领导力-领导力培训教材(PPT48页)
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或缺，而更重要的是忠诚，在关键时候总是站在你这一边。 汤玛斯是跟萧一起长大的伙伴，也是第一个响应号召入伍
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
第八章 领导力（上）
Leadership
第八章 领导力（上）
Leadership
美国最有权的人？
阿兰·格林斯潘，美国联邦储备委员会（Fed）主席，他 能够制定维持适度偏低的经济增长政策，保证美国经济 扩张而不过热，同时避免通货膨胀。在1996年对1000个 美国大公司CEO的问卷调查中，96%的人认为他应被再次 任命为美联储领导人，克林顿也确实这样做了。格林斯 潘有很大的权力来描绘美国和世界经济增长的轨迹，他 是知名的经济学家，也是很会建立人际关系的人，被称 为低调的现实主义者。
8.1.1 领导力的含义 8.1.2 领导力的构成
Leadership
第八章 领导力（上）
8.1.1 领导力的含义
Leadership
正如盲人摸象一样， 对于领导力的定义一直是个争论的问题。
第八章 领导力（上）
Leadership
8.1.1 领导力的含义
知道。 ----沃伦·班尼斯
一个23岁、满脸稚气的大男孩，是怎样带领一支1000人的 黑人队伍的？
萧接到组建黑人队伍命令后的第一分钟，就要求自己的好 友蔡思特来跟自己一起干。蔡思特忠心耿耿，承担了大量
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
的具体事务，一直是萧的得力助手。 启示：领导者一定要有左膀右臂，这个人才干与忠诚不可
组织领导力：组织作为一个整体，对其他组织和个人 的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略 及执行力等。
个体领导力：对于企业来讲，就是企业各级管理者和 领导者的领导力。
第八章 领导力（上）
8.1.2 领导力的构成
权力 人力 能力 决策力 执行力
Leadership
第八章 领导力（上）
8.2 领导权力
8.2.1 权力的含义 8.2.2 权力的类型 8.2.3 权力运用 8.2.4 实践初探：领导用权
Leadership
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.1 权力的含义
权力----一个团体（或个人）影响另一个团体（目标团 体）的能力。
施加权力的结果 承诺－目标个体从心底赞同领导者的决定或要求，并 努力执行要求或有效地完成决定。 服从－目标个体将执行领导者的要求，但是对工作缺 乏兴趣和热情，而且只会付出最小的努力。 抵制－目标个体反对领导者的提议或要求，宁可对其 漠不关心，甚至积极地阻止其执行。
阅读材料：大丈夫不可一日无权--前倨后恭
战国时期，纵横家苏秦在未发迹之前，周游列国，游说 诸侯，但都未受到重用。几年之后，穷途潦倒，回乡洛 阳，妻子对他不理不睬，嫂子不煮饭给他吃，父母亲也 不跟他说话，兄弟姐妹暗地笑话他。
数年后，他终于说服赵王，受封为“武安君”，游说各 国，与诸侯订约和纵，解散联横，以对抗强秦。当时， 他生名远扬，有人描述他：“一怒而诸侯惧，安居而天 下息”。一日，他在前往楚国的途中，路过洛阳。其父 母听到消息，立刻打扫房屋，预备酒席，前往迎接。回 到家里，妻子对他不敢仰视，嫂嫂低着头，料理食物， 准备款待他。他笑问其嫂：“为何如此前倨后恭呢？” 嫂嫂很坦白地说：“因为小叔现在地位高而且多金哪！”
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
领饷的日子到了。萧突然接到上级通知，原本说好士兵月 薪是13元，因为是黑人，改为10元。萧无奈地对大家宣布 了这一消息。逆来顺受的黑人士兵并不觉得有什么，都乖 乖地去排队领饷。这时却有一个不服气的黑人大声抗议， 叫士兵们不要领饷，并说：黑人和白人一样可以挡子弹， 凭什么要比白人便宜？你们的自尊哪里去了？士兵们逐渐 被煽动起来，一时间，群情激愤，所有的人都高叫着，撕 掉手中的工资条。突然“砰”地一声枪响，人群安静下来。 顺着枪声，士兵们看见了站在高台上的萧。萧将手枪插入 枪套，高声说：“如果你们不领饷。。。。。。”萧掏出 自己的工资条，一撕两半：“那么，我也不领饷！”霎时 间，原本愤怒的喧嚣变成了对萧的欢呼，一场危机就这样 化
