第十一章 领导决策

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6、动态原则。一项决策的制订、执行、修 改是一个很长的动态过程。 7、民主原则。决策过程民主化可以避免决 策造成失误。 8、主观与客观相统一原则。
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二、领导科学决策的流程
步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五 步骤六 发现问题 确定目标 拟订方案 评估选优 组织实施 追踪反馈
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（一）
67有效决策者的决策风格无畏讲求实效评价型足智多谋向前思维善于创新技巧导向机会论催化剂高敏感性不满足现状高瞻远瞩有效决策68领导决策概念要素特点基本类型程序主要方法本章小结69案例分析一头脑风暴法就是否在我们所在的城市新建的一个购物中心里开办一家餐馆一事进行决策
引 言

古语云:“天下之事，谋之贵众，断之贵 独，虑之贵详，行之贵力。” 当领导,没决策力,算个花瓶,有决策力,没 领导力,叫人笑话“纸上谈兵”。
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（六）追踪反馈

及时进行决策修正或追踪决策，从而 避免重大决策失误。
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三 、建立健全科学决策体制


（一）信息系统（information systerms）情 报工作人员、情报机构 （二）支持系统（sustain systerms）是以计 算机技术（硬件、软件和支持）为基础的 有机协作系统，主要用于辅助决策者进行 决策。

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第一节 领导决策
一、决策的基本概念
狭义的决策 是指在管理工作中，为了实现
某一特定目标，从两个或两个以上的备选
方案中选择一个满意方案的过程。
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第一节 领导决策
一、决策的基本概念
广义的决策 则不仅指方案选择的瞬间过程 ，而且还包括作出选择之前的一系列准备 工作，以及做出决定之后的执行和反馈过 程。
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专家会议决策法

亦即集团头脑风暴法。
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德尔菲法工作程序表
意见汇总，调整咨询表
意见反馈流程 会议组织者
寄 发 意 见 征 询 表
专家组 表达意见
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模拟决策法

模拟、试验
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方案前提分析法

并不直接探讨备选方案本身，而是注 重对方案的前提假设进行分析。
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鱼缸法

是通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行 决策的方法。运用这个方法时，所有人员围成 一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间 的互动来进行决策。
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一、科学决策的基本原则


决策的基本原则是： 1、预测原则。预测是前提。 2、系统原则。系统性是现代决策的重要特 点之一。
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3、信息原则。信息是决策的基础决策过程 实际是一个信息的收集、加工和变换的过 程。 4、可行的原则。决策是为了实施，要实施 就得具备实施决策的现实的条件。 5、择优原则。决策总是在几个方案中进行 选择。
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根据决策者数量的多少:
个人决策(personal decision making):又称 为首长决策 群体决策(group decision making)

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根据决策关联问题的多少及其相互关系: 单项决策:也称静态决策。 序贯决策:亦叫动态决策，它是处理一串在 时间上有先后顺序，同时又是相互联系， 呈串联结构状态问题的决策。
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(二)决策对象

决策对象一般是指可调控且具有明确 边界的特定系统。
比如，我国中央和地方各级党政机关
为履行其职能，所处理的本国国家事 务、社会事务和经济事务等。
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(三)决策目标
决策目标是指决策行动所期望达到 的成果或目的。
是人们拟订未来活动方案的基础， 是评价和比较决策方案的标准， 是检查未来活动效果的依据。
战略决策(strategic decision making ) 战术决策(tactical decision making)
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按决策问题出现的形式：


程序化决策(programmed decision making):也 叫规范性决策, 例行的决策。 非程序化决策(non-programmed decision making（各种突发性事件）
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(一)战略决策与战术决策
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(二)程序化决策与非程序化决策
领 导 决 策 的 基 本 类 型
(三)确定型决策、不确定型决策与风险型决策
(四)经验决策与科学决策 (五)个人决策与群体决策 (六)单项决策与序贯决策 (七)定性决策与定量决策 (八)单目标决策与多目标决策
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按照决策本身的地位:



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按决策的目标、变量是否可用数量
来表示:
定性决策。
定量决策。
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根据决策目标数量的多少:
单目标决策:就是指决策的目标只
有一个的决策。 多目标决策:就是指决策目标有两 个或两个以上的决策。
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第二节 领导者科学决策方法与途径


一、领导者科学决策的基本原则： 二、领导者科学决策的流程； 三、建立健全科学决策的体制； 四、领导者科学决策的具体方法。
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决策（decision）：组织或个人为了 实现某种目标而对未来一定时期内 有关活动的方向、内容及方式，在 两个以上的备选方案 中所做的选择 或调整的过程。
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领导决策的内涵
领导决策——领导者在领导活
动中，为了实现组织目标，通 过采用科学的决策方法和技术， 从若干方案中选择一个方案， 以实现领导目标的活动过程。
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40万元
30万元
点 1 [0.7×100＋0.3×(－20)]×10－300＝340(万元) 点 2 [0.7 ×40＋0.3×30]×10－140＝230(万元)
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五、领导决策的风格
（一）决策风格的含义 领导决策风格：是指不同的人在做 事方式上或决策时所表现出来的习 惯偏好。
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有效决策者的决策风格
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(八) 决策结果
每一个决策行动都会引起变化，产 生后果。决策结果是决策者实施决 策行为的具体产物，决策行为是否 符合决策目标，需要对决策结果进 行科学的分析和检验。
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三、决策的特点
一项科学的决策需要具备以下几个基本 特征：
（一）目标性：任何决策都有明确的 目标。没有目标和目标不明确的决策是 错误的，没有目标决策就失去意义。
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案例分析二
刘青松管理监督着五名工人，他们的工作任务是安装和检测生产 线上的电子计时器。虽然在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检 测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完 成工作。刘青松觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。 刘青松很快就那五名工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算 机的使用，工作任务标准需要从新制定。他要求他们讨论一下这件事， 并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴 趣，专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈 论这件事。 可第二天下午，他们的讨论结果却让刘青松大吃一惊。他们认为 任务标准应该再降低20%。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检 测工作变得似乎容易了一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了， 当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使你的工作一切 从头开始。” 刘青松知道，老板绝对不会接受他们提出的降低任务标准的要求。 但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结 果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”刘青松很痛苦。 思考题：1、刘青松在让下属参与决策问题上究竟犯了什么错误？ 2、如果你是刘青松，该如何摆脱眼下的困境？
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（五）实践性
决策不是脱离实际的遐想和空谈，
是根据实践需要制定的行动方案。 决策一经形成，就要在实践中加以 实施、检验正误、不断加以修改和 完善。
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明确的目标性
强烈的实践性
决策的特点
对未来的预见性
难测的风险性
优化的选择性
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领导决策的特点：



