的绩效反馈。

四、绩效管理的基本原则
1. 公正:绩效评估应公平、客观,不偏袒个别员工,遵循公正原则。

2. 反馈:及时向员工提供绩效反馈,让员工了解自己的优势和不足,为改进提供机会。

3. 激励:适当的绩效激励措施可以增强员工的工作动力和积极性。

4. 发展:绩效管理应与员工发展相结合,为员工提供成长和晋升的机会。

结论
绩效评估是组织管理中一个重要的手段,可以促进员工发展、提高工作效率和支持管理决策。

在实施绩效管理时,应遵循公正、及时反馈、适当激励和与员工发展相结合的原则。

【人力资源管理课程资料】正确认知绩效考核

【人力资源管理课程资料】正确认知绩效考核

【人力资源管理课程资料】正确认知绩效考核学习导航通过学习本课程,你将可以:● 知道绩效考核的实在内涵;● 了解绩效考核的含义和效果;● 熟知绩效考核的意图;● 掌握绩效考核的原则。

正确认知绩效考核一、绩效考核是什么绩效考核是组织内各级管理者,通过某种办法对部下工作完毕状况进行定量与定性的点评进程。

详细而言,绩效考核侧重四个核心内容。

1.管理者的责任对部下担任绩效考核首先要考虑的是谁对谁的责任。

所谓“绩效考核是管理者的责任”侧重的是上级对部下的一种责任。

在企业中,任何人的责权力都是对等的,管理者享有相应的权力,就有必要要履行相关的责任,包含对部下进行绩效考核。

清楚责任划分在企业的运营中,许多职位说明书并没有清楚对部下责任查核的内容,而是把责任归属到部分,如此的责任划分会导致一系列问题:第一,直线管理者对部下的管理呈现误差。

