4C营销理论——中英文单词

4C营销理论（The Marketing Theory of 4Cs）
4R营销理论（The Marketing Theory of 4Rs）
4P营销理论（The Marketing Theory of 4Ps）
感性营销（Sensibility Marketing）
利基营销（Niche Marketing）
交叉营销（Cross Marketing）
知识营销（Information Marketing）
文化营销（Cultural Marketing）
服务营销(Services Marketing)
体验营销(Experience Marketing)
定制营销(Customization Marketing)
色彩营销（Color Marketing）
绿色营销(Green Marketing)
关系营销(Relationship Marketing)
合作营销(The Co Marketing Solution)
伙伴营销(Partnership Marketing)
一对一营销(One-to-One Marketing)
差异化营销(Difference Marketing)
大市场营销（Big Marketing）
个性化营销(Personalization Marketing)
堡垒式营销（Focalization Marketing）
数据库营销（Data base Marketing）
服务分销策略（Services Distribution Strategy）
服务促销策略（Services Sales Promotion Strategy）
整合营销传播（Integrated Marketing Communications, IMC)
水坝式经营（Dam Operation）
战略营销联盟(Strategic Marketing Union)
网络数据库营销（Internet Data base Marketing）
“整时营销”与“晚盈利”（Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing) 管理篇
目标管理（Management by Objectives, MBO）
标杆瞄准（Benchmarking)
开明管理（Open Management）
宽容管理（Allowance Management）
危机管理（Crisis Management）
标杆管理（Benchmarking Management）
人格管理（Character Management）
品牌管理（Brand Management）
变革管理（Change Management）
沟通管理（Communication Management）
走动管理（Management by Walking Around，MBWA）
价值管理（Value Management）
钩稽管理（Innovation and Practice Management）
能本管理(Capacity Core Management)
绩效管理（Managing For Performance）
赋权管理（Delegation Management）
灵捷管理（Celerity Management）
物流管理(Logistics Management/Physical Distribution ) (Physical Distribution为传统意义上的物流)
知识管理（Knowledge Management）
时间管理（Time-Management）
互动管理（Interactive Management）
T型管理(T Management)
预算管理（Budget Management）
末日管理（End Management）
柔性管理(Soft Management)
例外管理（Exception Management）
K型管理(K Management)
EVA管理(Economic Value Added, EVA)
5S管理法（5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）
零缺陷管理（Zero Defects）
一分钟管理（One Minute Management）
供应链管理（Supply Chain Management, SCM）
客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）
产品数据管理(Product Data Management, PDM)
过程质量管理法（Process of Quality Management）
管理驾驶舱（Cockpit of Management）
OEC管理法(Over All Every Control and Clear)
数字化管理(Digital Management)
海豚式管理(Management as Porpoise)
丰田式管理（Toyota- Management）
跨文化管理（Span-Culture Management）
蚂蚁式管理（Style of Ant Management）
购销比价管理（Purchase by Grade Management）
企业内容管理（Enterprise Content Management）
企业健康管理（Health of Enterprise Management）
薪酬外包管理（Salary Epibolic Management）
戴明的质量管理(William Edwards Dem’s Quality Management)
六西格玛管理法(Six Sigma)
倒金字塔管理（Handstand Pyramidal Management）
变形虫式管理(Amoeba Management)
定律篇
木桶定律（Cannikin Law）
墨菲定律(Moffe's Law)
羊群效应（Sheep-Flock Effect）
帕金森定律（Parkinson's Law）
华盛顿合作定律(Washington Company Law)
手表定律（Watch Law）
蘑菇定律（Mushroom Law）
鲇鱼效应（Weever Effect）
飞轮效应（Flywheel Effect）
光环效应（Halo Effect）
马太效应（Matthew Effect）
蝴蝶效应（Butterfly Effect）
多米诺效应（Domicile Effect）
皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）
彼德原理(The Peter Principle)
破窗理论（Break Pane Law）
路径依赖（Path Dependence）
奥卡姆剃刀（Occam's Razor）
博弈论(Game Theory)
定位法则（Orientation Law）
80/20原理（80/20 Law）
X理论-Y理论（Theory X- Theory Y）
超Y理论（Exceed theory Y）
综合篇
7S模型（Principle of 7S）
ABC分析法（ABC-Analysis）
SWOT分析(SWOT Analysis)
波士顿矩阵法（Boston Matrix Analysis）
新7S原则(Principle of New 7S)
PDCA循环（PDCA Cyc）
平衡记分卡(Balanced Score Card)
品管圈（Quality Control Circle，QCC）
零库存（In-Time Inventory）
顾客份额（Constituency Share）
业务流程重组(Business Process Reengineer)
动态薪酬（Dynamic Salary）
管理审计（Managed Audit）
管理层收购（Management Buy-out）
逆向供应链(Reverse Supply Chain)
宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）
员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）人力资源外包（Epiboly HR）
360度绩效反馈(360-Degree Performance Feedback)
人力资源价值链（Human Resource Value Chain）
柯氏模式（Kirkpatrick Model）
归因模型(Attribution Model)
期望模型（Expectancy Model）
五力模型(The Five-force Model)
安东尼模型（Anthony Model）
CS经营战略（Customer Satisfaction）
532绩效考核模型（532 Performance Appraisal Model）
101℃理论（101℃Theory）
双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）
注意力经济（The Economy of Attention）
灵捷竞争（Adroitly Compete）
德尔菲法（Delphi Technique）
执行力(Execution)
领导力(Leadership)
学习力（Learning Capacity）
企业教练（Corporate Coach）
首席知识官（Chief Knowledge Officer）
第五级领导者（Fifth Rank Leader）
智力资本（Intellect Capital）
智能资本(Intellectual Capital)
高情商团队（High EQ Team）
学习型组织（Learning Organization）
知识型企业（Knowledge Enterprise）
高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）
灵捷组织（Adroitly Organization）
虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）
4Cs营销理论(The Marketing Theory of 4Cs)
随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。

