地产项目计划运营体系管控要点解析PPT课件
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水景的加入成为秩序与自然的 过渡
通过示范区、售楼 处和样板间展示出 客户未来的生活场 景，通过体验营销 感染客户
分不清稻草人还是园丁
第13页/共94页
供来访客户小孩游戏
儿 童 戏 水 场 景
停车场标识的与园林浑然一体
维护中的大树
保洁对园林细节的维护
烟灰缸和垃圾桶
露台 的烧 烤场 景
项目 总监
项目
项目
发展经理 研发经理
项目
项目
工程经理 成本经理
项目 营销经理
项目 财务经理
商业
物业
项目 总监
项目 发展经理
项目 研发经理
项目
项目
工程经理 成本经理
项目 营销经理
项目 财务经理
商业
物业
项目 总监
项目 发展经理
项目 研发经理
项目
项目
工程经理 成本经理
项目 营销经理
项目 财务经理
商业
物业
l组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客 户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。
请企业代表分享：
1、进度管理建议和困惑； 2、成本管理建议和困惑； 3、财务指标管理建议和困惑；
第26页/共94页
计划管理常见问题
l缺乏计划意识 l缺乏系统性 l缺乏合理的分级计划层级 l缺乏主线和驱动 l缺乏持续性 l眉毛胡子一把抓 l深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下 l体系内信息不对称 。。。。。。。。。。
现代企业管理组织
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1.龙湖运营体系-公司组织架构
集团CEO
集团运营及 投资发展部
客户及 公司品牌部
商业地产部
财务部
人力资源部
风险管理及 内部审计中心
PMO
区域公司总经理
运营部
投资 发展部
研发部 （景观//精装）
工程部
造价采购部 营销部
财务部
商业 公司
物业 公司
人力资源
公共事务 行政
1、运营节奏分析
2、项目关键节点
3、项目一二级计划
◆项目货值分布
◆销售节奏
◆供货节奏
－－《项目总图》 ——《销售进度计划》 ——《公司剩余货值表》
◆《XX开发项目全景计划管理办法》
成果提交：1、全景计划（启动版）在启 动会上10日历日内提交审批完成；（基 准版、调整版） 2、月度报告及月度计划调整：每月5日 前 项目开发关键节点13个；
项目总监 项目各职能经理 项目各职能专业人员
运营决策机制：事情处理A、B、C方案；先专业发表意见，看可行性；花的代价； 评判风险；团体决策。
第21页/共94页
3、房地产公司运营管理体系
公司战略目标 公司经营目标 项目收益指标
预算管理 战略评价体系
项目收益指标
1
2
3
4
5
项 目 运 营 管 理
◆计划系统
·项目基本
信息
·进度计划 ·阶段成果
◆成本系统
·合约规划 ·目标成本 ·动态成本 ·竣工成本 ·合同管理
◆CRM系统
·全盘价格
规划
·客户管理 ·客户管理
◆会议管理
·过程管理 ·质量管理
◆指标管理
·模型管理 ·数据管理
·面积管理
·付款管理
第22页/共94页
第23页/共94页
各管理体系管理要点
项目管理 三个纬度
第27页/共94页
计划体系
第28页/共94页
计划编制流程
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2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
1）报建验收计划编制; 2）设计计划编制; 3）合约规划、采购计划编制;
第30页/共94页
计划管理体系
项目基本信息
责任人
管理 文件
公司流程管理
成果提交时间
要点解读
对负责人的 相关要求
一、房地产市场预测
1、房地产长期趋势看好； 2、短期仍将会一定震荡；
3、市场化程度提高，利润空间缩小
第1页/共94页
全国政策
提出全面深化改革总目标、经济体制改革重点
十八届三中全会公报概要
全面深化改革总目标
• 全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治 理体系和治理能力现代化。
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查， 龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科 集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。 2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提 交了考察报告（内容另行汇报）。
第17页/共94页
传统组织
资源导向型的成本模式
l赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。 l完成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。 l团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通不畅，决策 高风险，效率低下。
l组织进入管理黑洞，成本无谓增加。
2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一 路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是 细节成就龙湖。
现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的 标杆企业。
第6页/共94页
龙湖发展阶段