刺杀训练中，文弱的汤玛斯被教官不停辱骂，并被打倒在 地，汤玛斯流下了屈辱的泪水。汤玛斯哽咽着对一旁看着
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
这一切的萧说：“我能不能单独跟你谈谈？”萧盯着这个 和他一起长大的朋友，一字一句地说：“士兵想跟长官谈 话，必须先得到批准，你知道吗，上等兵？”
“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人 们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”----约 翰·科特
第八章 领导力（上）
8.1.1 领导力的含义
Leadership
领导力（Leadership Challenge） 形成一种特殊的人际影响力的一系列行为的组合。 领导力的层面
萧下令对逃兵施行鞭刑。他的好友兼副官蔡思特是个心地 善良的人，提出反对。萧将蔡思特带到一边警告：“千万 别在他们面前质疑我的权威！”
启示：越熟悉的人越不好管，恐怕很多领导者都有过这样 的体验。正因为彼此太了解，到了关键时候就很难板起面 孔，做出一副上司的样子。所以领导者应该避免与下属走 得太近，很有必要。有制度，就一定要遵守，否则，你和 制度都会失去权威！不要让任何人破坏你的权威，特别是 你的亲信。企业中破坏制度的往往不是普通员工，而是各
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
萧：是，我们从小一起长大。教官：那就放手让他成长。 萧：（也沉默了两秒）我懂了。 于是事情到此而止，萧再也没有干涉过教官。 启示：作为一个领导者，你靠的是中层的管理人员，所以
不要过多地去干涉他们的工作，要懂得监管与放手之间的 平衡。 射击训练场上，天生具有一手好枪法的沙特正得意洋洋， 其他的人也为之欢呼。萧走过来让沙特示范。在沙特装填 弹药时，萧突然不断命令沙特“快点！”，并且语气越来 越严厉。沙特心慌意乱、手忙脚乱，好不容易开了一枪。 萧让沙特再来，这一次，萧不仅不断大声呵斥“快点”， 而且拔出左轮，不停在沙特背后放枪。沙特被吓得将装弹 药的
第八章 领导力（上）
8.2.3 权力运用
使用合法权力的指导方针 做出礼貌，清楚的要求 解释该要求的原因 不要超过你的权力范围 如果有必要，证明你的权威 使用适当的渠道 追根究底，检查服从情况 如果要求合理，坚持要求员工服从
Leadership
第八章 领导力（上）
Leadership
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
化解。 启示：领导者总会遇到这样的突发状况，这时候考验的是
你的急智和危机处理的能力。在群情激愤的时候，你一定 要让大家知道，你是站在他们这一边的。如果相反，想靠 强硬手段平息，无疑会火上浇油。即使硬压下去了，也会 为今后留下许多不安定因素。 萧终于发现，他那么努力训练的队伍，并没有机会上战场， 而沦为做苦力的工具。正如萧在给他父亲的信中写的：士 气低落，士兵们的乐天逐渐被绝望取代。如果他们没有机 会证明自己的能力，又何必加紧操练呢？萧为此写信给州 长和华盛顿的军事长官，甚至要求有影响力的父亲亲自给 林肯写信。最后，萧抓到了自己上司强取豪夺、侵
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
侵占公物的把柄，以此要挟，终于让自己的部队上了战场， 表现了他们的英勇。
启示：领导者应让下属实现其价值。 结论：只要具备了极强的领导力，23岁的人就能有效管理
好1000人。
第八章 领导力（上）
8.1 领导力的内涵
径。 进行领导情境训练。
主要内容
8.1 领导力的内涵 8.2 领导权力
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
美国电影《光荣战役》是根据真人真事改编的，讲的是美 国南北战争时期，北方决定成立一支由黑人组成的部队。 这个任务落在了罗伯特·萧（以下简称萧）的头上。23岁 的上校萧，将一群“乌合之众”打造成了一支精锐之师， 在一场惨烈的战斗中，这支部队死伤过半，萧也战死沙场。 随着这支部队英勇事迹的传播，国会下令在全国成立黑人 军队，志愿从军人数超过了18万。林肯总统表示，黑人士 兵扭转了战争劣势。