（1）领导决策具有战略性。 （2）领导决策环境具有不确定性。 （3）领导决策具有复杂性。 （4）领导决策具有随机性。 （5）领导决策的可操作性。
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(四) 决策备选方案
现代决策体制发展到今天，已经突破 了“单方案决策”的时代。 “如果看来似乎只有一条路可走的话， 那么这条路很可能就是走不通的。”
在决策理论中，只有单方案而无其他 选择余地的决策被称为“霍布森选择 ”。
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(五) 决策信息
决策信息是决策者在决策过程中必须了解
和掌握的情况和条件，包括决策系统内部
决策者要进行选择，首先要了解各种 方案的优点和缺点。为此，需要对不 同方案进行评价和比较。
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（五）组织实施
1、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行。 2、保证有关决策方案的各项内容为参与实施的人充 分接受和彻底了解。 3、把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和 个人。 4、建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进 展情况，及时调整行动。 总之，将所选择的方案付诸实施是决策过程中至 关重要的一步。
和外部所有跟决策相关的数据资料。
例如，信息的地位 > 一座城市
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(六) 决策情势
所谓决策情势是指决策面临的时空
状态，即决策环境。（国际形势、 国内环境、地区环境等宏观环境、 和微观环境等。
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(七)决策方法
决策是一门复杂的科学，决策活动 存在一定的规律性，这就要求决策 者要根据不同的决策对象、决策任 务、决策要求，运用正确的决策方 法进行决策。
高瞻远瞩 无畏 不满足现状
讲求实效
高敏感性
评价型
有效决策
催化剂
足智多谋
机会论
向前思维 善于创新
技巧导向
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本章小结
领导决策
概念
要素
特点
基本类型
程序
主要方法
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案例分析一
头脑风暴法 就是否在我们所在的城市新建的一个购 物中心里开办一家餐馆一事进行决策： 困扰我们的问题是市里的餐馆不仅很多， 且档次齐全，提供着各种价位不同的餐饮 服务。我们拥有开办任何一种类型餐馆所 需要的资源。目前的任务就是决定开办哪 一类型的餐馆最有可能成功。
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（二）确定目标
决策目标是指决策者所预期取得的
成果。
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人之所以伟大，是因为要追求的目标伟大！
—— 拿破仑·希尔 人如果没有了目标，就如同行尸走肉！ ——古希腊谚语
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（三）拟订方案

决策的正确性和有效性要通过提供、 评价和选择多种备选方案的方式来加 以保证。
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（四）评估选优

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（三）智囊系统（brainpower systerms） （四）决策系统（decision making systerms） 决策系统又称中枢系统，是由拥有决策权 的领导集体和个人所构成的，担负选择最 终决策方案的责任。
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四、善于使用领导者科学决策的方法 （一）专家会议决策法（集团头脑 风暴法） （二）德尔菲法 （三）模拟决策法(校区建设模拟图) （四）方案前提分析法 （五）鱼缸法 （六）决策树法
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决策树法
R1 A1 R2 A2 R3 P3 P2 P1
决策结点
状态结点
结果结点
A 方案
R 状态
P 概率
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[案例]
某企业为满足某种新产品的市场需求,拟规划建设新厂。设计了两个方案： 方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步设计，销路好时，每年可获利 100万元；销路不好时亏损20万元。服务期限10年。 方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路 不好时仍可获利30万元。服务期限10年。 销路好 建大厂 1 销路差 销路好 建小厂 2 销路差 0.7 0.3 0.7 0.3 100万元 -20万元
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二、决策的要素
（一）决策者 （二）决策对象 （三）决策目标 （四）决策备选方案 （五）决策信息 （六）决策情势 （七）决策方法 （八）决策结果
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(一)决策者
产党 中央委员会，中华人民共和国中央人民政 府及领导人和各级地方党组织及政府与领 导者。
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（二） 预见性

决策是对未来实践活动的目标、意图 以及实现它们的原则、方针所作的决 定，是面向未来的事。
”未来两周内，中国还可能发生6~7级地
震。”
——美国中央地震局
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（三）选择性
选择是决策的本质。决策是分 析、判断、谋划的复杂脑力劳动过 程。
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（四）风险性

任何决策的后果都带有某种程度的不 确定性，这就是意味着可能出现决策 者不希望看到的坏结果。风险是决策 中的必然因素，如果因怕风险而不敢 决策，便失去了决策时应有的魄力。
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根据决策时掌握的信息情报的完备程度：



确定型决策（certainty decision making） 不确定型决策（uncertainty decision making） 风险型决策（risk decision making）
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根据决策程序和方式的科学性程度:

经验决策(experiential decision making) 科学决策(scientific decision making)