区域经理主管销售管理技能提升
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优秀业务经理的必备条件
区域经理的三个基本要求：
统御能力
管理知识
团队领袖 监控
管理技能
28
案例研究
管理的五个平台？ 王刚是个好主管吗？
29
第二节、销售主管/经理销售管理技能
人员管理 区域管理 业务管理 市场活动管理 重点客户管理
30
人员管理
组建销售队伍 销售人员的招聘与培训 销售人员的有效沟通与激励 销售人员的辅导与训练 销售人员的薪酬 人员管理之目标管理与业绩评估
所需的新技能
1、直接掌握与完成团队销 售目标
2、发展良好的部属和管理 人员关系
3、通过他人或透过他人一 起工作激励他人完成区 域目标。
4、必须乐于与低水平或中 等水平表现者一起工作。
5、小心策划、维持团队标 准、政策与流程
17
区域销售经理的工作要点
为了“绩效” 结合人、情境来选择领导方式以提高工作的有效性 没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式
38
❖培养相互信任精神
信任的维度： 正直
开放 信任 能力
忠实 一贯
39
如何培养信任感
1、表明相互之间既是在为自己的利益工作，又是在为 别人的利益工作。 2、成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。 3、开诚布公。 4、公平。 5、说出你的感觉，无论喜与怒。 6、表明指导你进行决策的价值观是一贯的。 7、保密。不要把别人的私人秘密泄漏出去。 8、表现出你的才能。
51
主管的激励体会
销售主管要倾听部属的意见和措施，做个贴心主管 销售主管应灵活、机动地站在不同的地位及扮演不同
的角色，做个多面手的主管 销售主管要悉心钻研、具备多种能力，做个高品质的
主管 销售主管应正确对待人员流动升迁问题，做个开明的
主管
52
销售代表的激励
激励的理由： 工作性质：经营受挫折，有时孤立无援，工作时间不定(节假日不 能休息)地点变动，远离亲人，生活无规律，安全担心，竞争白热 化。 对顾客而言：缺乏必要决策权，有时需忍气吞声，应付无理纠缠 人的本性：少数人视从事销售工作为一种理想，达到自我完善境 界，多数人如果没有特殊刺激(金钱、社会承认)就不会全力以赴 工作。
40
❖倾听下属的心声 倾听是现代领导不可缺少的一种能力。
积极的聆听： ★表示兴趣，不时用语音、语言回应 ★保持开放、理解的态度 ★澄清不明白的地方 ★思考讯息、言语中的含义 ★目光接触 ★避免中间打断说话者 ★角色转换、同理心
41
•在某些时候，听比说更重要
•People don’t care how much you know , until they know how much you care them. 人们不在乎你知道多少，
保障和安全的需求
希望工作安定，生活不受威胁。
生理需求
生活、生存的保障是销售人员从 事销售工作的最基本的要求。
马斯洛的需求理论与销售人员多层次需求分析
46
激励与绩效
“胡萝卜”与“大棒” 激励×能力=绩效 提升绩效就是要提升激励的
驱动力和下属的工作能力。
47
激励方式与激励挑战
需要： 工作安全 成就感 尊重
21
销售主管/经理应具备的素质与能力
个人品质 自信 积极主动 坚毅果断 忠诚 责任心 正直客观 关怀下属 以身作则 有野心 …………
管理知识 区域的组织结构 业务代表的专业性特质 个人特质 产品的市场状况 竞争状况 医学知识 销售技巧 行销技巧 管理技巧 ……….