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查， 龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。 万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么 方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察， 并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。 2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙 湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结 论，就是细节成就龙湖。 现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对 象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。
工程周期5个质量停止检查点
1. 拿地；2. 启动会；3. 方案审批； 4. 取得建设工程规划许可证； 5. 开工；6. 体验区开放；7. 开盘； 8. 主体结构验收；9. 室外景观开 工；10. 竣备；11. 工地开放；12. 交房；13. 项目后评估
2007年4月,管理团队 亮相
“产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心
“产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心
“区域聚集战略” 在同一区域运用系统的优势 提供多元化产品
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龙湖发展阶段
早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然 而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝 考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两 个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的 竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目， 光是飞机票就花了60多万元。”
4 第四阶段 异地扩张积累期
鱼骨型
井田型
一个主脉多个项 目同时开展
住宅业态掌握日益成熟，并在单 一业态快速推进与精耕细作并举
住宅、别墅、商 业多种业态多个 项目
历练自己多种业态能力， 尤为商业地产表现出色
跨区域、多项目 全国规模化扩张
水晶郦城 北城天街 蓝湖群
空降进京 奇袭成都
值得关注 事件
2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2004年，“仕官生制度”
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职能建设
客户服务部 10
1 营销部
运营 部 9
人力资源部 8
财务部 7
2 投资发展部
3 研发部
5
4 造价采购部
5 工程部
6
行政部
CEO/总经理
第20页/共94页
2.运营体系-运营决策机制
集团投资决策委员会
集团CEO 集团各职能及中心
地区公司PMO 项目运营团队
总经理 运营副总/总监 各职能负责人及 专业负责人
2.1.2 计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回 顾、开盘前30个日历日内
1、运营节奏分析
2、项目关键节点
XX项目关键节点 示意图
◆项目货值分布
◆销售节奏
◆供货节奏
－－《项目总图》 ——《销售进度计划》 ——《公司剩余货值表》
第32页/共94页
2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、 开盘前30个日历日内
第4页/共94页
从区域性公司向全国性公司的跨越
1997年-1999年
1 第一阶段 单业态单项目串联
开发结 构
特点
糖葫芦型
做完一个项目 再做下一个
战略意图
探究房地产 开发与运作
标志
龙湖花园
1999年-2001年
2 第二阶段 单业态多项目并联
2002年-2004年
3 第三阶段 多业态多项目并联
2005-2006年
项目 总监
·关于公司项目运
营分期的明确
·XX公司开发项目
全景计划管理办法
·启动会时间明确项目运营 项目运营分期一旦确定，即确定了公司的 《项目分期分组团
分期和当期工程分期；
内部管理口径，以后所有的目标本、模型、 及楼栋编号原则》
·运营分期发生调整需向公 计划、预算、全盘价格规划均以此为基础 －－项目研发经理
第7页/共94页
通往项目的路，已有改变，还未明显
入口，眼前一亮
样板间，亲和温馨
售楼处，趣意盎然
第8页/共94页
营造出超乎客户期望的生活环境！
第9页/共94页
有生命的园林，比建筑本身更能打动人！
为数不多的硬质铺装
更多采用大量的软景 第10页/共94页
精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！
精致的树根处理
第14页/共94页
目录
>> 一、房地产项目运营体系
→ 公司－项目团队运营管理体系 → 各个运营管理体系之间的逻辑关系
>> 二、各管理体系的管理要点
→ 计划、成本、会议、指标 → 房地产公司运营会议管理
第15页/共94页
目标
公司 项目 团队 计划、成本、CRM、 会议、指标管理体系
第16页/共94页
进度
项
1
目
计划
运
管理
营
体系
质量
2
阶段成果/ 会议管理
体系
成本
3
成本 体系
4
销售管理 体系CRM
系统
5
指标 管理
1 、2、 3、5项
4项
1、项目运营分期与CRM 系统分期的匹配； 2、价格规划与项目运营 的关系； 3、销售进度计划－－供 销量对比
公司管理办法及管理要点
与项目管理体系搭 接需注意的问题
第24页/共94页
滟澜山
花盛香醍
香醍漫步
花盛香醍
第11页/共94页
全程不同节点关注客户感受
入口外秩序化种植雪松辅以低矮的 花灌木突出礼仪性与归属感