第二,查核部分不熟悉被查核方针的详细业务。

第三,查核内容浮于表面,无法施行实在的考评。

2.职工的绩效职工的绩效是指职工在工作时刻以及工作规划内的工作完毕、效果体现状况。

企业的绩效管理首要针对的是职工绩效,而不是职工的行为。

职工的许多行为可归为文明、品德以及行为规范,不同职工的品德观、价值观都存在差异,只需完毕绩效,就能判定其效果为优异。

3.管理的进程绩效考核是需求长时间的适应和调整才华实在收到成效的管理进程。

当任务重、工作忙时,就少做绩效考核,工作相对轻松时就多做的办法是差错的,因为绩效考核是一个墨守成规的进程,而不是结尾。

4.定性与定量的结合绩效考核中运用的办法、办法,可以根据数据、查询,以及对话和交流相结合的办法。

但更为重要的是要对职工作业完毕状况进行定量和定性分析。

定性考评不可代替在绩效管理中,假如侧重悉数查核内容都要量化,会给企业构成很大难度。

在上下级沟经进程中,动态的片面判别无法彻底被量化的内容代替,此时就需求用定性的办法进行考评。

定量考评为定性考评供给根据定性不可代替,定量会逐步成为定性的根据。

经验与认知在学习中提高绩效

经验与认知在学习中提高绩效

经验与认知在学习中提高绩效在学习过程中,经验和认知是两个重要的因素,它们在提高绩效方面发挥着重要的作用。

经验是通过实践和长期积累所得到的,而认知则指的是个体对知识、信息和思维过程的理解和运用能力。

本文将探讨经验和认知在学习中提高绩效的关系,并提供一些实用的方法。

一、经验对学习的影响经验是通过实践和反思所积累的知识和技能。

在学习过程中,经验可以帮助我们更好地了解问题的本质,快速找到解决问题的方法,从而提高学习的效率和绩效。

经验使我们成为专家,能够在面对类似问题时迅速作出决策和行动,而不需要再进行大量的思考和尝试。

然而,经验也有一定的局限性。

过度依赖经验可能会使我们对新问题产生偏见和误解,而丧失灵活性和创新性。

因此,在学习过程中,我们需要保持对新知识和新观念的开放态度,并不断更新自己的经验,以适应不断变化的环境和需求。

二、认知对学习的影响认知是指个体对知识、信息和思维过程的理解和运用能力。

在学习过程中,认知水平的提高可以帮助我们更好地理解和吸收新知识,提高思维的灵活性和创造力,从而提高学习的效果和绩效。

认知水平的提高需要我们进行反思和思维的训练。

通过反思我们的思维方式和思考过程,我们可以发现其中的不足之处,并寻找改进的方法。

同时,我们也可以通过阅读、思考和交流来扩大自己的知识面,提高对问题的理解和分析能力。

三、经验和认知的互动作用经验和认知在学习中相互促进和作用。

经验为认知提供了实践的基础和支持,使认知更加具体和实用。

而认知则为经验的积累提供了指导和理论支持,使经验更加深入和系统。

通过不断地实践和反思,我们可以将经验和认知融合起来,形成更为综合和完善的学习体系,从而提高绩效。

四、提高绩效的方法1. 多进行实践和实际应用:在学习过程中,我们应该注重实践和实际应用,通过实践来积累经验,并检验和完善我们的认知。

2. 持续反思和思维训练:我们应该反思自己的学习方式和思考过程,寻找其中的不足之处,并通过思维训练来提高自己的认知水平和思维能力。

组织认知与绩效评估关联性研究

组织认知与绩效评估关联性研究

组织认知与绩效评估关联性研究近年来,随着企业竞争的日益加剧,组织认知与绩效评估的关联性成为了学术界和实践界广泛关注的议题。

在这个信息爆炸的时代,组织需要不断改进自身认知能力,以提高绩效评估的准确度和效率,从而在激烈的市场竞争中获取优势。

认知,是人类处理获得的信息的能力。

组织认知则是指组织的成员在工作过程中对问题、挑战和机会的认识和理解能力。

这种认知能力的提升,可以帮助组织更好地分析和解决问题,进而提升组织的绩效评估水平。

首先,组织认知可以帮助组织成员更好地理解和适应外部环境的变化。

在市场竞争日益激烈的背景下,组织必须积极应对环境变化,获得战略优势。

通过对环境的深入了解和准确判断,组织能够及时做出决策,采取适当的行动。

这种外部环境的认知能力对于组织的绩效评估至关重要。

其次,组织认知可以促进内部的沟通与协作。

当组织的各个成员能够清楚地认知到自己的责任和角色,并相互之间进行有效的信息交流与协作时,组织的绩效评估就会得到有效的改善。

通过增强组织内部的信息流动和互动,组织成员可以更好地理解彼此的工作和需求,从而更好地协调和配合,提高工作效率和质量。

此外,组织认知还可以提升组织对内部资源的认知与利用。

组织拥有众多的资源,如人力资源、财务资源和技术资源等。

通过对这些资源的准确认识和合理利用,组织可以更好地协调各项资源,提高绩效评估的效果。

只有充分认知地利用组织内部的资源,组织才能在竞争中具备更强的绩效评估竞争力。

最后,组织认知对于组织学习和创新至关重要。

组织要保持竞争优势,就必须不断学习和创新。

只有通过认知,组织才能更好地发掘和分析潜在的创新机会,创造新的知识和价值。

组织成员的认知能力的提升,可以促进组织的学习和创新,并进一步提高绩效评估的水平与质量。

总之,组织认知与绩效评估之间存在着密切的关联性。

通过提升组织认知能力,组织可以更好地适应外部环境的变化,促进内部沟通与协作,提升对内部资源的认知与利用,以及推动组织学习和创新。

管理会计中的绩效认知和尺度如何把握

管理会计中的绩效认知和尺度如何把握

管理会计中的绩效认知和尺度如何把握随着市场环境的变化,企业管理对绩效的要求越来越高。

管理会计作为企业管理的重要手段之一,对于企业的运作和决策起着不可或缺的作用。

那么,在管理会计中,如何把握绩效认知和尺度呢?一、绩效认知绩效是指企业在一定时间内运用所拥有的资源,实现目标的度量结果。

绩效认知是随着时代的发展和管理理念的更新,对企业绩效度量的认识不断深入和改变。

在管理会计中,绩效认知主要表现为以下几个方面:1、从单纯的财务绩效到综合绩效:传统的绩效认知主要围绕财务指标展开。

但是,现在的企业管理越来越强调财务绩效与非财务绩效的综合考量,要求从多个方面来全面衡量企业绩效。

2、从内部视角到外部视角:传统的绩效认知主要聚焦于企业内部的运作,但是现在的企业越来越重视外部环境和市场竞争,要求从企业内部和外部两方面来评价企业绩效。

