海尔集团 简介 采购 管理

项目1 组建采购机构
海尔集团
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。

2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2010年12月9日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.1%，再次蝉联全球第一，同比提升1个百分点。

其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。

按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点；按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠而浦。

海尔牌洗衣机以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一；海尔酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶世界第一。

至此，海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣，连续蝉联世界第一反映了海尔集团在复杂的市场环境中始终满足用户需求的创新能力。

此外，睿富全球排行榜与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布：海尔集团以855亿元的品牌价值连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。

仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。

在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。

海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）
管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。

目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。

海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。

海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
发展战略创新的四个阶段
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

与分供方、客户、用户都实现双赢利润。

从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

海尔集团瓦楞纸箱的采购流程
海尔集团创立于1984年，系大型国际化企业集团。

为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。

（链接）市场链“三个零”目标
零库存
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。

把所有仓库都消灭掉，是海尔的一个目标。

采购。

需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。

送料。

在海尔，仓库只是一个配送站。

海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。

配送。

海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。

市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。

零营运资本，就是流动资金的占用为零。

企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。

因为企业是根据用户的定单来制造的。

这就是企业进入良性运作的过程。

海尔物流三个发展阶段：
物流重组
■统一采购：实现每年环比降低材料成本6%。

■统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。

■统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。

供应链管理
■内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同时实现看板管理2小时送料到工位。

■外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。

海尔集团的采购流程
海尔集团于1999年成立物流推进本部，并将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司。

海尔集团所有的产品零配件及包装原材料采购皆由物流推进本部负责，物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心、定单执行中心、配送中心，其中采购中心负责管理供应商资源、降低采购成本以及执行战略采购物资的采购。

确定纸箱供应商的步骤
首先，申请企业需登陆海尔物流网站，在网上进行供应商信息注册，填写并确认《供应商调查表》，由物流推进本部依据企业标准进行审核，通过后将安排专人与供应商联络，并由物流公司和检测公司人员一起到瓦楞纸箱生产企业现场进行评审，评审内容主要涉及供应商质保体系及现场产品控制管理情况，评审合格的供应商将会得到专署的供应商编码，并输入海尔集团供应商网络平台，从而成为海尔集团的定点瓦楞纸箱配套厂家之一。

作为瓦楞纸箱生产企业的管理层必须提供必要的资源来策划和实施必要的先期质量保障，这就要求瓦楞纸箱生产企业开展员工质量培训，提供必要的技术支持文件，对任何有需
要的设备进行量值鉴定，保证成为海尔集团的新供应商后，质量水平及材料来源一致，确保瓦楞纸箱从设计到生产全过程的研发及控制部品能力。