缺乏工作认可 薪金制度不合理 才与用不匹配 无安全感 提升政策模糊 干好干坏一个样 不合理的区域设计 不合理的配额
50
销售经理/主管如何树立威信与赢得下属忠心
销售主管要对行业特征十分了解，并有销售实际经验 要有自信心却又不狂妄自大 要有主见和决断力 要能够为部属争取应有的权益 要作好规划并付诸执行 要把下属当成人来看待 不贪功诿过 不拉邦结派
有效的激励产生一种高昂的士气
45
激励与需求
自我实现
尊重需求
销售人员希望有发挥自已能力的机会，能 有创新的机会，能升迁的机会。
销售人员都希望工作受到尊敬，受到上级 的常识，受到同事的认可。
主管要为 他们创造 条件
归属或承认需求
销售人员不喜欢孤独，他们希望是团队的 一个成员，希望得到领导和客户的认可。
需要： 适当的收入，认 可，工作安全
需要： 个人发展
追求舒适者
一般年龄较大， 收入较高
激励方法：分配挑战性任务， 让其参与目标的设置，一定的 自由和权威者沟通。
追求机会者
年龄适中，一般 收入较低
激励方法：薪金、沟通、 销售竞赛
追求发展者
年龄较轻，受过良好教 育，有适当的收入
激励方法：良好 的培训
48
1、告诉他们做什么— 指导 2、确定他们是否愿意做— 沟通、激励 3、协助他们把工作做好— 提供支持 4、真诚善意— 良好人际关系的建立 5、奖励优秀业务人员— 设定纪律、鼓励先进
24
培养区域主管/经理的业务能力
带领团队有效率地执行销售计划
1、市场动态分析及产品的SWOT分析 2、区域销售潜力分析 3、有效客户的分类与管理 4、业务代表的成本效益（有效拜访路径设计与有效时间管理） 5、销售通路的管理能力
区域经理的角色
执行上级决策的指示者 团队的组织者、指挥者和激励者
部属利益的代表者和维护者
部属的培训和辅导者
有效的沟通者
15
区域经理的职能
区域经理的职能
领导人
Any attempt to influence Another person’s behave
管理事
Working with and through other’s Accmpllsh end results
33
沟通者誓言:
无论我是否同意你的观点, 我都将尊重你, 给予你说出它 的权利, 并且以你的观点去理解它, 同时将我的观点更有 效的与你交换.
听你想说的，说你想听的。
34
沟通就像跳交谊舞，由于人们有着不同的背 景、经历和信念，所以我们应该根据不同的对 象学则不同的舞曲，而且每次的感受都不会一 样。
区域经理/主管销售管理技能提升
北京xx管理顾问 2011年1月
1
时间安排
上午上课时间：8：00~11：30 午餐休息时间：11：30~13：00 下午上课时间：13：00~17：30
请遵守作息时间！
3
课程目录
一、区域经理/主管的角色和职责 二、区域经理/主管的销售管理技能
人员管理 区域管理 业务管理 市场活动管理 重点客户管理
你所选择的领导方式不一定是最好的，但必须是最合适的!
18
领导与管理的基本概念
领导 领导者 领导力 领导风格 管理
19
区域销售经理要具备的三种能力
当你行使职责将医药代表目标与团队目标进行整合时， 你需要具有下面的三种能力
DIAGNOSE
ADAPT
COMMUNICATE
诊断 诊断员工的状态 确定合适的人 让员工掌握获得结 果的渠道和途径
三、专业销售辅导 四、协同拜访训练技巧
4
学习目标
▪ 了解区域经理/主管的角色和职责 ▪ 改善与下属的沟通能力 ▪ 掌握分析影响业绩的方法 ▪ 建立目标销售管理模式 ▪ 学习销售计划的制定与有效执行 ▪ 有效掌握销售辅导技巧 ▪ 有效运用协同拜访技巧
5
第一节、销售主管的角色与职责
管理与管理者 从销售骨干到销售主管/经理 销售主管/经理的角色与职责 销售主管/经理应具备的素质与能力
◎行动计划 ◎让员工承担全部或部分责任 6、协定明确日期，讨论上述方案行动的后果
36
如何处理员工在沟通过程中的负面反应
1、员工说不知道或不关心 2、员工表示他的消息不起作用或上级根本不想听 3、员工脱离话题 4、员工缄默
37
如何处理员工在沟通过程中的负面反应
5、员工对所问的问题采取‘防卫式’的态度 6、员工随意的提供单方面的遗漏的或虚假的消息 7、员工夸大的消息或意见 8、员工有所迟疑，支支吾吾。
指出方向
整合团队 激励/启发
规划/编列 组织/人员 监控/问题
资源
配置
处理
16
医药代表与区域销售经理的转化
原有的技巧
直接掌控与完成个人的销 售目标 发展良好的客户关系 能够独立工作，高度的自 我激励 高于平均水平的表现与 智能 行动导向、工作迅速与个 人化的技巧
当医药代表被提升 为区域经理时，有 很多技能需要强化
激励的四个挑战
激励A的方法不见得能激励B 相同的一个人也需改变不同的激励方式 激励政策是在有限的资源下完成的 部下感到不平，既抵消了激励的作用
49
销售人员士气低落的原因分析
了解销售人员士气低落的原因，有助于主管改进工作，激励销售代表采 取组织希望的行动。下面是造成士气低落的原因：
控制过严 销售目标不合理 管理水平低 工作评价不到位（定量与定性） 缺乏沟通 没有工作地位 非公平对待 缺乏对企业的信任
11
区域销售经理应该为公司做哪些事
完成销售指标 领导/管理/培训/发展部属
营造良好的工作气氛 解决与预防问题/行政与组织技巧
代表公司
12
区域销售经理的位置？
总部管理层
医药代表
13
做官难作营销官, 上要达标下要钱, 客户望利敌望乱, 老婆孩子盼团圆.
