中华讲师网-章哲：角色管理

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管理者的角色错位3——领主
领主错位的三种表现 ——善意的 ——无意的 ——有意的
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管理者的角色错位4——自然人
管理者行为规范要求： 1、管理者在职务职权或特别授权范围内代表委 托人，不得超范围或擅自代表； 2、将职务行为与个人行为分开； 3、不能推卸职务责任。
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为什么会有企业——科斯之问 企业理论
——企业的产生，是为了减少市场交易费用。 ——市场和企业是两种不同的组织劳动分工办法，二 者具有相互替代性。企业的存在是由于它能够节省 市场交易费用，交易成本的差别是企业出现的真正 原因。企业不可能完全替代市场，也不能无限扩大， 企业的边界是由企业内部的行政管理费用与市场费 用比较决定的。 ——如果市场费用大于企业内部管理费用，就用企业 替代市场，反之，就用市场替代企业。
管理者行为规范——角色错位分析
错位1：民意代表 错位2：向上错位
错位3：领主
错位4：自然人
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角色错位1——民意代表
把自己当成了群众领袖 自以为应当替“下面”出头 自以为代表了“群众意见” 自以为很客观、中立
权力分析4——权力的效力
——与组织规模和实力有关 ——与掌握组织资源的多少有关 ——与组织的开放程度有关
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影响力分析
影响力是一种不运用权力就使他人或下级做事的能力。 影响力的四个特性： ——追随 ——信赖 ——爱戴 ——自觉
信息不对称——代理人问题
1、偷懒 2、内部人 ——难以监督 ——在职消费
3、敲竹杠
——利用对方沉淀成本
4、逆向选择 ——信息隐藏
5、道德风险 ——事后隐瞒（说谎）
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委托人与代理人——责任不对称
委托人责任 ——承担资产损失（以其出资额承担有限责任） ——承担法人法律责任（合伙制的承担无限责任） ——承担领导责任（对代理人过失承担连带责任）
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管理者行为规范1
1、规划战略、制定目标 2、甄选代理人、签订契约 3、授权、激励、约束和配置资源 4、教练、监督、反馈
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管理者行为规范2
什么是领导？
领导，就是影响力
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权力分析
权力是一种将意愿加于他人身上的支配力量 权力的三个特性： ——强制性 ——潜在性 ——与职位关联
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官（主子）的表现
1、对下级：任意的工作、任意的时间、任意的方式 2、高高在上。坐在办公室想当然 3、以势压人。倒几壶你就得喝几壶 4、颐指气使。给脸色看 5、摆官架子 6、简单粗暴 7、玩弄权术
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角色错位1——官（主子）
将委托-代理的组织关系，误解为主仆关系或官民关系。
1、主仆关系 ——认为代理人和委托人之间是人身依附或隶属关系。“生是你 的人，死是你的鬼” ——认为委托人可以完全地、无条件地支配代理人 ——不平等关系 2、官民关系 ——认为委托人是代理人的父母官 ——认为所有事务委托人说了算 ——不平等关系
建立影响力
一颗公心 领头雁 诚信 预见性 煽动性 亲和力 坚持 关心下级

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角色错位2——个性化管理
所谓“个性化管理”，就是本来在一个现代企业 中，应当依靠组织、制度、流程形成的力量，团队作战。 但是，有的管理者却是个人作战、个性化作战，相信和 采用个人的一套做法，而将组织、制度、流程扔在一边， 形成了常见的“两张皮”现象。
管理者的行为规范 ——作为代理人（下级）
准则一：你的职权的基础是组织及上级的任命
或委托，你应当对组织及上级负责 准则二：在职权范围内你是上级的代表，你的言 行是一种职务行为，而不是个人行为 准则三：站在上级（委托人）的角度 准则四：达成委托人的目标（执行上级的决定）
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“上意”与“民意”冲突——改进方法
改进方法： 1、要反映民意，不要代表民意 2、我。多用第一人称 3、方法。提出解决思路和方法，而不只是反映问题 4、论证。论证提出的方法（重点是论证可行性）
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个性化管理
——“移动靶”现象
——“运动式”管理 ——诚信问题 ——自己就是法 ——制定而不维护 ——越级 ——随意性
——情绪化
如何改进——从个性化到组织化
——契约精神； ——维护者。对组织、制度和流程保持敬畏； ——职业化。
代理人责任 ——仅承担职务责任 ——承担责任的方式：惩戒，最高辞退。 ——违法时承担法律责任
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委托人与代理人——目标不对称
委托人目标（效用函数） 1、货币性目标 投资收益（EVA、绩效 目标）最大化 2、做一个事业 雅虎杨致远 汇源朱新礼 代理人目标（效用函数） 1、工资福利津贴 2、更高的职位和权力 3、奢侈消费和闲暇 4、自我实现 5、行业声望、经理人市场评价 货币性目标＋非货币性目标
第一单元
管理者角色
——委托-代理理论
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单元大纲
1、为什么会有企业？ 为什么会有管理者（企业家、领导、经理人）？ 2、委托—代理关系 3、委托人与代理人之间的三个不对称 4、委托-代理理论 5、委托-代理理论适合国有企业吗？
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为什么会有管理者？