1990年，美国学者罗伯特·劳朋特（Robert Lauterborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的4Cs营销理论。

4Cs营销理论的内容
4C分别指代Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)。

Customer (顾客)
Customer (顾客)主要指顾客的需求。

企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。

同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(Customer Value)。

Cost(成本)
Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格),它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。

此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。

Convenience(便利)
Convenience(便利)，即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利。

4Cs营销理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。

要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。

便利是客户价值不可或缺的一部分。

Communication(沟通)
Communication(沟通)则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)。

4Cs营销理论认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。

这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。

4Cs营销理论的不足
4Cs营销理论也留有遗憾。

总起来看，4Cs营销理论注重以消费者需求为导向，与市场导向的4H相比，4Cs营销理论有了很大的进步和发展。

但从企业的营销实践和市场发展的趋势看，4Cs营销理论依然存在以下不足：
①4Cs营销理论是顾客导向，而市场经济要求的是竞争导向，中国的企业营销也已经转向了市场竞争导向阶段。

顾客导向与市场竞争导向的本质区别是：前者看到的是新的顾客需求；后者不仅看到了需求，还更多地注意到了竞争对手，冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略，在竞争中求发展。

②4Cs营销理论虽然已融入营销策略和行为中，但企业营销又会在新的层次上同一化。

不同企业至多是个程度的差距问题，并不能形成营销个性或营销特色，不能形成营销优势，保证企业顾客份额的稳定性、积累性和发展性。

③4Cs营销理论以顾客需求为导向，但顾客需求有个合理性问题。

顾客总是希望质量好，价格低，特别是在价格上要求是无界限的。

只看到满足顾客需求的一面，企业必然付出更大的成本，久而久之，会影响企业的发展。

所以从长远看，企业经营要遵循双赢的原则，这是4Cs需要进一步解决的问题。

④4Cs营销理论仍然没有体现既赢得客户，又长期地拥有客户的关系营销思想。

没有解决满足顾客需求的操作性问题，如提供集成解决方案、快速反应等。

⑤4Cs营销理论总体上虽是4Ps的转化和发展，但被动适应顾客需求的色彩较浓。

根据市场的发展，需要从更高层次以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系，如互动关系、双赢关系、关联关系等。

4Cs营销理论从其出现的那一天起就普遍受到企业的关注，此后的整个20世纪50～70年代，许多企业运用4Cs营销理论创造了一个又一个奇迹。

但是4Cs营销理论过于强调顾客的地位，而顾客需求的多变性与个性化发展，导致企业不断调整产品结构、工艺流程，不断采购和增加设备，其中的许多设备专属性强，从而使专属成本不断上升，利润空间大幅缩小。

另外，企业的宗旨是“生产能卖的东西”，在市场制度尚不健全的国家或地区，就极易产生假、冒、伪、劣的恶性竞争以及“造势大于造实”的推销型企业，从而严重损害消费者的利益。

