06 短期经营决策分析

为了达到决策的目的， 必须尽力实现决策过程的科学化， 严格遵照决策的科学程序进行。 决策分析的科学程序，一般应包括以下几个基本步骤： (一)提出决策问题，确定决策目标 因为决策是为了实现某项预期目标， 所以， 首先要弄清楚一项决策究竟要解决什么问题， 达到什么目的。决策目标一般应具备以下几个特点： 1．目标要具体、明确，不能过于笼统、抽象，以免引起误解。 2．目标要定量化，可以计量，这样才能使方案的选择有确切的依据。 3．目标的约束条件要明确，而且要充分揭示。 4．目标的实现，在主、客观上具有现实可能性。 5．对多目标决策，要使目标系统化。对多目标首先要分清主次，区别对待；其次要注 意对多目标的排序、简化和归并，使综合目标系统化。 (二)设计达到目标的各种可能的行动方案 在决策目标确定后， 应充分考虑现实和可能， 设计出各种可能实现决策目标的备选方案。 备选方案的提出，一般要经过形成基本设想、作出初步方案、形成备选方案的反复、补充、 修改的过程，这是一种创造性的脑力劳动。备选方案的多少和质量好坏，直接影响到决策的 效果。备选方案太少，则缺乏选择余地，往往失之偏颇；太多，则又易于鱼目混珠，使决策 者无所适从。 (三)评价方案 评价方案应以决策目标为出发点， 运用科学的决策分析方法， 对形成的各种备选方案进 行可行性研究、 论证。 在评价过程中， 既要采用定量的分析方法， 也要采用定性的分析方法； 既要考虑可计量的因素，也要考虑不可计量的因素。因为，经济系统一般是一个复杂的大系 统， 任何一个经济决策问题都是一个大小不一的系统工程问题， 要从不同侧面分析评价各个 方案在技术、经济、组织等方面的先进性、合理性和可能性。论证要充分、可靠，而且，要 考虑到各种不确定性因素可能的干扰，切忌偏颇和盲目。 (四)选择未来行动的方案 选择未来行动的方案， 是整个决策过程中最关键的环节。 在对各个备选方案综合评价的 基础上，全面权衡利弊得失，按照一定原则要求确定最终择优的标准及方法，不断比较、筛 选，最终确定出较为满意的行动方案。 (五)组织和监督决策方案的实施，进行反馈控制 在行动方案选定后，就应纳入计划，组织力量，全力以赴地加以实施。在实施过程中， 要对方案的执行情况进行跟踪、检查、监督，并且，将实施结果与决策目标的要求不断地进 行比较，找出偏离目标的差异及其原因，做好信息反馈，及时采取有效措施，以保证方案的 实施，在不断的修正、调整、补充的过程中，使决策的结果更加符合客观实际。 四、决策分析的类型 决策分析贯穿于生产经营活动的始终， 涉及的内容广泛， 各种不同类型的决策所需要的 信息、考虑的重点及分析的方法都有很大的差别。为了加深认识，决策分析可以按照不同的 标志进行分类。 (一)按决策的重要程度分类 1． 战略决策。 它是指关系到企业未来发展方向、 大政方针的全局性、 长远性重大决策。 例如，经营目标的确定、新产品的开发、生产能力的扩大等问题。这类决策取决于企业的长 远规划和外部环境对企业的影响，其正确与否，对企业的发展成败息息相关。 2．战术决策。它是指为实现战略决策目标，而对日常经营活动所采用的方法与手段的 局部性短期决策。 例如， 零部件的自制与外购、 生产结构的安排以及短期资金的筹措等决策。 这类决策主要考虑怎样合理地使用现有的人力、 物力、 财力等资源， 以提高企业的经济效益。
决策的正确与否，一般不会对企业的大局产生决定性的影响。 (二)按决策所依据条件的肯定程度分类 1．确定性决策。确定性决策是指与决策相关的那些客观条件或自然状态是确定的、明 确的，并且可用具体的数字表示出来，决策者可直接根据完全确定的情况，从中选择最有利 的方案。 2．风险性决策。风险性决策是指与决策相关的因素的未来情况呈随机状态，不能完全 肯定，但决策者可以知道其发生的可能性的大小。这种可能性的大小，可以用概率来表示。 依据这些概率，可以求得各个备选方案的目标期望值，根据期望值的大小进行决策。这类决 策由于决策结果的不唯一性而存在着一定的风险。 3．不确定性决策。不确定性决策是指影响这类决策的因素的未来情况不仅不能完全确 定，而且，连出现这种可能结果的概率也无法确切地进行预计。