管理会计(第4版)课件：业绩评价与平衡计分卡
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管理会计（第4版）
业绩评价与平衡计分卡
1
•内容提要
•业绩评价与激励 •平衡计分卡
2
第一节 业绩评价与激励
3
一、业绩评价方法及演进
1990年代以来，预算的作用开始减弱， 新的财务指标相继出现，非财务指标的重 要性受到重视，并且强调创新、学习与知 识资本等无形资本的评价。业绩评价体系 结构更加丰富，形成了多维的指标体系。
综合资本成本率 8.2%
（6）资本效率（6%-8.2%） -2.2%
经济增加值 -2.2%×35.2=-0.8亿元
该视角说明： 某公司年度的经济增加值之所以为负值，是因为其
资本报酬率（6%）低于综合资本成本率（8.2%）。
二、激励制度
（一）委托代理制度 （二）报酬激励制度
16
三、业绩指标体系的建立
换一个视角分析： 经济增加值=资本效率×投入资本
=（企业资本报酬率-综合资本 成本率）×投入资本
仍以某公司年度财务数据来说明：
（1）息税前利润 2.71亿元
（2）利息
0.01亿元
（3）税前利润
2.7亿元
（4）所得税
0.6亿元
（5）税后利润
2.1亿元
（5）税后利润
2.1亿元
投入资本
35.2亿元
资本报酬率（2.1/35.2） 6%
年末两家企业均为3亿元利润 EVA考核（经济利润）：
A企业利润=3亿元-1亿元=2亿元 B企业利润=3亿元-0亿元=3亿元
EVA激励体系的关键点
EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量
相关管理 工作： 业务组合 回报率 管理有效性
相关管理 工作： 资本结构 融资手段 和工具
相关管理 工作： 存量资本 回报水平 增量资本 回报水平 资产战略 有效性
表12-7
41
谢 谢！
2023/12/6
42
表12-6 学习与创新视角的业绩评价
38
三、平衡计分卡的应用与述评
39
（一）平衡计分卡在战略管理中的应用 1、使目标和战略具体化； 2、促进沟通与联系； 3、辅助业务规划； 4、增强战略反馈和学习。
40
（二）平衡计分卡的战略与评价
1、确定衡量结构； 2、建立对战略目标的共识； 3、选择和设计指标； 4、制定实施计划。
26
主要类型
明细分类
短期报酬
基薪
短期津贴或奖金
长期报酬
经理股票期权
业绩股份
股票增值权益
图表：企业薪酬结构图
27
业绩股份（PS）：根据不同的业绩表现，奖 励不同比例的股票，目的是解决经理的短视 问题(有一定时间内不得支付等条件的限制， 从而增加了经理离开企业机会成本)。
股票增值权（SAR）：是一种递延的现金奖 励计划，它将股票在奖励日与实际支付日之 间增值部分用现金方式支付给经理，是以现 金形式获得的期权价差收益，而无须行使期 权，因此又称现金增值权。
及国资委一些文件中加以收集。
20
四Baidu Nhomakorabea业绩评价流程
图12-1 业绩评价与控制流程
21
（一）业绩评价标准
1、标准要具有挑战性； 2、标准经过努力可以实现； 3、标准要透明且广为人知； 4、标准要尽可能量化； 5、标准要刚柔并济。
22
（二）计量与反馈
23
（三）奖惩制度的依据
24
五、激励制度
1、经营报酬制度 2、管理层收购及股票期权 3、职工持股
6
经济利润：经济增加值（EVA）
EVA=税后营业利润 -加权平均资本成本×运用的总资本
EVA 也可表示为：
EVA = (资本回报率 - 资本成本率) 总资本×
摘自安然公司2000年年报
安然公司在2000年的业绩是无可挑剔的。 2000年公司年度净利润达到了历史最高。
安然公司非常注重每股收益，并计公司未 来收益会持续走强。
【案例一）
以某上市公司年度财务数据来说明EVA ：
息税前利润 2.71亿元
利息
0.01
税前利润
2.7亿元
所得税
0.6亿元
税后利润
2.1亿元
投入资本
35.2亿元
综合资本成本率 8.2%
资本成本（35.2×8.2%） 2.9亿元
经济增加值 2.1-2.9=-0.8亿元
根据经济增加值观念，尽管该公司账面上有2.1亿元利 润，然而，其实际上并没有创造出财富。