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
插钎都掉在了地上。萧面对大家说：“高手在一分钟内可 以发射三次！”，然后严厉告诫教官：“好好训练他 们！”。
启示：萧非常清楚战场是怎么回事，只有经过最严格的训 练，才上得了战场。用现在流行的话说：一切为打赢。领 导者在训练属下时也应该严字当头，否则你的人怎么去跟 对手PK？这时难免会产生误解和非议，萧就被说成：无情 的人、专门欺负黑人的自大狂、软弱的白人小孩，欺负黑 人让他觉得高人一等，等等。可是有什么关系，领导者的 才能是在结果中体现的，好的领导者绝不是老好人。
格林斯潘没有执行权，不能实施个人决策，他仅有一些 向他报告的职员。然而，他的权力是巨大的，他总能说 服总统、国会和其他联邦成员，在金融市场上，他的政 策是国家最大的事情，而且完全与政治无关。
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
职位权力 合法权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们觉 得领导者有权做出这样的要求，他们也有义务执行要 求。 奖励权力：目标个体执行领导者的要求以获得由此决 定的奖励。 强制权力：目标个体执行领导者的要求以避免由此决 定的惩罚。
领导用权1适度授权集中精力办大事并使主管有时间学习新的技帮助建立有效的人际关系改善上下级关系有益于信息传递提高工作效率信任原则治家之道在于各司其职如果凡神困终无一成
Leadership
Leadership
第八章
领导力（上）
第八章 领导力（上）
学习目标
Leadership
掌握领导力的内涵。 了解影响领导力的因素，知道领导力的培养途
8.2.2 权力的类型
职位权力与个人权力的效果 专家权力和指示权力与下属满意度及工作绩效有密切 的关系； 成功的领导者对下属施加影响应当更依赖于专家权力 和指示权力；（即个人权力） 专家权、指示权和合法权与下属的服从态度正相关， 而奖励权和强制权是与下属的服从行为正相关； 根据下属的工作表现给与合理的随机奖励，会使员工 产生较高的满意度和工作绩效； 不同类型的权力间存在着复杂的相互关系。（如，拥 有较大权力的领导通常具有更多的报酬和强制权力， 对于这些权力的使用有可能影响其指示权力）
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
第八章 领导力（上）
Leadership
第八章 领导力（上）
Leadership
美国最有权的人？
阿兰·格林斯潘，美国联邦储备委员会（Fed）主席，他 能够制定维持适度偏低的经济增长政策，保证美国经济 扩张而不过热，同时避免通货膨胀。在1996年对1000个 美国大公司CEO的问卷调查中，96%的人认为他应被再次 任命为美联储领导人，克林顿也确实这样做了。格林斯 潘有很大的权力来描绘美国和世界经济增长的轨迹，他 是知名的经济学家，也是很会建立人际关系的人，被称 为低调的现实主义者。
8.1.1 领导力的含义 8.1.2 领导力的构成
Leadership
第八章 领导力（上）
8.1.1 领导力的含义
Leadership
正如盲人摸象一样， 对于领导力的定义一直是个争论的问题。
第八章 领导力（上）
Leadership
8.1.1 领导力的含义
知道。 ----沃伦·班尼斯
一个23岁、满脸稚气的大男孩，是怎样带领一支1000人的 黑人队伍的？
萧接到组建黑人队伍命令后的第一分钟，就要求自己的好 友蔡思特来跟自己一起干。蔡思特忠心耿耿，承担了大量
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
的具体事务，一直是萧的得力助手。 启示：领导者一定要有左膀右臂，这个人才干与忠诚不可
组织领导力：组织作为一个整体，对其他组织和个人 的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略 及执行力等。
个体领导力：对于企业来讲，就是企业各级管理者和 领导者的领导力。
第八章 领导力（上）
8.1.2 领导力的构成
权力 人力 能力 决策力 执行力
Leadership
第八章 领导力（上）
8.2 领导权力
8.2.1 权力的含义 8.2.2 权力的类型 8.2.3 权力运用 8.2.4 实践初探：领导用权
Leadership