3、从静态绩效到动态绩效:传统的绩效认知倾向于强调短期财务绩效,但是现在企业越来越重视长期规划和可持续发展,要求从动态绩效的角度来评价企业的发展情况。

二、尺度掌握尺度是指选择合适的度量标准对绩效指标进行度量的过程。

在管理会计中,尺度掌握是把握绩效认知的重要一环,主要表现为以下几个方面:1、选择合适的绩效指标:企业的业务范围和目标不同,所需的绩效指标也不同。

企业需要根据自身实际情况选择合适的绩效指标,这样才能更好地反映企业的表现。

2、合理选择度量尺度:选择合适的度量尺度和单位对于正确绩效的评价非常重要。

在选择度量尺度时,需要考虑到绩效指标的取值范围和计量单位,并且要注意是否具备可比性。

3、合理建立目标值:建立合理的目标值对于企业的绩效管理非常重要,能够推动企业不断提高表现。

目标值也需要根据企业实际情况进行制定,过高的目标值会导致员工工作压力太大,过低的目标值则会降低员工的积极性。

4、合理界定时间范围:选择合适的时间范围对于绩效的评价也非常重要。

短期目标可以在短时间内反映员工的表现,但是长期目标的实现才能增强企业的核心竞争力和可持续发展能力。

第四章_绩效考评与绩效管理

第四章_绩效考评与绩效管理

第四章_绩效考评与绩效管理第四章绩效考评与绩效管理一、什么是工作绩效绩效的概念很广,它可以是一个结果,也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。

只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题,总而言之,绩效就是一切我们想要的东西。

绩效首先是结果,当其它因素对结果的影响相对不变,改变特定因素能促进产生良好的结果时,控制这些因素就等于同时控制了绩效。

绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为,这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用.可用如下公式表示:P=F(S,O,M,E)式中P为绩效,S是技能,O是机会,M是激励,E是环境。

此式即说明,绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。

工作绩效模型图:绩效特征:多因性(绩效的优劣取决于多种因素)多维性(衡量绩效的维度是多方面的)动态性二、绩效管理概述(一)绩效管理的概念1绩效管理:是团队在目标共识和目标达成过程中,上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。

其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。

2核心目的是不断提升个人和组织绩效,实现员工与企业共同发展的长期目标。

3绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

(二)绩效管理的意义从员工个体看,其成就需求、努力和目标实现,通过组织目标、绩效管理的强化引导,转变为完成组织目标的个人绩效,从而达成个人目标。

从企业看,其发展目标通过层层分解落实到员工,并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励,激发员工的积极性,达成组织目标与员工个人目标。

(三)绩效管理:目的不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的:明确性—员工不清楚组织的愿景和目标,不明白团队运作的程序、方法和期望值,不知道自己努力的方向和程度;标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标,缺乏激发其激情和奋进的标志;责任性—员工不清楚自己在团队中的责任,没有充分发挥主观能动性的促进因素;奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工,导致分配与实际工作绩效的出入,影响员工工作积极性。

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b.记忆保持时间:
动作记忆>形象材料和有意义的材料 识记的材料数量越多,识记后保持量越少
c.遗忘的原因
•干扰 是产生遗忘的重要原因 前摄干扰(也称前摄抑制),即先前学习的材料对识记和回忆 后学材料的干扰。 倒摄干扰(也称倒摄抑制),即后面学习的材料对保持和回忆 先学材料的干扰。
/zt2011/rbdz/nuclear.htm?pgv_ref=aio日本核电站泄 露原因及核辐射范围动画示意图
Xi’an Jiaotong UNIVERSITY Team of Prof. Sun L. Y. School of management
信息加工模型
记忆和决策:作为人的信息加工过程的两个模块来看待。某个知 觉对象一旦被知觉归类确定,个体将经选择决定对它做出某种行 动。在有些情况下,人也可能对当前出现的刺激暂不做出反应, 而是决定把这些刺激的信息或者存入短时记忆,暂时保持不超过 1min的时间,或者存入长时记忆,永久储存起来,到需要时,再 根据预定的检索计划和方法,由长期记忆中检索出信息输送到短 时记忆,进行选择执行。在实际决策中,往往包含多种可能的行 动方案。 反应执行:信息经上述加工后,如果人决定对外界刺激采取某种 反应活动,这个决策将以指令形式输送到效应器官,支配效应器 官做出相应的动作。效应器官是反应活动的执行机构(如手指), 反应执行就是信息输出的过程。
ห้องสมุดไป่ตู้
Xi’an Jiaotong UNIVERSITY
Team of Prof. Sun L. Y.
School of management
2、声音的解释
听觉系统类似视觉系统,利用以前的经验来识别和接收听觉信 息。 在接收听觉信息的过程中,听觉系统把声音输入分成三类:噪 声和可以忽略的不重要的听觉信息;被赋予意义的非语言听觉 信息(如鸟的叫声);以及用来组成语言的有意义的听觉信息。 对人类来说,听觉信息输入的最重要方面是语言。