32
财务： “我们应向股东展示什么”
目标 评估 指标 计划
客户： “要实现设想，我们 应该向客户展示什么” 目标 评估 指标 计划
愿景与战略
内部经营过程 “要是股东和客户满意，哪些
业务过程我们要有所改进” 目标 评估 指标 计划
学习与创新 “要实现设想，我们将如何保
持改变和提高的能力？” 目标 评估 指标 计划
25
员工持股，是指企业职工通过持有本企业一部分 特殊股权，依此参与企业经营管理和剩余利润分 配，员工以劳动者和资本所有者的双重身份与企 业连成命运共同体。
股票期权（ESO）激励，通常局限在企业最高管 理层，在某一期限内（通常是3—5年）按预定价 格购买本企业股票的一种选择权。
企业年金，是指企业及职工在依法参加基本养老 保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
17
（一）业绩评价指标体系的设计 1、明确的管理责任 2、财务指标的代表性 3、非财务指标的应用 4、符合长远利益
18
（二）业绩评价财务性与非财务性指标 1、财务指标在全体样本中的比重P232 2、非财务指标在样本中的比重P232
19
（三）几个常用的业绩评价指标 可以从表12-1、表12-2，以及财政部
图表： 平衡计分卡基本框架
33
指标类别
关键指标因素
财务指标 吨原油利润、炼油加工费、资产负债率、
偿债能力、现金流量
客户指标 产品销售净价、客户满意度、客户保持率、
客户获得率、市场占有率、交货及时率
运营指标 原油采购成本、综合商品率、加工损失率、
轻质油收率、高附加值产品收率、大机器
运行天数、安全事故率、污染物排放指数
28
第二节 平衡计分卡
29
一、平衡计分卡概述
（一）信息时代环境下企业经营 1、跨职能； 2、供应链管理； 3、细分客户； 4、全球化经营； 5、创新； 6、知识型员工。
30
（二）平衡计分卡
图12-2 平衡计分卡——化战略为行动
31
二、平衡计分卡的基本框架
（一）平衡计分卡与业绩评价
图12-3 平衡计分卡基本框架
4
（一）收益观的不同视角
1、利润（利润1）=收入-成本 （会计视角）
2、现金流（利润2）=流入-流出 （投入产出视角）
3、边际贡献（利润3）=收入-变动成本 （管理学视角）
4、全面收益（利润4 ）=经营利润+资产增值 （经济学视角）
5
边际贡献（利润3）与会计毛益的比较 【案例】某物流公司小车组，跑一趟生意，收入是
1996 1997 1998 1999 2000 净收益(mn) 600$ 100$ 700$ 880$ 990$ 每股收益 1.2$ 0.18$ 1.15$ 1.40$ 1.20$
EVA -10$ 50$ -200$ -330$ -650$
EVA示例： A、B两家企业本钱均10亿，A为国
家投入，B为银行借入（银行利息1亿 元，同时以此代表自有资本利息）
5000元，汽油与过路过桥等变动费用2000元，汽 车磨损等固定费用是1000元。 会计毛益（毛利）=5000-2000-1000=2000元 贡献毛益=5000-2000=3000元 【案例】若受金融危机或某种外部系统性风险影 响，收入减少到2500元，这时： 会计毛益（毛利）=2500-2000-1000=-1500元 贡献毛益=2500-2000=500元
创新指标 经理层素质、企业文化、员工满意度、员
工发展、教育培训、技术创新、 管理创新
图表：BSC在南京金陵石化企业中的应用 34
（二）财务视角
表12-3 财务视角的业绩评价
35
（三）客户视角
表12-4 客户视角的业绩评价
36
（四）内部经营过程视角
表12-5 内部经营过程视角的业绩评价
37
（五）学习与创新视角
业绩评价与平衡计分卡
1
•内容提要
•业绩评价与激励 •平衡计分卡
2
第一节 业绩评价与激励
3
一、业绩评价方法及演进
1990年代以来，预算的作用开始减弱， 新的财务指标相继出现，非财务指标的重 要性受到重视，并且强调创新、学习与知 识资本等无形资本的评价。业绩评价体系 结构更加丰富，形成了多维的指标体系。
综合资本成本率 8.2%
