企业战略管理 第4章 建立并维持竞争优势

(供应商获得的优惠
折扣很低) 料一体化经营) 十分低 中等 (专利保护和药物供 应方式限制了新进入 (市场需求量大，新的 品牌会进入) 者进入) 低 十分高 (高档药品常按最 (有多种替代品) 大成本效益来处理)
(对成本敏感，供应权 在供应商手上)
十分高 ( 新进入者很易进 入该群体 ) 中等 (新药品要有专利登 记，不允许仿制） 高 (低成本竞争)
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果 竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
1、竞争者分析
竞争者分析模型
竞争者的驱动力
未来目标（管理层和利益相关者期望目标） • 对手目标 • 未来，竞争者的重点放在那里？
竞争者在做和能做什么？
竞争者当前的战略 • 当前，彼此如何竞争？ • 当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？ 竞争者的响应状况
• 竞争者对待风险的态度
• 竞争者是否满足于当前竞争地位？ • 竞争者可能的动向或战略转移
搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息
研究竞争者过去的行动及领导人的风格
确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和
由谁来执行
3、竞争性对抗
竞争性行动：企业为了建立或保护企业的竞争优 势或提高其市场地位所采取的战略性或战术性行 动。 竞争性反应：企业为了抵消竞争对手的竞争性行 动造成的影响所采取的战略性或战术性行动。 战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，并且相当难以执行和改变的行动。 战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。 反击和攻击
高
综 合 技 术 能 力 与 品 牌
低
菲力蒲 索尼 夏普 西门子 松下 LG 伊莱克思 海 尔 荣事达 春兰 TCL 美的 长岭 上岭 华凌 乐华 西冷 …… …… 小天鹅 澳科玛 长 虹
康 佳 新 飞
窄
产品线
宽
例：美国药物行业战略群体图
高
科 研 创 新 水 平
专利处方 生产厂 全国各地 药厂 普通 生产厂
竞争者的反击行为
——行为者的声誉
竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或 战术性行动做出反应。
——市场依存度
市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的 程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时， 很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场 在该市场中的竞 争性优势无法被模 仿，因为模仿需要 较长时期或较高代 价。 独特并可持续的 竞争优势带来成功 快周期市场 在该市场中对于 企业的竞争优势起 作用的能力不能免 于被模仿，而模仿 通常是迅速且不昂 贵的 逆向工程和技术 传播的速度使技术 模仿更加快捷 惠普，联想 标准周期市场 在该市场中企业 的竞争优势受到适 当的保护以防止被 模仿，并采取模仿 行为需要适当的成 本 竞争优势可部分 得以维持，企业需 不断升级以维持竞 争优势 好时
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿； 跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度； 后期行动者（风险低利润小）
第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆
直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额
战略群体图绘制时的变量选择原则
变量应具较低的相关性 变量应体现对手竞争方式的巨大差异
变量不必定量或具连续性
按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小 ，可以反映每个战略集团的相对规模
如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张 地图
第4章 建立并维持竞争优势
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型 （二）战略群组模型 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略群组分析
（一）竞争性对抗模型
(图) 2007年第三季度全球PC市场份额排行
惠普SWOT分析
S-优势 1、全球市场销量的持续增长 2、关注个人消费电脑市场的 集中化产品优势 3、关注区域市场拓展，国内 的低端市场等 O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧） W-劣势 1、中国市场品牌影响力不敌联 想 2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商 3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上） W-威胁 1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加 2、渗透中低端市场导致的利润 率降低 3、戴尔、联想等对手的反击
低 低 药品处方要求 高
专利处方生产厂战略群体 购买者 讨价能 力 供应商 讨价能 力 新进入 者威胁 替代 品威 胁
全国各地药厂战略群体
普通生产厂战略群体
低
(按医生处方购药)
多数情况下无能力
中等 高 (零售商选择厂家品牌批 (多数品牌药品无差异, 量购进) 顾客选择范围大) 低 适中
(生产厂对关键原材
一个成功的战略家要十分注意竞争者 清楚竞争者的战略 观察他们的行动