由于决策所需信息的缺乏， 这种决策在很大程度上只能依据决策者的经验和个人素质来进行，具有较大的主观随意性。 (三)按决策的时间长短分类 1．短期决策。短期决策是指在一个经营年度或经营周期内能够实现其目标的决策。例 如， 生产决策、 成本决策和定价决策等。 这类决策的主要特点是投资金额少， 涉及的时间短， 一般不考虑货币的时间价值， 主要目的是为了充分合理地利用现有的经济资源。 以期取得最 佳的经济效益，属于战术性决策。 2．长期决策。长期决策是指在较长时期内(超过一年)才能实现其目标的决策。其主要 特点是投入的资金数额大，对企业若干期的生产经营的收支产生影响；决策方案一旦执行， 结果难以逆转，要想改变，往往为时已晚或需巨大代价。同时，由于投资涉及的时间长、金 额大，因而需要考虑货币的时间价值和风险价值。例如，厂房设备的扩建、更新、改造，资 源的开发利用， 老产品的改造和新产品的试制， 以及国际间的技术引进等都属于长期投资决 策。 (四)按决策方案之间的关系分类 1．单一方案决策。单一决策方案是指只需对一个方案作出接受或拒绝的选择，例如， 亏损产品是否停产的决策，是否接受特殊追加订货的决策都属于这类决策。 2．互斥方案决策。互斥方案决策是指需要在两个以上备选 方案中选出唯一的一个最佳方案的决策， 它属于多方案决策。 例如， 开发新产品的品种决策， 转产或增产某种产品的决策都属于这类决策。 3．组合方案决策。组合方案决策是指在多个备选方案中选出一组最优的组合方案，它 也属于多方案决策。 (五)决策的其他分类 决策还可按其他标志进行分类，比如，按决策者所处的管理层次不同，可将决策分为高 层决策、中层决策和基层决策三类；按决策出现的重复程度，可分为程序性决策和非程序性 决策；按决策的内容不同，可分为成本决策、生产决策、定价决策、存货决策、设备更新改 造决策；按决策的侧重点不同，可分为计划决策和控制决策，等等。
与决策者的切身利益相联系。 因此， 决策者应该按其所处的地位及决策内容的性质对其所作 的决策承担相应的责任。不愿或不敢承担责任的人不能作为决策者。目前，我国正在建立的 现代企业制度中有一项十分重要的内容， 就是企业家制度， 企业家制度既要赋予企业家必要 的经营权、决策权，又要求企业家必须对企业负责，对决策后果负责。由于决策是对未来活 动进行规划的一个重要组成部分，存在着很多意想不到的因素，因此，决策出现一些失误是 在所难免的， 应当区分不可抗拒因素与人为因素的影响界限， 以及不负责任的瞎指挥与偶然 失误的领导责任。 (三)民主性原则 由于现代社会生产及商品经济所具有的精微性、宏大性、高速性与瞬变性等特点，使决 策的条件越来越复杂，任何一个天才的决策者都不可能独立完成动态信息的收集、分析、整 理和归纳工作，因此，也难以据此进行正确地判断并做出科学的决策，以完成决策分析的艰 巨任务。这就要求必须由个人决策向集体决策过渡，集思广益，充分依靠智囊团和专家决策 群体， 依靠参谋决策体制， 调动各方面的积极性， 进行民主决策。 但是， 民主决策并不是 “一 切大家说了算” ，而是既要有充分的分工协作，又要有集中领导，在决策中要注意维护领导 的权威。 (四)满意性原则 按照传统决策的理论，决策分析就是要选出未来活动的最优方案，但是，在实践中这是 行不通的。要寻找最优方案，必须同时满足以下条件：第一，决策者对实现决策目标的所有 可行方案及其执行结果都完全掌握，无一遗漏；第二，决策目标单一化或完全有序；第三， 约束条件不变或有规律的同步变动；第四，时间是决策事件的常数；第五，所需成本完全满 足。显然，任何实际决策问题都不大可能全部同时满足上述条件。因此，决策分析只能找到 “基本令人满意的”或者“过得去的”相对优化的方案，而不可能找到绝对最优的方案。 (五)科学性原则 科学的决策分析是经得起实践检验的，是正确的、合理的，它应具备以下基本特征： 1．决策者必须具备 T 字型知识结构(即广博的一般知识和深厚的专业知识造诣)和全面 型能力(即具备调查研究的能力、预见未来的能力、接受及判断信息的能力、选择目标的能 力、创新的能力、关键时刻拍板决断的能力、组织能力、社交与联络的能力，以及自我完善 的能力)。 