第二层领导的水平是公司真实实力的写照
区域销售经理的角色
31
人员管理之有效沟通管理
有效的沟通之于机构犹如血液之于生命！ 管理者的成功很大程度在于有效的沟通！
沟通无极限 ！
32
沟通原则
➢以原则为中心 ➢维护自尊，加强自信 ➢对事不对人 ➢不要迫使对方承认犯错误 ➢采用员工提出的适当建议 ➢Kiss原则：Keep it short and simple. ➢对员工工作不好的原因表示理解，但保持立场坚定。 ➢性别不同，方法不同。
6
管理与管理者
1、什么是管理？
2、管理者意味着什么？
7
从销售骨干到销售主管/经理
由
一个做事的人， 直接做具体的销 售任务
一个独立的行动
到
统观全局的人，并下达 政策，监督不同任务。
工作团队建设者，通过 别人完成任务，包括下 属、同级和上级。
相对的独立性
高度的相互依赖性
新的管理者必须学习会如何以管理者而不是个人的贡献者身份去思考、感觉和评估。
8
销售主管/经理的角色与职责
销售主管/经理的角色 1、 2、 3、 ……
9
销售主管/经理的角色与职责
销售主管/经理的职责 1、 2、 3、 ……
10
区域销售经理的天职
完成及超额完成公司的经营指标 完善团队建设，最大限度地、持续不断地增长销售 实现产品在医生心目中的定位
25
发展人力资源
培养和凝聚一批能干的业务代表
1、选择适当的人做适当的工作 2、给予及时和正确地训练 3、经常评估他们的表现 4、对他们的成绩给予奖励
26
JSD北京金思得管理顾问
整合区域管理
管理技巧
领
导
发 展 人 力 资 源
团
队
整合区域管理
的 统
御
能
力
区域业务管理
27
JSD北京金思得管理顾问
22
培养区域业务主管/经理的管理能力
做一名有效率的经理
1、决定何事该做— 设定目标 2、该事如何完成— 行动计划 3、确保目标的完成— 销售跟进与评估 4、保持销售能力的持续增长— 及时匡正方法和解决
问题 5、让每一个代表了解所有目标— 沟通和树立远景
23
塑造区域主管/经理的统御能力
让业务代表充分了解目标并对达到目标赋予极大的热情
直至人们知道你在乎他们多少。
42
实践练习
沟通能力测试 沟通障碍分析
43
人员管理之有效激励下属
激励与需求 激励与绩效 销售人员士气低落的原因分析 激励方式与挑战 销售主管的威信与赢得下属忠心 主管激励的体会 销售代表的激励
44
激励与需求
什么是激励？
激励是指对人的行为具有激发、加强和推动作用，并且 指导或引导行为指向目标的一种精神状态。领导者激励 下属就是使下属的动力和欲望得到满足，从而使下属产 生领导者所希望和要求的行为。
适应 了解自己，选择 适宜的领导风格
沟通 行为方式（由自己 的行为变成员工的 行为）
20
如何影响医药代表的绩效
第一阶段 职位、角色或职能 Job, Role or Function
第二阶段 任务、目标或目的 Task, Goal or Objective
第三阶段 活动、行为或环节 Activities, Actions or Pieces
35
有问题员工的沟通步骤
1、以友善的态度指出问题所在 ◎清楚明确 ◎对事不对人 ◎态度要诚恳
2、请员工协助解决问题 3、讨论问题产生的原因
◎员工的意见 ◎开放式的问题 ◎总结原因 ◎聆听、理解 4、找出可以解决的办法，并记录下来
◎先让员工提出解决办法 ◎必要提出你的解决办法 5、双方决定采取的具体行动
