关于钢铁公司新产品研发的管理流程优化研究

关于钢铁公司新产品研发的管理流程优
化研究
摘要
在十四五战略规划当中明确指出，在日后的发展要重视和支持科技创新和研发，在市场需求越来越多样化、质量要求越来越高、交货时间越来越短的环境下，对于研发管理流程的优化将更加重要，因此，本文研究了企业新产品开发的
管理过程，探讨了其中的问题并给出相应的优化策略，推动公司产品研发的进步。

关键词：钢铁公司；新产品研发；管理流程优化
随着国内和国际市场需求的日益个性化和多样化，以及新技术和产品的不断
快速推出，研发和创新能力已成为企业获得竞争优势的关键方式。

而在公司进行
新产品的研发过程中也会出现各种问题，因此对于产品研发的管理流程要做好探究，经过分析给出相应的优化策略，更好地推动新产品的研发，提升其市场竞争力。

一、研发管理及流程优化的相关概述
（一）研发管理概念
研发管理从狭义定义，是对研发部门或技术部门及研发相关工作进行管理，
特别是新产品的开发和测试。

从广义上，研发工作主要有产品创意的产生、产品
概念的形成、产品市场研究、产品设计、产品实现、产品开发和产品发布等过程。

研发管理所面临的市场环境，已经从20世纪50年代的高速经济增长、区域化市场、标准化产品、大规模生产和单一需求，到如今发展为全球化经济、一体化市场、个性化产品和多样化需求。

现如今，公司要更准确地掌握市场需求，开展产
品研发，由于研发时间短，仅有将技术研究与产品研发有机化学地结合在一起，
才可以达到真实的市场需求，缩短上市时间，减少产品品质和生产成本。

产品开发管理过程是通过从概念设计、产品设计、工艺设计、生产系统设计、生产和交付给客户等一系列活动来实现满足客户需求的产品的过程。

为了使产品
开发过程顺利进行，有必要设置相应的研究和开发活动，安排合理的活动顺序。

研发管理过程是这一系列相互关联和持续的活动序列的总称。

（二）流程优化概念
Michael Hammer James Champy将流程再造的观念提出，他重点强调了“根
本性的思考和完全的重新设计”，掀起了流程管理的热潮。

流程优化是对流程活
动和活动之间关系的调整，以使整个键入到出口的转换过程更加高效。

在不断变化的市场需求和不断变化的技术创新的背景下，我们已经确定，流
程优化和改进的空间始终存在。

对企业来说，流程优化可以提高整体效率；对员
工来说，流程优化可以提高效率和合作；对客户来说，流程优化可以更好地响应
客户需求，提高客户满意度。

二、钢铁公司新产品研发管理流程中存在的问题
（一）返工更新频率较高
在目前的钢铁机械部件产品开发中，往往首先与客户确定设计方案，然后进
行详细设计和工艺设计。

设计周期不仅影响到产品开发的后续进展，而且还影响
到客户对产品开发的信心和满意度。

在设计过程中，设计变量往往会相互影响，
需要经过几代设计才能得到符合要求的设计变量组合。

除了满足客户需求外，还
必须充分考虑产品制造的可行性和经济性，因此在产品设计过程中需要考虑更多
因素，这是产品开发管理过程中的一个重要部分。

随着Steel公司的产品日益扩
展到新的领域和行业，产品设计迭代和漫长的交货时间已成为公司新产品开发和
推出的关键影响因素。

（二）研发团队之间缺乏有效沟通
销售和研发团队之间的有效沟通是有效改善产品和提高研发团队效率的唯一
途径。

然而，目前存在的情况是，公司内部的销售和技术小组之间关于产品开发
项目的沟通很低，不及时而且不全面。

主要表现在：一方面，信息需要多方传递
才能到达相关研发人员手中；另一方面，每个研发人员在不同时间点收到的信息
量不同，信息传递和更新存在失真，研发技术人员的工作内容更新缓慢，而且
工作内容不准确，因此也不及时。

另一方面，由于客户需求没有进行技术分解，
没有形成基本的需求语言，不同的研发工程师对相同的需求信息有不同的理解，
最终表现为无法对子任务进行归类和整合。

（三）产品研发的规定计划出现延期
除了来自客户的产品订单外，我们的产品开发计划产生于我们的产品战略，
并通过可行性分析反映在我们的产品开发计划中。

近年来，市场需求的多样化和
客户群的扩大，导致我们产品开发计划中的产品种类增加，而这些计划的完成率
却有所下降。

为了缩短开发周期，开发过程严重仓促，开发人员不堪重负，这也
随之影响了新产品的开发效率和质量，如此恶性循环无法提高计划完成率，这些
都说明公司需要优化新产品的开发过程。

三、钢铁公司新产品研发的管理流程优化
（一）确定研发需求，降低返工频率
首先是需求获取，这涉及到使用各种方法进行需求调查，以探测客户并获取
潜在需求。

第二是需求分解。

客户对产品的需求说明通常是表面的，主要是在产
品的使用方面。

因此，将客户的要求描述成明确而具体的产品功能、性能、结构、材料和其他专业技术要求，是产品开发前的一项重要工作。

在需求分析阶段，我
们与客户沟通每个性能指标对产品的影响，帮助他们确定需求，避免后续不必要
的需求波动。

最后确定需求单位、综合销售部门、市场部门等方面的消息进行研
究和开发。

（二）组建跨职能的综合性团队
在产品开发过程中保持高效的沟通、协调和决策，建立跨职能的团队是高效
产品开发的关键保证。

虽然对开发过程进行了项目管理，但领导整个产品开发过
程的是公司研发部门的技术团队，而其他部门的成员只是作为任务执行者参与产
品开发项目。

为了提高产品开发效率，减少跨职能团队的磨合时间，产品开发团
队是按产品类别或系列组织的，而不是单独的项目，团队核心成员相对固定，同时负责几个相互关联的产品开发项目。

为了提高产品开发的效率，减少跨职能团队的齿数，产品开发团队是按产品类别或系列而不是按单个项目来组织的，相对固定的核心成员同时负责几个相互关联的产品开发项目。

如果团队规模较大，则分为核心团队和扩展团队，扩展团队支持核心团队的工作。

然后建立一个由部门负责人、总工程师和总经理组成的决策小组，负责产品开发过程中的商业审查和技术审查，为产品开发找出正确的方向、资源分配。

（三）建设项目管理支持系统
产品生命周期管理（PLM）信息系统支持整个产品开发过程：生产前、项目
开发、开发、生产、使用、报废和客户反馈。

在项目规划和验证阶段，需求管理、方案设计管理；在设计和开发阶段，DSM设计规划和优化、基于产品平台的
设计；在工艺开发阶段，基于工艺平台的设计、基于产品平台的设计和基于产
品平台的优化。

过程验证阶段，制造和检查过程的数据管理，以及MSA统计的管理。

信息管理系统配备了先进的智能和情报系统，用于查看、存储、任务流程、特殊工具应用和数据信息（实体模型）调用、数据收集、表格形成、全自动化步骤、DSM设计和MSA统计等活动。

通过这种方式，实现了产品开发过程的信息管理，提高了开发和设计效率，减少了不准确的地方。

另一方面，也有必要看一下完全依赖信息系统的弊端。

信息系统不能取代人的作用，产品开发过程中涉及的许多技术和操作活动，如沟通、决策和变革，仍然需要项目成员积极完成。

参考文献
[1]黄柯鑫,方进法.多品种小批量下航空研制企业业务管理流程优化设计[J].航空工程进展,2018,9（3）:411-417.
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