当然这并不是由4Cs营销理论本身所引发的。

4Rs营销理论(The Marketing Theory of 4Rs)
4R营销理论是由美国整合营销传播理论的鼻祖唐·舒尔茨(Don E. Schuhz)在4C营销理论的基础上提出的新营销理论。

4R分别指代Relevance(关联)、Reaction(反应)、Relationship(关系)和Reward(回报)。

该营销理论认为，随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。

4R营销的操作要点
1. 紧密联系顾客
企业必须通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，减少顾客的流失，以此来提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场。

2．提高对市场的反应速度
多数公司倾向于说给顾客听，却往往忽略了倾听的重要性。

在相互渗透、相互影响的市场中，对企业来说最现实的问题不在于如何制定、实施计划和控制，而在于如何及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时做出反应来满足顾客的需求。

这样才利于市场的发展。

3．重视与顾客的互动关系
4R营销理论认为，如今抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，把交易转变成一种责任，建立起和顾客的互动关系。

而沟通是建立这种互动关系的重要手段。

4．回报是营销的源泉
由于营销目标必须注重产出，注重企业在营销活动中的回报，所以企业要满足客户需求，为客户提供价值，不能做无用的事情。

一方面，回报是维持市场关系的必要条件；另一方面，追求回报是营销发展的动力，营销的最终价值在于其是否给企业带来短期或长期的收入能力。

4R营销的特点
1. 4R营销以竞争为导向，在新的层次上提出了营销新思路
根据市场日趋激烈的竞争形势，4R营销着眼于企业与顾客建立互动与双赢的关系，不仅积极地满足顾客的需求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式建立与它独特的关系，把企业与顾客联系在一起，形成了独特竞争优势。

2．4R营销真正体现并落实了关系营销的思想
4R营销提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方式，这是关系营销史上的一个很大的进步。

3．4R营销是实现互动与双赢的保证
4R营销的反应机制为建立企业与顾客关联、互动与双赢的关系提供了基础和保证，同时也延伸和升华了营销便利性。

4．4R营销的回报使企业兼顾到成本和双赢两方面的内容
为了追求利润，企业必然实施低成本战略，充分考虑顾客愿意支付的成本，实现成本的最小化，并在此基础上获得更多的顾客份额，形成规模效益。

这样一来，企业为顾客提供的产品和追求回报就会最终融合，相互促进，从而达到双赢的目的。

总结
当然，4R营销同任何理论一样，也有其不足和缺陷。

如与顾客建立关联、关系，需要实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做到的。

但不管怎样，4R营销提供了很好的思路，是经营者和营销人员应该了解和掌握的
　管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，若有余力，尚应达到社会公众利益的目标。

零售、批发及贸易业的企业应如此，制造、金融、及保险企业亦应如此；政府行政、军事、教育及医疗机构更应如此。

所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则借现场人员的体力，现场员工则借本身体及可用的机械力。

换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。

关于这一点，各行业经营人员必须确认及身体力行。

主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划”，第二为“控制”。

所谓“计划”是泛指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办法”（亦称“手段”的用脑思考过程，这一过程必须充分利用“大脑”的创新功能，而非利用“小脑”的反射及守旧功能，方能开拓新产品、新市场、新制度、新技术。

整套的计划功夫包括：（1）小心确定市场顾客的需求；（2）研究环境变化及竞争者的行为；（3）盘存本身的强点及弱处；（4）设定行业别、产品别，及盈利产销等数量别目标；（5）设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤；（6）指派细项责任目标给员工集团或员工个人。

要建筑一栋房屋，必须要先有建筑蓝图，及水管匠、电线匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任务指示，才能如期完成所希望的“产品”（房屋）；相同的道理，要提供满意的产品
或劳务给顾客并赚取合理利润，岂能没有小心的“计划”？
所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。

控制措施可分两大类，第一为“组织结构”，第二为“人员督导”。

除非组织结构简明，除非人人了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。

组织结构应该代表一体三面的作用，第一它应把各个的职位层次表达清楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作争斗。

所以一个组织层次混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。

人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制”，毫无效果可言。

除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫。

督导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。

假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。

事实上，基层人员常常无法自动自发。

实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。

“人力发展”而非“事务指导”把前面“计划”及“控制”两个基本管理因素的内容重述一次则可以得到以下很简单地文句：即“主管人员的基本职责在于确定要求部属完成的东西（目标），定期查核他们已经完成的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目标。