区域经理的三个基本要求：
统御能力
管理知识
团队领袖 监控
管理技能
28
案例研究
管理的五个平台？ 王刚是个好主管吗？
29
第二节、销售主管/经理销售管理技能
人员管理 区域管理 业务管理 市场活动管理 重点客户管理
30
人员管理
组建销售队伍 销售人员的招聘与培训 销售人员的有效沟通与激励 销售人员的辅导与训练 销售人员的薪酬 人员管理之目标管理与业绩评估
所需的新技能
1、直接掌握与完成团队销 售目标
2、发展良好的部属和管理 人员关系
3、通过他人或透过他人一 起工作激励他人完成区 域目标。
4、必须乐于与低水平或中 等水平表现者一起工作。
5、小心策划、维持团队标 准、政策与流程
17
区域销售经理的工作要点
为了“绩效” 结合人、情境来选择领导方式以提高工作的有效性 没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式
38
❖培养相互信任精神
信任的维度： 正直
开放 信任 能力
忠实 一贯
39
如何培养信任感
1、表明相互之间既是在为自己的利益工作，又是在为 别人的利益工作。 2、成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。 3、开诚布公。 4、公平。 5、说出你的感觉，无论喜与怒。 6、表明指导你进行决策的价值观是一贯的。 7、保密。不要把别人的私人秘密泄漏出去。 8、表现出你的才能。
51
主管的激励体会
销售主管要倾听部属的意见和措施，做个贴心主管 销售主管应灵活、机动地站在不同的地位及扮演不同
的角色，做个多面手的主管 销售主管要悉心钻研、具备多种能力，做个高品质的
主管 销售主管应正确对待人员流动升迁问题，做个开明的
主管
52
销售代表的激励
激励的理由： 工作性质：经营受挫折，有时孤立无援，工作时间不定(节假日不 能休息)地点变动，远离亲人，生活无规律，安全担心，竞争白热 化。 对顾客而言：缺乏必要决策权，有时需忍气吞声，应付无理纠缠 人的本性：少数人视从事销售工作为一种理想，达到自我完善境 界，多数人如果没有特殊刺激(金钱、社会承认)就不会全力以赴 工作。
40
❖倾听下属的心声 倾听是现代领导不可缺少的一种能力。
积极的聆听： ★表示兴趣，不时用语音、语言回应 ★保持开放、理解的态度 ★澄清不明白的地方 ★思考讯息、言语中的含义 ★目光接触 ★避免中间打断说话者 ★角色转换、同理心
41
•在某些时候，听比说更重要
•People don’t care how much you know , until they know how much you care them. 人们不在乎你知道多少，
保障和安全的需求
希望工作安定，生活不受威胁。
生理需求
生活、生存的保障是销售人员从 事销售工作的最基本的要求。
马斯洛的需求理论与销售人员多层次需求分析
46
激励与绩效
“胡萝卜”与“大棒” 激励×能力=绩效 提升绩效就是要提升激励的
驱动力和下属的工作能力。
47
激励方式与激励挑战
需要： 工作安全 成就感 尊重
21
销售主管/经理应具备的素质与能力
个人品质 自信 积极主动 坚毅果断 忠诚 责任心 正直客观 关怀下属 以身作则 有野心 …………
管理知识 区域的组织结构 业务代表的专业性特质 个人特质 产品的市场状况 竞争状况 医学知识 销售技巧 行销技巧 管理技巧 ……….