表象的种类 表象在思维中的作用

形象思维 表象与概念在心理操作中是双重编码 表象是思维的支柱
第三节 记忆学习和技能培训
记忆 遗忘 学习
技能培训
记忆
记忆的两个基本过程:
•记:体现为识记(信息的输入和编码过程 ) 和保持(信息的贮存 ) •忆:体现为再认和回忆 (信息的提取 )
知觉过程的信息加工:可分为“自下而上”和“自上而下”两种 方式。“自下而上”的信息加工是由输入的信息(即刺激物的作 用)所引起的加工,它主要依赖刺激物自身的性质和特性。“自 上而下”的加工是从知识经验开始的加工,当外界刺激输入后, 在注意的参与下进行编码,头脑中已储存的与刚输入的信息有关 的知识经验,甚至有组织的结构图式被激活,其中适合于图式的 信息被加工,而不适合于图式的信息则被忽略。“自下而上”和 “自上而下”是大脑统一加工信息过程中的两种方式,互相联系、 互相补充。
School of management
一、信号识别机理
信号识辨的研究内容很多,这里主要介绍图像识别理论模型和 声音的解释。
a.图像识别理论模型
•模式匹配理论 •原型匹配理论 •泛魔识别模型
b.声音的解释 例如“李四踢足球。”
•材料-驱动
•概念-驱动
一、信号识别机理
对视觉信息识别和输入的整个过程目前还不是很清楚, 现有的主要理论有模式匹配理论、原型匹配理论和泛魔 识别模型。
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3. 信息传递率
信息传递能力指人类接收到的信息在人体神经系统内的传递速度 。
视觉器官信息的传递能力:每秒钟可以传递的信息量约为109bit。


听觉器官信息的传递能力:人的单耳每秒钟可以传递的信息量约为 8000bit。
人在实际活动中的信息传递能力,不仅取决于感觉器官的信息传递能力, 而且更多地取决于中枢神经和动作反应系统的信息传递能力,因此,人 的实际信息传递能力的水平远远低于上述理论估计的能力的水平。 信息传递率:是指人在单位时间内从信息接收器所能传递至人脑意识的 信息量,也称为人的通道容量,其单位为bit/s。一般认为:在典型的实 验条件下,人的信息传递率为一常数约为7bit/s左右。
人的可靠性与人为差错
群体认知与群体决策
第一节 认知心理学及人的信息加工模型
认知心理学
人的信息加工模型 信息和信息量
第一节 认知心理学及人的信息加工模型
1.认知心理学
21世纪是生命科学的世纪,认知科学是21世纪科学的重 要组成部分,认知心理学是认知工效学的基础, 在20世 纪人类体力延伸和劳动效率提高了百倍,但智力劳动的 改善有待提高。 认知心理学从心理学的角度研究人与外界交互以及认知 外界的原理,包括研究如何通过视觉、听觉等接受和理 解来自周围环境信息的感知过程,以及通过人脑进行记 忆、思维、推理、学习和问题解决等人的心理活动的认 识过程。随着信息论的问世,人们开始用信息加工过程 来研究和解释人的心理过程和复杂行为,这便是现代认 知心理学。
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第二节 信息的接收与传递
信号识别机理
人的信息传递能力 表象
一、信号识别机理