2．决策分析对象必须具有明确的内涵和外延，必须是人的未来行为能够对其施加影响 的客观系统。 3．决策分析必须以信息为依据，掌握充分、准确及时的信息，并且具有收集、传输、 加工、处理信息的有效手段及能力。 4．决策分析必须遵循客观规律，选择科学的方法，进行必要的计算与分析，实行反馈 控制。 5．决策的结果必须能够转化为易于理解的、明确的指令或计划指标。措施必须能够执 行。 决策是为了行动， 如果决策不能导致行动， 决策就没有意义， 决策行动必须是有效行动， 否则决策便无价值。 科学性原则就是要从系统的观点出发，在决策过程中，要综合考虑上述 5 项要素，统筹 兼顾，相互协调，使决策结果更符合客观实际。 (六)效益性原则 决策分析面向经营，本身也要讲效益。决策分析不仅要以提高经济效益为目的，而且， 对决策的本身过程也要进行成本一效益分析，要节约时间，降低开支，提高工作效率，以较 小的代价组织好科学决策的任务。 三、决策分析的程序
第六章 短期经营决策分析
本章将首先介绍决策分析的概念、原则、程序和类型；继而详细阐述生产经营决策必须 考虑的相关因素及常用决策方法； 最后通过案例讲解上述概念及方法在生产决策和定价决策 分析评价中的具体应用。
第一节
决常是指人们基于对客观规律的认识，在充分考虑各种可能性的条件下，借 助于科学的理论和方法，对未来实践的方向、目标、原则和方法作出选择的过程。 管理会计中的决策分析是指对企业未来经营活动所面临的问题， 由各级管理人员做出的 有关未来经营战略、方针、目标、措施与方法的决策过程。它是经营管理的核心内容。决策 正确，可以便企业兴旺发达，在市场竞争中立于不败之地；决策失误，危及企业的发展，使 企业举步维艰，陷入困境，甚至破产倒闭。由此可见，决策分析是关系到企业未来发展和兴 衰成败的关键所在。 在社会主义市场经济体制下， 企业作为独立的商品生产者， 必须在国家有关法律和法规 允许的范围内，根据市场需求独立地做出如何组织生产、生产什么，以及生产多少、价格如 何确定等经营方向与方针的决定。企业应时刻注视市场动态，搞好市场预测，根据需求变化 正确地进行决策，灵活地组织经营，合理安排人、财、物的投放与利用。尽管经济效益的高 低要受到多种因素的影响， 但经营决策的正确与否往往是关键因素。 一个企业管理者所面临 的不是是否应该进行决策的问题，而是应该如何科学地、正确地进行决策的问题。 企业决策分析是企业经营活动的起点， 是企业经营管理活动的基本行为， 它贯穿于生产 经营活动的各个环节、各个方面以及各个时期，在企业经营管理活动中处于核心位置。它通 常包括企业经营战略与方针的决策；经济目标与长、短期计划的决策；产品品种开发决策； 技术发展与投资决策；资源开发与利用决策；价格决策；成本决策；生产组织决策；市场营 销决策；资金筹措决策；利润分配与使用决策；组织、人事、劳动管理决策等。 决策是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统分析过程。决策是面向未来的，而未 来含有许多不确定的因素，因此，良好的预测是决策的基础，是决策科学化的前提。没有准 确、科学地预测，就不可能作出符合客观实际的科学决策。 二、决策分析的原则 决策分析的原则是指进行决策必须遵循的指导规则和行为准则， 它是科学决策指导思想 的反映，也是决策实践经验的总结。为了保证决策的科学性，使之达到预期的目标，必须遵 循以下几项原则： (一)方向性原则 决策是一种有目的的活动，必须具有方向性。所谓方向性是指以下两个方面的内容：第 一，企业进行决策时，不能仅仅考虑微观利益，而应当从国家这一大局出发，自觉地遵守国 家的有关法规和制度、政策，绝不允许损人利己，以邻为壑，坑害国家。所以，当企业的微 观利益与社会宏观利益发生矛盾， 相关法律又暂时不够健全时必须五条件地按国家规定办事， 服从于国家的整体利益。第二，决策必须具有明确、具体的方向目标，这一具体的决策目标 应该保持相对的稳定性，目标的修正是允许的，但不能朝令夕改。 (二)责任性原则 决策分析的正确与否直接关系到企业的经济效益、未来生存与发展，事关重大，它应该