缺乏工作认可 薪金制度不合理 才与用不匹配 无安全感 提升政策模糊 干好干坏一个样 不合理的区域设计 不合理的配额
50
销售经理/主管如何树立威信与赢得下属忠心
销售主管要对行业特征十分了解，并有销售实际经验 要有自信心却又不狂妄自大 要有主见和决断力 要能够为部属争取应有的权益 要作好规划并付诸执行 要把下属当成人来看待 不贪功诿过 不拉邦结派
有效的激励产生一种高昂的士气
45
激励与需求
自我实现
尊重需求
销售人员希望有发挥自已能力的机会，能 有创新的机会，能升迁的机会。
销售人员都希望工作受到尊敬，受到上级 的常识，受到同事的认可。
主管要为 他们创造 条件
归属或承认需求
销售人员不喜欢孤独，他们希望是团队的 一个成员，希望得到领导和客户的认可。
需要： 适当的收入，认 可，工作安全
需要： 个人发展
追求舒适者
一般年龄较大， 收入较高
激励方法：分配挑战性任务， 让其参与目标的设置，一定的 自由和权威者沟通。
追求机会者
年龄适中，一般 收入较低
激励方法：薪金、沟通、 销售竞赛
追求发展者
年龄较轻，受过良好教 育，有适当的收入
激励方法：良好 的培训
48
1、告诉他们做什么— 指导 2、确定他们是否愿意做— 沟通、激励 3、协助他们把工作做好— 提供支持 4、真诚善意— 良好人际关系的建立 5、奖励优秀业务人员— 设定纪律、鼓励先进
24
培养区域主管/经理的业务能力
带领团队有效率地执行销售计划
1、市场动态分析及产品的SWOT分析 2、区域销售潜力分析 3、有效客户的分类与管理 4、业务代表的成本效益（有效拜访路径设计与有效时间管理） 5、销售通路的管理能力
区域经理的角色
执行上级决策的指示者 团队的组织者、指挥者和激励者
部属利益的代表者和维护者
部属的培训和辅导者
有效的沟通者
15
区域经理的职能
区域经理的职能
领导人
Any attempt to influence Another person’s behave
管理事
Working with and through other’s Accmpllsh end results
33
沟通者誓言:
无论我是否同意你的观点, 我都将尊重你, 给予你说出它 的权利, 并且以你的观点去理解它, 同时将我的观点更有 效的与你交换.
听你想说的，说你想听的。
34
沟通就像跳交谊舞，由于人们有着不同的背 景、经历和信念，所以我们应该根据不同的对 象学则不同的舞曲，而且每次的感受都不会一 样。
区域经理/主管销售管理技能提升
北京xx管理顾问 2011年1月
1
时间安排
上午上课时间：8：00~11：30 午餐休息时间：11：30~13：00 下午上课时间：13：00~17：30
请遵守作息时间！
3
课程目录
一、区域经理/主管的角色和职责 二、区域经理/主管的销售管理技能
人员管理 区域管理 业务管理 市场活动管理 重点客户管理
你所选择的领导方式不一定是最好的，但必须是最合适的!
18
领导与管理的基本概念
领导 领导者 领导力 领导风格 管理
19
区域销售经理要具备的三种能力
当你行使职责将医药代表目标与团队目标进行整合时， 你需要具有下面的三种能力
DIAGNOSE
ADAPT
COMMUNICATE
诊断 诊断员工的状态 确定合适的人 让员工掌握获得结 果的渠道和途径
三、专业销售辅导 四、协同拜访训练技巧
4
学习目标
▪ 了解区域经理/主管的角色和职责 ▪ 改善与下属的沟通能力 ▪ 掌握分析影响业绩的方法 ▪ 建立目标销售管理模式 ▪ 学习销售计划的制定与有效执行 ▪ 有效掌握销售辅导技巧 ▪ 有效运用协同拜访技巧
5
第一节、销售主管的角色与职责
管理与管理者 从销售骨干到销售主管/经理 销售主管/经理的角色与职责 销售主管/经理应具备的素质与能力
◎行动计划 ◎让员工承担全部或部分责任 6、协定明确日期，讨论上述方案行动的后果
36
如何处理员工在沟通过程中的负面反应
1、员工说不知道或不关心 2、员工表示他的消息不起作用或上级根本不想听 3、员工脱离话题 4、员工缄默
37
如何处理员工在沟通过程中的负面反应
5、员工对所问的问题采取‘防卫式’的态度 6、员工随意的提供单方面的遗漏的或虚假的消息 7、员工夸大的消息或意见 8、员工有所迟疑，支支吾吾。
指出方向
整合团队 激励/启发
规划/编列 组织/人员 监控/问题
资源
配置
处理
16
医药代表与区域销售经理的转化
原有的技巧
直接掌控与完成个人的销 售目标 发展良好的客户关系 能够独立工作，高度的自 我激励 高于平均水平的表现与 智能 行动导向、工作迅速与个 人化的技巧
当医药代表被提升 为区域经理时，有 很多技能需要强化
激励的四个挑战
激励A的方法不见得能激励B 相同的一个人也需改变不同的激励方式 激励政策是在有限的资源下完成的 部下感到不平，既抵消了激励的作用
49
销售人员士气低落的原因分析
了解销售人员士气低落的原因，有助于主管改进工作，激励销售代表采 取组织希望的行动。下面是造成士气低落的原因：
控制过严 销售目标不合理 管理水平低 工作评价不到位（定量与定性） 缺乏沟通 没有工作地位 非公平对待 缺乏对企业的信任
11
区域销售经理应该为公司做哪些事
完成销售指标 领导/管理/培训/发展部属
营造良好的工作气氛 解决与预防问题/行政与组织技巧
代表公司
12
区域销售经理的位置？
总部管理层
医药代表
13
做官难作营销官, 上要达标下要钱, 客户望利敌望乱, 老婆孩子盼团圆.