入口内部秩序化的银杏简洁大 气限定出导向性强烈的空间
院墙外的植被景观渐趋自然 缓和客户的心态
入户的处理温馨、私密使客户 最达限度放松自我
宅间近人尺度的灌木花卉给 客户心理上的减压
司重新申请
进行；
在运营分期的原则
1、运营分期可以大于工程分期；
下细化，作为项目
2、一个运营分期对应一个目标成本、一 术语统一的基础，
个计划、一个模型；
用于报建、工程建
3、已获得土地权属的项目均需编制模型， 设及其他内部管理
明确运营分期的项目；
第31页/共94页
2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
建立城地乡统一建设用地市场
建设用地市场
改革
财税 改革
一揽子财税改革工程
本届政府 政策取向
财税 改革
一揽子财税改革工程
第3页/共94页
龙湖发展阶段
增长阶梯
从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收 入为亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达亿元，2006年则达亿元，2007年销售收入为100亿 元 ，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年全年销 售超过183亿元；2010年至今 每年近400亿。
全国政策
十八届三中全会后长期房地产政策方向
本届政府强调“市场化”，未来楼市政策将逐步摆脱过去全国一刀切的模式，根据城市特性产生分化， 并加快探索房地产长效机制的建立。住宅市场的投资行为将会继续打压，而商业地产迎来机会。体化
城镇化
推进城乡一体化
政策动向
土地 建改立革城乡统一
全面深化改革重点
• 经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关 系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。
全面深化改革时间
• 到2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果，形成系统完 备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型。
第2页/共94页
2.1 计划管理体系
第25页/共94页
全景计划编制案例：
项目简介：
假设一住宅项目，用地9万方，总建面22万方，容积率， 商业10%， 项目地段 成熟，配套齐全 ，楼面 地价4000元每平方，类似楼盘参考售价， 洋房15000元每平方，高层8000元每平方，商业30000元每平方，车库15 万每个。
水景的加入成为秩序与自然的 过渡
通过示范区、售楼 处和样板间展示出 客户未来的生活场 景，通过体验营销 感染客户
分不清稻草人还是园丁
第13页/共94页
供来访客户小孩游戏
儿 童 戏 水 场 景
停车场标识的与园林浑然一体
维护中的大树
保洁对园林细节的维护
烟灰缸和垃圾桶
露台 的烧 烤场 景
项目 总监
项目
项目
发展经理 研发经理
项目
项目
工程经理 成本经理
项目 营销经理
项目 财务经理
商业
物业
项目 总监
项目 发展经理
项目 研发经理
项目
项目
工程经理 成本经理
项目 营销经理
项目 财务经理
商业
物业
项目 总监
项目 发展经理
项目 研发经理
项目
项目
工程经理 成本经理
项目 营销经理
项目 财务经理
商业
物业
l组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客 户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。
请企业代表分享：
1、进度管理建议和困惑； 2、成本管理建议和困惑； 3、财务指标管理建议和困惑；
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计划管理常见问题
l缺乏计划意识 l缺乏系统性 l缺乏合理的分级计划层级 l缺乏主线和驱动 l缺乏持续性 l眉毛胡子一把抓 l深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下 l体系内信息不对称 。。。。。。。。。。
现代企业管理组织
第18页/共94页
1.龙湖运营体系-公司组织架构
集团CEO
集团运营及 投资发展部
客户及 公司品牌部
商业地产部
财务部
人力资源部
风险管理及 内部审计中心
PMO
区域公司总经理
运营部
投资 发展部
研发部 （景观//精装）
工程部
造价采购部 营销部
财务部
商业 公司
物业 公司
人力资源
公共事务 行政
1、运营节奏分析
2、项目关键节点
3、项目一二级计划
◆项目货值分布
◆销售节奏
◆供货节奏
－－《项目总图》 ——《销售进度计划》 ——《公司剩余货值表》
◆《XX开发项目全景计划管理办法》
成果提交：1、全景计划（启动版）在启 动会上10日历日内提交审批完成；（基 准版、调整版） 2、月度报告及月度计划调整：每月5日 前 项目开发关键节点13个；
项目总监 项目各职能经理 项目各职能专业人员
运营决策机制：事情处理A、B、C方案；先专业发表意见，看可行性；花的代价； 评判风险；团体决策。
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3、房地产公司运营管理体系
公司战略目标 公司经营目标 项目收益指标
预算管理 战略评价体系
项目收益指标
1
2
3
4
5
项 目 运 营 管 理
◆计划系统
·项目基本
信息
·进度计划 ·阶段成果
◆成本系统
·合约规划 ·目标成本 ·动态成本 ·竣工成本 ·合同管理
◆CRM系统
·全盘价格
规划
·客户管理 ·客户管理
◆会议管理
·过程管理 ·质量管理
◆指标管理
·模型管理 ·数据管理
·面积管理
·付款管理
第22页/共94页
第23页/共94页
各管理体系管理要点
项目管理 三个纬度
第27页/共94页
计划体系
第28页/共94页
计划编制流程
第29页/共94页
2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