评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应
竞争者的优势/劣势和竞争能力

猜测竞争者下一步的战略行动
1、竞争者分析
竞争者分析决定因素
市场共性；企业在行业中进行相互竞争的市场数； 关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一 个独立市场的重要性程度。 ——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。
资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。 ——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争 ——惠普：集中化战略，集中于个人消费电 脑，注重区域市场拓展（移动娱乐） ——戴尔：成本领先战略 ——联想：差异化战略
——组织规模：
小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动 更为迅速。 大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的 行动。
——质量：
竞争优势的构建、维持和创新
竞争者的反击行为
——竞争者行动的类型
战略性行动比战术性行动引起较少反应 1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施或转 变 2、实施战略性行动并取得效果所需时间推迟了 竞争者对行动的反应
• 竞争者哪些环节易受攻击？
假设 • 什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！ 能力 • 竞争者的优势/劣 势是什么？ • 彼此都意识到未来的变化吗？ • 竞争对手对自己和行业的想法如何？ • 彼此都受现状约束吗？
• 与对手比较，我们 的实力如何？
如何预测竞争者动向
主要工作： 分析竞争者当前的竞争地位 研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明
迪士尼，玛氏
（二）战略群组分析
战略群组（战略群体）（Strategic Group）指行业内在 同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包 括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠 道的选择，或销后服务的形式和程度，……
行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群 体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战 略群体，存在一个机会/威胁结构的变化 转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入 另一战略群体，存在转移壁垒 战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手
高 企业间 中偏低 竞争强 (专利保护下防止了企 (竞争来自于各厂的 度 业间恶性竞争) 产品质量差异)
关于竞争优势的观点
企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥
有优势，该企业就具有竞争优势。
当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它获得
了竞争优势。
——戴维· 贝赞可（公司战略经济学）
价格与质量相同 市场在同一地理位置 一体化程度相同 产品线宽度差不多 强调销售渠道开发


提供类似的服务
采用相同的生产技术
战略群体图绘制
绘制步骤
第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/ 地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销 渠道选择/服务程度） 第二步：选两个差异大/重要的竞争特性变量建立两维平面图 第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组
如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，它就获
得了竞争优势。
——公司战略经济学
二、战略选择模型
1、SWOT分析
——SWOT代表优势（strengths）、劣势（weakness） 、机会（opportunities）、威胁（threats），但这 不仅仅是从管理者的感觉出发去列示它们。 ——SWOT分析是EFE矩阵和IFE矩阵的综合。 ——SWOT分析旨在进行更加结构化的分析，以便找到 有助于制定战略的新发现。它帮助管理者制定出如下 四类战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。考察 关键的外部因素和内部因素是建立SWOT矩阵的难点， 它要求有良好的判断。
戴尔SWOT分析
S-优势 1、美国市场份额占据首位 2、直销模式的价格优势 3、定单生产与零库存 4、对客户需求的实时把握 W-劣势 1、直销模式在中国市场遇到了 阻力 2、新兴市场无力突围 3、消费类PC市场处于劣势
O-机会 W-威胁 1、进军零售市场带来发展机 1、惠普、联想等对手的模仿和 会 反击 2、13.3英寸市场棋高一着 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
W-威胁 1、价格战的威胁 2、拥有品牌、规模以及资本明 显优势的国际品牌的围攻 3、惠普的区域拓展计划 4、宏基并购Gateway公司，强 化其在美国市场的地位
2、竞争性行为和反应
知晓：是企业或竞争对手在采取任何竞争性行动或竞争 性反应之前的先决考虑因素，主要指竞争者要认识企业 彼此相互依存的程度，这又取决于市场共性和资源相似 性。 ——缺乏知晓可能导致企业之间的过度竞争 动机：涉及企业采取行动和回应竞争对手攻击的意向， 这与企业感知到得收益损失相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性） 竞争更有优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与各个企业的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟 反应的可能性越大
联想SWOT分析
S-优势 1、亚太市场份额占据首位 2、在本土市场的品牌声誉和 经验优势 3、在中国4、5级市场联想的 区域市场优势远远超过戴尔和 惠普 O-机会 1、并购IBM PC业务带来的 市场影响力提升 2、“新农村战略”将成为未 来联想的王牌 W-劣势 1、全球PC市场所占份额较少 2、15.4英寸产品线较为单薄
用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称
为战略群体图。 一个战略群体是由一个行业中具有相似的竞争方法 的竞争对手组成。 不同群体的利润潜力由于每个战略集团的市场地位 的强弱而不同。 战略群体在地图中的距离越接近，它们的成员企业 之间的竞争强度也越大。
战略群体图绘制
同一战略群体内的企业通常有以下多个竞争特征：
战略群体（Strategic Group）
•位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共

同的竞争特征：
–以相同的价格/质量进行销售 –覆盖相同的地理区域 –纵向整合程度相同 –具有相同的产品线宽度 –强调同类型的销售渠道 –提供相似的服务
–使用相同的技术方法
战略群体图（Strategic Group Mapping）
注意
驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位 的战略群体 不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同 同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的 企业竞争 企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较 大进入障碍 不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业 吸引力分析
例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998年）