案例1：可口可乐公司 案例2：顺丰速运公司的历程 1993 6个人 广东顺德——香港 2013 21万员工 年收入快递部分就有200多亿
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角色错位3——向下错位



忙就是好； 自己该干的事没干，干的是下级该干而且能干的事； 只抓业务（经营）、不抓管理 认为只要业务（经营）一好百好 一事一议，不举一反三 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，大包大揽 只相信自己，不信任下级 个人英雄主义包打天下 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下级工作的尺度
委托——代理关系
投资人 投资人 投资人
董事会
逐 级 委 托
总经理
部门总经理
逐 级 代 理
基层经理
员工
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重庆市烟草专卖局（公司 ）组织机构图
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委托-代理理论
委托-代理理论主要研究的是，在利益相冲突和信 息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理 人，即委托人要选择满足代理人参与约束和激励兼容约 束的激励合同以最大化自己的期望效用。
三个不对称： ——信息不对称 ——责任不对称 ——目标不对称
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愿景、战略、价值、企业文化、事业
所有的管理者都应当是领导者
领导者不应都在做管理ຫໍສະໝຸດ 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选 聘平台
行动者素质模型—领导干部“四力”
——学习力 ——激励力 ——创新力 ——发展力
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权力的戒律

戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
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——远见卓识 ——人格魅力 ——以身作则 ——知人善任 ——心胸宽广 ——诚信 ——创新 ——坚持不懈
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管理者与领导者
管理者 领导者
被任命的 拥有合法职权进行奖惩，影响力来 自权力 预算、制度、计划、职责、奖惩
可以任命，可以自行产生 不运用正式权力来影响他人的活动
柳传志
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如何解决1——机制（制度）建设
委托人通过建立一套激励-约束机制（即委托-代理合 同），确定双方的权利义务，使代理人实现委托人的目 标。 ——参与约束 ——激励相容
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第三单元
管理者行为规范 ——作为委托人（上级）
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单元大纲
1、委托人是谁？ 2、管理者行为规范——作为委托人（上级） 3、角色错位1——主子（官） 4、角色错位2——个性化 5、角色错位3——向下错位 6、角色错位4——老好人（好好先生）
角色管理
——管理者行为规范（国企版）
主讲人
章 哲
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课程大纲
第一单元 第二单元 第三单元
管理者角色——委托-代理理论
管理者行为规范——作为代理人（下级） 管理者行为规范——作为委托人（上级）
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单元大纲
1、谁是代理人？ 2、管理者行为规范——作为代理人 3、角色错位1——民意代表 4、角色错位2——向上错位 5、角色错位3——领主 6、角色错位4——自然人
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如何解决——角色定位
1、管理者角色定位：各司其职，各归其位。 君君、臣臣、父父、子子 2、管理者行为规范——作为委托人（上级） 3、管理者行为规范——作为代理人（下级）
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第二单元
管理者行为规范 ——作为代理人（下级）
角色错位2——向上错位
向上错位的两种表现： ——替委托人（上级）操心 ——替委托人（上级）做决定
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向上错位1——替委托人（上级）操心
网络热词：“地命海心”
管理者的“四位” ——定位 ——到位 ——不越位 ——补位