1）报建验收计划编制; 2）设计计划编制; 3）合约规划、采购计划编制;
第30页/共94页
计划管理体系
项目基本信息
责任人
管理 文件
公司流程管理
成果提交时间
要点解读
对负责人的 相关要求
一、房地产市场预测
1、房地产长期趋势看好； 2、短期仍将会一定震荡；
3、市场化程度提高，利润空间缩小
第1页/共94页
全国政策
提出全面深化改革总目标、经济体制改革重点
十八届三中全会公报概要
全面深化改革总目标
• 全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治 理体系和治理能力现代化。
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查， 龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科 集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。 2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提 交了考察报告（内容另行汇报）。
第17页/共94页
传统组织
资源导向型的成本模式
l赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。 l完成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。 l团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通不畅，决策 高风险，效率低下。
l组织进入管理黑洞，成本无谓增加。
2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一 路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是 细节成就龙湖。
现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的 标杆企业。
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龙湖发展阶段
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查， 龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。 万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么 方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察， 并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。 2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙 湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结 论，就是细节成就龙湖。 现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对 象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。
工程周期5个质量停止检查点
1. 拿地；2. 启动会；3. 方案审批； 4. 取得建设工程规划许可证； 5. 开工；6. 体验区开放；7. 开盘； 8. 主体结构验收；9. 室外景观开 工；10. 竣备；11. 工地开放；12. 交房；13. 项目后评估
2007年4月,管理团队 亮相
“产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心
“产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心
“区域聚集战略” 在同一区域运用系统的优势 提供多元化产品
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龙湖发展阶段
早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然 而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝 考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两 个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的 竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目， 光是飞机票就花了60多万元。”
4 第四阶段 异地扩张积累期
鱼骨型
井田型
一个主脉多个项 目同时开展
住宅业态掌握日益成熟，并在单 一业态快速推进与精耕细作并举
住宅、别墅、商 业多种业态多个 项目
历练自己多种业态能力， 尤为商业地产表现出色
跨区域、多项目 全国规模化扩张
水晶郦城 北城天街 蓝湖群
空降进京 奇袭成都
值得关注 事件
2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2004年，“仕官生制度”
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职能建设
客户服务部 10
1 营销部
运营 部 9
人力资源部 8
财务部 7
2 投资发展部
3 研发部
5
4 造价采购部
5 工程部
6
行政部
CEO/总经理
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2.运营体系-运营决策机制
集团投资决策委员会
集团CEO 集团各职能及中心
地区公司PMO 项目运营团队
总经理 运营副总/总监 各职能负责人及 专业负责人