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.1 权力的含义
权力----一个团体（或个人）影响另一个团体（目标团 体）的能力。
施加权力的结果 承诺－目标个体从心底赞同领导者的决定或要求，并 努力执行要求或有效地完成决定。 服从－目标个体将执行领导者的要求，但是对工作缺 乏兴趣和热情，而且只会付出最小的努力。 抵制－目标个体反对领导者的提议或要求，宁可对其 漠不关心，甚至积极地阻止其执行。
阅读材料：大丈夫不可一日无权--前倨后恭
战国时期，纵横家苏秦在未发迹之前，周游列国，游说 诸侯，但都未受到重用。几年之后，穷途潦倒，回乡洛 阳，妻子对他不理不睬，嫂子不煮饭给他吃，父母亲也 不跟他说话，兄弟姐妹暗地笑话他。
数年后，他终于说服赵王，受封为“武安君”，游说各 国，与诸侯订约和纵，解散联横，以对抗强秦。当时， 他生名远扬，有人描述他：“一怒而诸侯惧，安居而天 下息”。一日，他在前往楚国的途中，路过洛阳。其父 母听到消息，立刻打扫房屋，预备酒席，前往迎接。回 到家里，妻子对他不敢仰视，嫂嫂低着头，料理食物， 准备款待他。他笑问其嫂：“为何如此前倨后恭呢？” 嫂嫂很坦白地说：“因为小叔现在地位高而且多金哪！”
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
领饷的日子到了。萧突然接到上级通知，原本说好士兵月 薪是13元，因为是黑人，改为10元。萧无奈地对大家宣布 了这一消息。逆来顺受的黑人士兵并不觉得有什么，都乖 乖地去排队领饷。这时却有一个不服气的黑人大声抗议， 叫士兵们不要领饷，并说：黑人和白人一样可以挡子弹， 凭什么要比白人便宜？你们的自尊哪里去了？士兵们逐渐 被煽动起来，一时间，群情激愤，所有的人都高叫着，撕 掉手中的工资条。突然“砰”地一声枪响，人群安静下来。 顺着枪声，士兵们看见了站在高台上的萧。萧将手枪插入 枪套，高声说：“如果你们不领饷。。。。。。”萧掏出 自己的工资条，一撕两半：“那么，我也不领饷！”霎时 间，原本愤怒的喧嚣变成了对萧的欢呼，一场危机就这样 化
刺杀训练中，文弱的汤玛斯被教官不停辱骂，并被打倒在 地，汤玛斯流下了屈辱的泪水。汤玛斯哽咽着对一旁看着
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
这一切的萧说：“我能不能单独跟你谈谈？”萧盯着这个 和他一起长大的朋友，一字一句地说：“士兵想跟长官谈 话，必须先得到批准，你知道吗，上等兵？”
“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人 们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”----约 翰·科特
第八章 领导力（上）
8.1.1 领导力的含义
Leadership
领导力（Leadership Challenge） 形成一种特殊的人际影响力的一系列行为的组合。 领导力的层面
萧下令对逃兵施行鞭刑。他的好友兼副官蔡思特是个心地 善良的人，提出反对。萧将蔡思特带到一边警告：“千万 别在他们面前质疑我的权威！”
启示：越熟悉的人越不好管，恐怕很多领导者都有过这样 的体验。正因为彼此太了解，到了关键时候就很难板起面 孔，做出一副上司的样子。所以领导者应该避免与下属走 得太近，很有必要。有制度，就一定要遵守，否则，你和 制度都会失去权威！不要让任何人破坏你的权威，特别是 你的亲信。企业中破坏制度的往往不是普通员工，而是各
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
萧：是，我们从小一起长大。教官：那就放手让他成长。 萧：（也沉默了两秒）我懂了。 于是事情到此而止，萧再也没有干涉过教官。 启示：作为一个领导者，你靠的是中层的管理人员，所以
不要过多地去干涉他们的工作，要懂得监管与放手之间的 平衡。 射击训练场上，天生具有一手好枪法的沙特正得意洋洋， 其他的人也为之欢呼。萧走过来让沙特示范。在沙特装填 弹药时，萧突然不断命令沙特“快点！”，并且语气越来 越严厉。沙特心慌意乱、手忙脚乱，好不容易开了一枪。 萧让沙特再来，这一次，萧不仅不断大声呵斥“快点”， 而且拔出左轮，不停在沙特背后放枪。沙特被吓得将装弹 药的
第八章 领导力（上）
8.2.3 权力运用