（6）资本效率（6%-8.2%） -2.2%
经济增加值 -2.2%×35.2=-0.8亿元
该视角说明： 某公司年度的经济增加值之所以为负值，是因为其
资本报酬率（6%）低于综合资本成本率（8.2%）。
二、激励制度
（一）委托代理制度 （二）报酬激励制度
16
三、业绩指标体系的建立
换一个视角分析： 经济增加值=资本效率×投入资本
=（企业资本报酬率-综合资本 成本率）×投入资本
仍以某公司年度财务数据来说明：
（1）息税前利润 2.71亿元
（2）利息
0.01亿元
（3）税前利润
2.7亿元
（4）所得税
0.6亿元
（5）税后利润
2.1亿元
（5）税后利润
2.1亿元
投入资本
35.2亿元
资本报酬率（2.1/35.2） 6%
年末两家企业均为3亿元利润 EVA考核（经济利润）：
A企业利润=3亿元-1亿元=2亿元 B企业利润=3亿元-0亿元=3亿元
EVA激励体系的关键点
EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量
相关管理 工作： 业务组合 回报率 管理有效性
相关管理 工作： 资本结构 融资手段 和工具
相关管理 工作： 存量资本 回报水平 增量资本 回报水平 资产战略 有效性
表12-7
41
谢 谢！
2023/12/6
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表12-6 学习与创新视角的业绩评价
38
三、平衡计分卡的应用与述评
39
（一）平衡计分卡在战略管理中的应用 1、使目标和战略具体化； 2、促进沟通与联系； 3、辅助业务规划； 4、增强战略反馈和学习。
40
（二）平衡计分卡的战略与评价
1、确定衡量结构； 2、建立对战略目标的共识； 3、选择和设计指标； 4、制定实施计划。
26
主要类型
明细分类
短期报酬
基薪
短期津贴或奖金
长期报酬
经理股票期权
业绩股份
股票增值权益
图表：企业薪酬结构图
27
业绩股份（PS）：根据不同的业绩表现，奖 励不同比例的股票，目的是解决经理的短视 问题(有一定时间内不得支付等条件的限制， 从而增加了经理离开企业机会成本)。
股票增值权（SAR）：是一种递延的现金奖 励计划，它将股票在奖励日与实际支付日之 间增值部分用现金方式支付给经理，是以现 金形式获得的期权价差收益，而无须行使期 权，因此又称现金增值权。
及国资委一些文件中加以收集。
20
四Baidu Nhomakorabea业绩评价流程
图12-1 业绩评价与控制流程
21
（一）业绩评价标准
1、标准要具有挑战性； 2、标准经过努力可以实现； 3、标准要透明且广为人知； 4、标准要尽可能量化； 5、标准要刚柔并济。
22
（二）计量与反馈
23
（三）奖惩制度的依据
24
五、激励制度
1、经营报酬制度 2、管理层收购及股票期权 3、职工持股
6
经济利润：经济增加值（EVA）
EVA=税后营业利润 -加权平均资本成本×运用的总资本
EVA 也可表示为：
EVA = (资本回报率 - 资本成本率) 总资本×
摘自安然公司2000年年报
安然公司在2000年的业绩是无可挑剔的。 2000年公司年度净利润达到了历史最高。
安然公司非常注重每股收益，并计公司未 来收益会持续走强。
【案例一）
以某上市公司年度财务数据来说明EVA ：
息税前利润 2.71亿元
利息
0.01
税前利润
2.7亿元
所得税
0.6亿元
税后利润
2.1亿元
投入资本
35.2亿元
综合资本成本率 8.2%
资本成本（35.2×8.2%） 2.9亿元
经济增加值 2.1-2.9=-0.8亿元
根据经济增加值观念，尽管该公司账面上有2.1亿元利 润，然而，其实际上并没有创造出财富。
32
财务： “我们应向股东展示什么”
目标 评估 指标 计划
客户： “要实现设想，我们 应该向客户展示什么” 目标 评估 指标 计划
愿景与战略
内部经营过程 “要是股东和客户满意，哪些
业务过程我们要有所改进” 目标 评估 指标 计划
学习与创新 “要实现设想，我们将如何保
持改变和提高的能力？” 目标 评估 指标 计划
25