第二层领导的水平是公司真实实力的写照
区域销售经理的角色
31
人员管理之有效沟通管理
有效的沟通之于机构犹如血液之于生命！ 管理者的成功很大程度在于有效的沟通！
沟通无极限 ！
32
沟通原则
➢以原则为中心 ➢维护自尊，加强自信 ➢对事不对人 ➢不要迫使对方承认犯错误 ➢采用员工提出的适当建议 ➢Kiss原则：Keep it short and simple. ➢对员工工作不好的原因表示理解，但保持立场坚定。 ➢性别不同，方法不同。
6
管理与管理者
1、什么是管理？
2、管理者意味着什么？
7
从销售骨干到销售主管/经理
由
一个做事的人， 直接做具体的销 售任务
一个独立的行动
到
统观全局的人，并下达 政策，监督不同任务。
工作团队建设者，通过 别人完成任务，包括下 属、同级和上级。
相对的独立性
高度的相互依赖性
新的管理者必须学习会如何以管理者而不是个人的贡献者身份去思考、感觉和评估。
8
销售主管/经理的角色与职责
销售主管/经理的角色 1、 2、 3、 ……
9
销售主管/经理的角色与职责
销售主管/经理的职责 1、 2、 3、 ……
10
区域销售经理的天职
完成及超额完成公司的经营指标 完善团队建设，最大限度地、持续不断地增长销售 实现产品在医生心目中的定位
25
发展人力资源
培养和凝聚一批能干的业务代表
1、选择适当的人做适当的工作 2、给予及时和正确地训练 3、经常评估他们的表现 4、对他们的成绩给予奖励
26
JSD北京金思得管理顾问
整合区域管理
管理技巧
领
导
发 展 人 力 资 源
团
队
整合区域管理
的 统
御
能
力
区域业务管理
27
JSD北京金思得管理顾问
22
培养区域业务主管/经理的管理能力
做一名有效率的经理
1、决定何事该做— 设定目标 2、该事如何完成— 行动计划 3、确保目标的完成— 销售跟进与评估 4、保持销售能力的持续增长— 及时匡正方法和解决
问题 5、让每一个代表了解所有目标— 沟通和树立远景
23
塑造区域主管/经理的统御能力
让业务代表充分了解目标并对达到目标赋予极大的热情
直至人们知道你在乎他们多少。
42
实践练习
沟通能力测试 沟通障碍分析
43
人员管理之有效激励下属
激励与需求 激励与绩效 销售人员士气低落的原因分析 激励方式与挑战 销售主管的威信与赢得下属忠心 主管激励的体会 销售代表的激励
44
激励与需求
什么是激励？
激励是指对人的行为具有激发、加强和推动作用，并且 指导或引导行为指向目标的一种精神状态。领导者激励 下属就是使下属的动力和欲望得到满足，从而使下属产 生领导者所希望和要求的行为。
适应 了解自己，选择 适宜的领导风格
沟通 行为方式（由自己 的行为变成员工的 行为）
20
如何影响医药代表的绩效
第一阶段 职位、角色或职能 Job, Role or Function
第二阶段 任务、目标或目的 Task, Goal or Objective
第三阶段 活动、行为或环节 Activities, Actions or Pieces
35
有问题员工的沟通步骤
1、以友善的态度指出问题所在 ◎清楚明确 ◎对事不对人 ◎态度要诚恳
2、请员工协助解决问题 3、讨论问题产生的原因
◎员工的意见 ◎开放式的问题 ◎总结原因 ◎聆听、理解 4、找出可以解决的办法，并记录下来
◎先让员工提出解决办法 ◎必要提出你的解决办法 5、双方决定采取的具体行动