信息输入,亦即信息的接收,是信息加工的第一 阶段,各种感受器是接收信息的专门装置。 在信息输入过程中,信息首先需要经过感受器识 别。狭义地讲,人的信息输入过程就是信号识别 的过程。 人的感受器有视觉、听、触、味和嗅觉等多种。 其中人类依靠视觉获得的信息占据所获得信息总 量的80%以上,听觉信息占信息总量的约10%, 视觉和听觉输入是外界信息输入人脑最主要的两 种方式。
模式匹配理论认为需识别的视觉信息,必须与人脑长时记忆中已 有的、完全一致的模式进行匹配。
原型匹配理论是模式匹配理论的发展,主张人在长时记忆中存储 的是把从各类图像中抽象出来的相似性,以之为原型,拿它来检 验所要识别的图像。
泛魔识别模型是从特征分析的角度来解释视觉信息的识别。该理 论把视觉信息的识别过程分为不同的层次,每一层次都有承担不 同职责的特征分析机制,被非常形象地称为魔鬼(Demon)。 它们依次进行工作,最终完成对视觉信息的识别。
记忆过程中的三个基本环节
识记:信息的输入和编码
保持:信息的贮存
再认(回忆):信息的提取
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记忆
记忆的三个阶段
瞬时记忆:外界刺激信息在感觉通道内迅速被 登记并保持一瞬间的过程 ,保持时间一般为 2s以内,信息容量较大 。
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2. 感知觉的绝对辨认能力
绝对辨认也称为 绝对判断,它是 指当单个刺激呈 现而没有与其他 刺激作比较的条 件下,感觉器官 所具有的辨认能 力。通过测定人 的每一种感觉维 度的绝对辨认能 力,可以确定人 在每一种感知觉 的维度上所能传 递的最大信息量。 右表显示了人的 主要感知觉的绝 对辨认能力。
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信息加工模型
反馈:实质上是被动系统对主动系统的反作用。将效应器官做出 相应动作的结果作为一种新的刺激,反向传递给输入端,即构成 反馈回路。人借助于反馈信息,加强或者抑制信息的再输入,从 而更为有效地调节效应器官的活动。 注意资源:在人类信息加工模型中,注意作为一种重要的心理努 力贯穿信息加工的全过程。注意的重要功能在于对外界大量信息 进行过滤、筛选,即选择并跟踪需要的信息,避开和抑制无关的 信息,使需要的信息在大脑中得到精细的加工。注意在一定条件 下,还可以在同一时间内分配给两种或几种活动,如汽车司机在 开车的过程中,既要注意周围的动态,又要注意掌握驾驶等。在 现代复杂的科学技术和生产活动中,只有具备较高的注意分配能 力,才能提高工作效率,防止出现差错和发生事故。
10 9
5 5 6 7~8 7~11 4~5 5 7 4 4 5 7 3 3
颜色(主波长)
明度 简单几何图形的面积 直线的长度 直线倾斜度 弧度(其弦不变) 听觉 味觉 振动觉 (胸) 纯音强度(音响) 纯音频率(音高) 食盐水浓度 振动强度 振动持续时间 振动位置 电击 电击强度 电击持续时间 Team of Prof. Sun L. Y.


实际上,人的信息传递率远远高于7bit/s,这是因为作用于人的感官的 外界刺激往往都是多维度的。
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三、表象

表象的概念 表象的特征

以知觉为基础,直观 具有一定的概括性
“材料驱动”和“概念驱动”是言语感知和理解中相辅相成的 两个过程。
材料驱动指的是对言语材料在感知水平上进行的加工过程,它 是由下而上(从最低的感觉材料开始)的分析过程。 概念驱动是在理解水平上进行的加工过程,它是由上而下(从 最高的结构概念开始)的分析过程。
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操作记忆 长时记忆
反馈
信息加工模型
图中的各模块的机能
感觉储存:又称为感觉登记、感觉记忆或瞬时记忆,是外界输入 刺激后人对信息进行加工的第一个模块。它储存输入感觉器官的 刺激信息,保持极短时间记忆。瞬时记忆的容量较大,一般为 9~20bit。外界信息输入感官后,只有受到格外注意的信息才能 转换成一种较持久的形式而得到保持,否则,信息就会迅速消失。
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