员工持股，是指企业职工通过持有本企业一部分 特殊股权，依此参与企业经营管理和剩余利润分 配，员工以劳动者和资本所有者的双重身份与企 业连成命运共同体。
股票期权（ESO）激励，通常局限在企业最高管 理层，在某一期限内（通常是3—5年）按预定价 格购买本企业股票的一种选择权。
企业年金，是指企业及职工在依法参加基本养老 保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
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（一）业绩评价指标体系的设计 1、明确的管理责任 2、财务指标的代表性 3、非财务指标的应用 4、符合长远利益
18
（二）业绩评价财务性与非财务性指标 1、财务指标在全体样本中的比重P232 2、非财务指标在样本中的比重P232
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（三）几个常用的业绩评价指标 可以从表12-1、表12-2，以及财政部
图表： 平衡计分卡基本框架
33
指标类别
关键指标因素
财务指标 吨原油利润、炼油加工费、资产负债率、
偿债能力、现金流量
客户指标 产品销售净价、客户满意度、客户保持率、
客户获得率、市场占有率、交货及时率
运营指标 原油采购成本、综合商品率、加工损失率、
轻质油收率、高附加值产品收率、大机器
运行天数、安全事故率、污染物排放指数
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第二节 平衡计分卡
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一、平衡计分卡概述
（一）信息时代环境下企业经营 1、跨职能； 2、供应链管理； 3、细分客户； 4、全球化经营； 5、创新； 6、知识型员工。
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（二）平衡计分卡
图12-2 平衡计分卡——化战略为行动
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二、平衡计分卡的基本框架
（一）平衡计分卡与业绩评价
图12-3 平衡计分卡基本框架
4
（一）收益观的不同视角
1、利润（利润1）=收入-成本 （会计视角）
2、现金流（利润2）=流入-流出 （投入产出视角）
3、边际贡献（利润3）=收入-变动成本 （管理学视角）
4、全面收益（利润4 ）=经营利润+资产增值 （经济学视角）
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边际贡献（利润3）与会计毛益的比较 【案例】某物流公司小车组，跑一趟生意，收入是
1996 1997 1998 1999 2000 净收益(mn) 600$ 100$ 700$ 880$ 990$ 每股收益 1.2$ 0.18$ 1.15$ 1.40$ 1.20$
EVA -10$ 50$ -200$ -330$ -650$
EVA示例： A、B两家企业本钱均10亿，A为国
家投入，B为银行借入（银行利息1亿 元，同时以此代表自有资本利息）
5000元，汽油与过路过桥等变动费用2000元，汽 车磨损等固定费用是1000元。 会计毛益（毛利）=5000-2000-1000=2000元 贡献毛益=5000-2000=3000元 【案例】若受金融危机或某种外部系统性风险影 响，收入减少到2500元，这时： 会计毛益（毛利）=2500-2000-1000=-1500元 贡献毛益=2500-2000=500元
创新指标 经理层素质、企业文化、员工满意度、员
工发展、教育培训、技术创新、 管理创新
图表：BSC在南京金陵石化企业中的应用 34
（二）财务视角
表12-3 财务视角的业绩评价
35
（三）客户视角
表12-4 客户视角的业绩评价
36
（四）内部经营过程视角
表12-5 内部经营过程视角的业绩评价
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（五）学习与创新视角