2.1.2 计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回 顾、开盘前30个日历日内
1、运营节奏分析
2、项目关键节点
XX项目关键节点 示意图
◆项目货值分布
◆销售节奏
◆供货节奏
－－《项目总图》 ——《销售进度计划》 ——《公司剩余货值表》
第32页/共94页
2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、 开盘前30个日历日内
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从区域性公司向全国性公司的跨越
1997年-1999年
1 第一阶段 单业态单项目串联
开发结 构
特点
糖葫芦型
做完一个项目 再做下一个
战略意图
探究房地产 开发与运作
标志
龙湖花园
1999年-2001年
2 第二阶段 单业态多项目并联
2002年-2004年
3 第三阶段 多业态多项目并联
2005-2006年
项目 总监
·关于公司项目运
营分期的明确
·XX公司开发项目
全景计划管理办法
·启动会时间明确项目运营 项目运营分期一旦确定，即确定了公司的 《项目分期分组团
分期和当期工程分期；
内部管理口径，以后所有的目标本、模型、 及楼栋编号原则》
·运营分期发生调整需向公 计划、预算、全盘价格规划均以此为基础 －－项目研发经理
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通往项目的路，已有改变，还未明显
入口，眼前一亮
样板间，亲和温馨
售楼处，趣意盎然
第8页/共94页
营造出超乎客户期望的生活环境！
第9页/共94页
有生命的园林，比建筑本身更能打动人！
为数不多的硬质铺装
更多采用大量的软景 第10页/共94页
精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！
精致的树根处理
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目录
>> 一、房地产项目运营体系
→ 公司－项目团队运营管理体系 → 各个运营管理体系之间的逻辑关系
>> 二、各管理体系的管理要点
→ 计划、成本、会议、指标 → 房地产公司运营会议管理
第15页/共94页
目标
公司 项目 团队 计划、成本、CRM、 会议、指标管理体系
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进度
项
1
目
计划
运
管理
营
体系
质量
2
阶段成果/ 会议管理
体系
成本
3
成本 体系
4
销售管理 体系CRM
系统
5
指标 管理
1 、2、 3、5项
4项
1、项目运营分期与CRM 系统分期的匹配； 2、价格规划与项目运营 的关系； 3、销售进度计划－－供 销量对比
公司管理办法及管理要点
与项目管理体系搭 接需注意的问题
第24页/共94页
滟澜山
花盛香醍
香醍漫步
花盛香醍
第11页/共94页
全程不同节点关注客户感受
入口外秩序化种植雪松辅以低矮的 花灌木突出礼仪性与归属感
入口内部秩序化的银杏简洁大 气限定出导向性强烈的空间
院墙外的植被景观渐趋自然 缓和客户的心态
入户的处理温馨、私密使客户 最达限度放松自我
宅间近人尺度的灌木花卉给 客户心理上的减压
司重新申请
进行；
在运营分期的原则
1、运营分期可以大于工程分期；
下细化，作为项目
2、一个运营分期对应一个目标成本、一 术语统一的基础，
个计划、一个模型；
用于报建、工程建
3、已获得土地权属的项目均需编制模型， 设及其他内部管理
明确运营分期的项目；
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2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
建立城地乡统一建设用地市场
建设用地市场
改革
财税 改革
一揽子财税改革工程
本届政府 政策取向
财税 改革
一揽子财税改革工程
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龙湖发展阶段
增长阶梯
从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收 入为亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达亿元，2006年则达亿元，2007年销售收入为100亿 元 ，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年全年销 售超过183亿元；2010年至今 每年近400亿。
全国政策
十八届三中全会后长期房地产政策方向
本届政府强调“市场化”，未来楼市政策将逐步摆脱过去全国一刀切的模式，根据城市特性产生分化， 并加快探索房地产长效机制的建立。住宅市场的投资行为将会继续打压，而商业地产迎来机会。体化
城镇化
推进城乡一体化
政策动向
土地 建改立革城乡统一
全面深化改革重点
• 经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关 系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。
全面深化改革时间
• 到2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果，形成系统完 备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型。
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2.1 计划管理体系
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全景计划编制案例：
项目简介：
假设一住宅项目，用地9万方，总建面22万方，容积率， 商业10%， 项目地段 成熟，配套齐全 ，楼面 地价4000元每平方，类似楼盘参考售价， 洋房15000元每平方，高层8000元每平方，商业30000元每平方，车库15 万每个。