”无疑地，这种说法自然而然地使人们获得一种简单的结论，即“管理是人力发展，而不是事务指导”。

假使愈多人接受这种事实，则许多管理上的难题将会自然而然地消失，因为人力（尤其人的脑力）潜能的发展勘为巨大，几乎可以说无限大，人类之所以会异于一般禽兽，而为万物之灵，也是完全得力于人力的发展。

很显然地，从“管理之道在于和”，“管理是人力发展，而非事务指导”的推理下，我们即可以得到另一种简单的事实，即“管理是人事处理”，因为管理活动需要幕后的参谋人员互相配合，方能达成目标。

所谓幕前（或前线）执行管理者是指负有最后完整权责的；所谓幕后（或后方）参谋管理者是指提供建议、协助，及服务幕前执行人中完成责任目标的人。

前方作战的陆、海、空军是属于执行人员，而后方联勤部队则属参谋勤务人员，任何作战（如何管理活动）必须有前方及后方的配合，方能得胜，所以管理人员必须掌握各种人事的处理工作，包括员工关系，顾客关系，社区关系，政府关系，金融关系，股东关系，及供应商关系。

其中尤以员工关系的处理最为直接相关。

下列十二条为经验人士处理员工关系的宝贵心得，甚为简明，可供大家参考。

第一条：当一个人寻求新工作机会而面谈时，总是期望别人对待他有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率，使他能充分显出他的优点。

第二条：一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。

第三条：一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么？如何去做？以及做到何种程度才算做好。

第四条：任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜欢在他认为无能或看不起的人底下做事。

第五条：每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。

第六条：许多人喜欢感觉到他每日的工作对别人有所帮助。

当他在精神上感觉对别人的帮助愈大时，他愈不会计较物质上的报酬。

第七条：大多数人喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升迁。

第八条：大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励，如奖牌、奖状、奖金。

反之，不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而给予相同的待遇。

第九条：每一个人都喜欢在大家所公认、具有高强能力及公正心理的最高主管所领导的组织内工作。

第十条：所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重视带薪放假，健康检查，医疗服务，安全措施，员工顾问等等福利措施。

第十一条：人们都有寻求安全感的基本欲望，所以退休年金计划、保险计划、储蓄计划，工作稳定等等措施，都有助于提高士气及生产力。

第十二条：当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄重地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知纸条就算了事。

以上所列十二信条都是很简单的领导及激励部属潜力的做法，因为管理是人力发展及借力的活动，所以我们首先要诚恳地把我们希望别人对待我们的方法，用来对待部属。

“待人如己，己所欲施于人”的铭言，确实是最简单的管理法，任何行业，任何规模大小，以及任何部门的管理人员，皆可应用这种简单方法，有效地达成目标。

工作分析
出自MBA智库百科(/)
(重定向自职务分析)
该条目对应的页面分类是工作分析。

工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析
什么是工作分析
工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。

工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：
通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。

职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，
为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

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工作分析的方法
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：
工作分析的原因
在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：
1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。

2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。

3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。

4、工作分析有助于实现量化管理。

5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。

6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。

工作分析的作用
1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；
2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；
4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；
5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；
2、工作分析为组织职能的实现奠定基础
1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；
2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；
3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

工作分析的内容
工作分析是人力资源开发与管理各种职能活动的基础。

内容包括工作描述和工作规范。

1、工作描述
1）预测分析方法；
2）主观判断；
3）统计分析。

2、工作规范
工作规范是指胜任某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等。

工作规范的内容一般包括：
1）职位名称；
2）工作环境；
3）工作资料；
4）工作团队；
5）职业条件；
6）工作行为；
7）工作标准；
8）员工要求。

工作分析的原则
1、系统性原则；
2、动态性原则；
3、目的性原则；
4、经济性原则；
5、职位性原则；
6、应用性原则。

工作分析的实施过程
1、筹划准备阶段
1）确定分析目的；
2）制定分析计划；
3）组建分析小组；
4）选择分析对象。

2、信息搜集阶段
1）收集背景资料
组织结构；
职业分类标准。

2）确定信息类型；
3）选择搜集方法；
4）沟通搜集对象。

3、资料分析阶段
1）审查工作信息；
2）分析工作信息。

4、结果完成阶段
5、应用反馈阶段
不同目标导向的工作分析侧重点
提高工作分析的效果与效率的方法之一是建立职位分析的目标导向，即指明确规定工作分析的具体目标及其成果的具体用途，以此作为构建整体职位分析系统的依据。

不同目标导向的工作分析其强调的重点亦有所不同：。