使用合法权力的指导方针 做出礼貌，清楚的要求 解释该要求的原因 不要超过你的权力范围 如果有必要，证明你的权威 使用适当的渠道 追根究底，检查服从情况 如果要求合理，坚持要求员工服从
Leadership
第八章 领导力（上）
Leadership
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
化解。 启示：领导者总会遇到这样的突发状况，这时候考验的是
你的急智和危机处理的能力。在群情激愤的时候，你一定 要让大家知道，你是站在他们这一边的。如果相反，想靠 强硬手段平息，无疑会火上浇油。即使硬压下去了，也会 为今后留下许多不安定因素。 萧终于发现，他那么努力训练的队伍，并没有机会上战场， 而沦为做苦力的工具。正如萧在给他父亲的信中写的：士 气低落，士兵们的乐天逐渐被绝望取代。如果他们没有机 会证明自己的能力，又何必加紧操练呢？萧为此写信给州 长和华盛顿的军事长官，甚至要求有影响力的父亲亲自给 林肯写信。最后，萧抓到了自己上司强取豪夺、侵
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
侵占公物的把柄，以此要挟，终于让自己的部队上了战场， 表现了他们的英勇。
启示：领导者应让下属实现其价值。 结论：只要具备了极强的领导力，23岁的人就能有效管理
好1000人。
第八章 领导力（上）
8.1 领导力的内涵
径。 进行领导情境训练。
主要内容
8.1 领导力的内涵 8.2 领导权力
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
美国电影《光荣战役》是根据真人真事改编的，讲的是美 国南北战争时期，北方决定成立一支由黑人组成的部队。 这个任务落在了罗伯特·萧（以下简称萧）的头上。23岁 的上校萧，将一群“乌合之众”打造成了一支精锐之师， 在一场惨烈的战斗中，这支部队死伤过半，萧也战死沙场。 随着这支部队英勇事迹的传播，国会下令在全国成立黑人 军队，志愿从军人数超过了18万。林肯总统表示，黑人士 兵扭转了战争劣势。
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
插钎都掉在了地上。萧面对大家说：“高手在一分钟内可 以发射三次！”，然后严厉告诫教官：“好好训练他 们！”。
启示：萧非常清楚战场是怎么回事，只有经过最严格的训 练，才上得了战场。用现在流行的话说：一切为打赢。领 导者在训练属下时也应该严字当头，否则你的人怎么去跟 对手PK？这时难免会产生误解和非议，萧就被说成：无情 的人、专门欺负黑人的自大狂、软弱的白人小孩，欺负黑 人让他觉得高人一等，等等。可是有什么关系，领导者的 才能是在结果中体现的，好的领导者绝不是老好人。
格林斯潘没有执行权，不能实施个人决策，他仅有一些 向他报告的职员。然而，他的权力是巨大的，他总能说 服总统、国会和其他联邦成员，在金融市场上，他的政 策是国家最大的事情，而且完全与政治无关。
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
职位权力 合法权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们觉 得领导者有权做出这样的要求，他们也有义务执行要 求。 奖励权力：目标个体执行领导者的要求以获得由此决 定的奖励。 强制权力：目标个体执行领导者的要求以避免由此决 定的惩罚。
领导用权1适度授权集中精力办大事并使主管有时间学习新的技帮助建立有效的人际关系改善上下级关系有益于信息传递提高工作效率信任原则治家之道在于各司其职如果凡神困终无一成
Leadership
Leadership
第八章
领导力（上）
第八章 领导力（上）
学习目标
Leadership
掌握领导力的内涵。 了解影响领导力的因素，知道领导力的培养途
8.2.2 权力的类型
职位权力与个人权力的效果 专家权力和指示权力与下属满意度及工作绩效有密切 的关系； 成功的领导者对下属施加影响应当更依赖于专家权力 和指示权力；（即个人权力） 专家权、指示权和合法权与下属的服从态度正相关， 而奖励权和强制权是与下属的服从行为正相关； 根据下属的工作表现给与合理的随机奖励，会使员工 产生较高的满意度和工作绩效； 不同类型的权力间存在着复杂的相互关系。（如，拥 有较大权力的领导通常具有更多的报酬和强制权力， 对于这些权力的使用有可能影响其指示权力）