第二，海尔集团根据自己的产品特点及对包装的要求向定点瓦楞纸箱配套厂家提供图纸，由各厂家完成具体设计，并出具设计方案。

第三，包装设计方案得到海尔集团确认后，定点瓦楞纸箱配套厂家生产出样品。

第四，样品交至海尔集团实验室，实验室按照企业标准进行瓦楞纸箱外观及物理性能方面测试，实验检测指标主要包括耐破强度、戳穿强度、边压强度、粘合强度和抗压强度。

测试合格的产品进行小批量试生产，一般为100件到500
件左右。

第五，通过小批量使用的产品正式投入使用，未通过的可继续调整，重新生产样品、进行批量验证，直至合格，这样才能真正成为海尔集团合格的瓦楞纸箱供应商。

海尔集团对目前，海尔集团希望引进更多的国际化大型瓦楞纸箱生产企业，有为世界500强企业提供配套包装产品的包装生产企业为其提供高质量的瓦楞纸箱的经历。

在包装产品供应商的选择上，海尔集团在加大引进国际化大企业力度的同时，也希望更多的合资企业加入，尤其青睐外资控股的合资企业。

海尔集团如此垂青于国际化大型企业，主要是看中了他们的产品品质和企业管理模式，而这两点正与海尔集团国际型大企业的特点及要求相吻合。

他们认为供应商提供的虽然是零配件，但是面对消费者时则直接代表着海尔的形象。

海尔作为一个国际化大企业，对包装的要求是日益提高它的审美性，达到宣传其品牌的目的。

对于提供瓦楞纸箱的供应商，海尔集团希望这些企业能够考虑就近建厂，以便及时为海尔集团配套瓦楞纸箱产品。

海尔集团开始越来越关注其包装产品的品质与包装供应商的管理水平，应该说，海尔集团的供应商网络也是一个不断淘汰、不断引进的优化过程。

海尔集团瓦楞纸箱采购订单的下达
海尔集团根据生产和瓦楞纸箱的采购周期，事先将需采购的瓦楞纸箱采购申请发布到电子采购平台，此时，每个订单项瓦楞纸箱供应商的要求
目的接受状态都为“待确认”，瓦楞纸箱供应商可以通过订单的查询，对新产生的订单进行确认或者拒绝。

若瓦楞纸箱供应商拒绝订单，需要在瓦楞纸箱供应商说明中给出拒绝原因及能够满足的到货时间及数量。

若瓦楞纸箱供应商确认订单，就可以在订单的完成过程中对供货状态进行维护，根据海尔的采购计划提前备料和安排生产，有效的保证供货计划。

瓦楞纸箱供应商可以在网上随时查询到自己的库存情况，并结合海尔的采购计划和采购申请，及时安排生产和及时与海尔联系并安排自己的送货计划。

而且可以在网上查询到自己所有供货瓦楞纸箱的价格、供货清单及自己所供瓦楞纸箱在该物料的所有供应商中所占供货比例。

海尔集团的瓦楞纸箱质量管理
开发瓦楞纸箱供应商品质
帮助瓦楞纸箱供应商建立和完善品质体系，将先进的品质管理技术和方法推荐给瓦楞纸箱供应商，不定期对瓦楞纸箱供应商进行培训交流并加强彼此之间的沟通，从而使瓦楞纸箱的产品质量达到最优，增强瓦楞纸箱供应商品质开发能力，不断追求完善、卓越，使之符合海尔集团日益增长的品质要求。

质量纠偏单瓦楞纸箱供应商在生产现场、社会反馈出现不良品信息以及在现场、社会、入厂、质量体系等方面存在的问题都将以质量纠偏单的形式在网上传递给瓦楞纸箱供应商，要求瓦楞纸箱供应商采取应急、过渡和根治措施，来纠正和预防问题再发生。

海尔集团对瓦楞纸箱供应商采取的措施和整改情况进行判定措施实施是否可接受，如措施不可接受，需要瓦楞纸箱供应商重新制定有效整改措施进行实施，直至质量问题得以根治。

根据瓦楞纸箱供应商质量纠偏单的信息汇总，主要出现以下方面的质量问题，这些方面需要瓦楞纸箱企业重点控制：
■加强对瓦楞纸箱用料的控制，确保纸板物理性能要求；
■海尔集团要求瓦楞纸箱供应商提供包装箱的纸板样品和用料配比原材料样板，检验时进行对比，验证瓦楞纸箱用料的符合性，并且依据企业标准对纸板
物理性能进行检测，重点控制纸板耐破强度、抗压强度、边压强度及戳穿强度，制定现场取样计划，从使用现场取样检测；
■瓦楞纸箱尺寸准确，符合现场使用要求；
■瓦楞纸箱的尺寸分为内径尺寸、外径尺寸、加工尺寸，海尔集团一般都对瓦楞纸箱的内尺寸要求严格，以保证内装物能够装得下；对出口瓦楞纸箱来说，同时对瓦楞纸箱的外径尺寸进行规定，以防止因尺寸问题影响集装箱装运；
■版面印刷准确，印刷颜色统一，无模糊、上脏、漏白现象；
■瓦楞纸箱的版面多采用文字印刷，极容易发生错误，海尔集团要求瓦楞纸箱供应商必须重视瓦楞纸箱版面的校对工作，做到版面印刷准确；
■印刷色样在不同批次供货中产生差异都将会被退货。

这要求瓦楞纸箱供应商在严格控制油墨色相稳定的同时，最好的办法是在印刷第一批次产品时，将印刷色样存档，以使在以后印刷同一产品时进行核对，做到印刷颜色统一；
■版面印刷模糊、上脏、漏白现象直接影响瓦楞纸箱的美观，海尔集团对此要求严格。

版面模糊主要是印刷压力过大造成的，版面上脏主要是有多余的印刷痕迹，这需要瓦楞纸箱供应商在印刷工序重点控制，加强印刷操作人员的技术培训，提高对设备的驾御能力，对不良的原因分析能及时找到答案，正确的予以排除和修正，将设备的加工品质和效率发挥到极致；
■瓦楞纸箱面纸不允许有明显折痕或透楞，表面平整：瓦楞纸箱面纸有折痕主要是储存和运输过程中造成的，这一流通环节，往往都引不起瓦楞纸箱供应商的重视，缺乏质量监控力度。

另外在纸箱生产过程中，面纸的强度不够，压力辊中高度不够以及面纸的含水率不均匀也会造成面纸带上折；瓦楞纸箱表面透楞，影响到瓦楞纸箱整体视觉美观，且手感不平滑，不能满足外观精细化的要求。

主要是由于面纸选用不好，克重低造成，其次是在瓦楞纸板生产过程中，面纸湿度控制不当造成；瓦楞纸箱表面曲翘将导致在堆码时出现瓦楞纸箱折的现象，导致瓦楞纸箱的承重能力下降，同时应保证瓦楞纸箱在尽量短的时间内使用，避免长期存放导致自然风干而造成的表面翘曲现象的出现。

■加强对瓦楞纸箱箱盖切口的控制：主要表现在瓦楞纸箱成箱时出现箱盖切口超过箱盖折叠压痕线或封箱后折角存在空洞的现象，导致此处应力增大，易使瓦楞纸箱此处出现撕裂现象。

■注重控制瓦楞纸箱的装订质量：瓦楞纸箱的装订质量包括箱钉间距和装订后底面的平整度。

装订后底面不平整将直接影响到瓦楞纸箱的承力的均匀性。

■防止倒垛现象发生：倒垛现象的产生主要是由于瓦楞纸箱整体强度不足造成，其次是由于受环境湿度的作用和影响，造成瓦楞纸箱整体性能下降，不足以适合使用要求，或装订不良造成，或采用的堆垛方式造成物品堆垛偏心，局部受压过大，致使瓦楞纸箱破损。

供应商实物质量信息汇总表
供应商实物质量信息汇总表是以月度为单位，采用得分的方法来对供应商进行整体评价，共分A、B、C、D四类供应商，90分以上为A类供应商，80~90分为B类供应商，70~80分为C类供应商，70分以下为D类供应商。

供应商评价考核总分为100分，考核办法为入厂检验占45分，现场质量占25分，市场验证占15分；质量改善占15分，拖期单天数*0.1，并且出现一次反馈不合格扣1分，下不封底。

供应商当月如被评为C或D时，将在第二月取消参与开发新品的权利。

如连续两个月被评为C或D时，海尔集团将安排人员到供应商现场审核进行驻厂验货和协助供应商进行质量保证体系完善，驻厂期间体系审核分数须在80分以上，方可恢复正常供货。

海尔物流模式：随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。

(一)海尔JIT采购
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。

供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购定单滚动下达到供应商，一般的定单交付周期为10天，加急定单7天。

战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。

另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。

另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。

(二)海尔供应商管理
海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。

海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。

对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。

而对供应商的供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。

海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。

（三）海尔电子采购平台
海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。

在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。

通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收定单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实现网络结算的供应商占70～80%），一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。

通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

日前，海尔又搭建起了全球网上招标平台（），使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和反拍卖实现），网上查询招标公示……全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。

通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。

以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5-7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。