职业经理执行力突破(PPT 96页)

第一单元 执行力五坐标模型
执行系统 的4R模式
R1--执行的驱动系统：制定目标，并将其层层分解。将目标与 计划落实到部门与具体的行动上。
R2--执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利， 识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。
R3--执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和 数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。
抓住异常-------作业异常报告
当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法 把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事 项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的 上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部 下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。
1320 1 3 2
2
项目结构分析
——将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互 相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观 察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制 等一系列项目管理工作的对象单元——“计划前的计划” 或“设计前的设计”
项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、 关系分析
《工作异常记录》
日 异常事 责任 状况及 经理签 结
期
项
者
对策
名
案
日
（1）、理论联系实际
（2）、针对有问题的部分
（3）、教授讲课的严谨性有麻烦
（4）、画龙点晴：先从问题点处切入
（5）有问题，先问它的合理性＿＿为什么有此问题， 为什么以前没有得到解决，有80％的为什么和理由，然 后针对性地去解决那20%的问题，这才是真正命准了问 题本身，否则就会不切实际、错杀三千。
基建部 门纪成
1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420
1200 500 500 200 300 1000 600 400
齐鲁生 金震 乔世明 陈志明 陈志安
生产部 门秦益明
徐青
MECE 方法原则
完整性
有机体系 达成上级目标 完善的工作策略 具体化的下级目标
独立性
工作分解结构的分层分解
层次 1 2 3 4 5
分层分解
描述
项目（产品或服务） 包含的工作总和
可交付的成果
主要可交付成果
可交付的子成果 可交付子成果
最底层可交付的子成 最底层可交付的子成果
果
工作包
可识别的工作活动
工作包
工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信 息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个 控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包， 按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工 作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报 告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在 这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立 一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长 的时间内被发现。
何时、何地 何人、何事 如何、为何
目标管理（ MBO，Manages by Objectives）
如何实施目标管理（ MBO，Manages by Objectives） 实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目 标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和 高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤： （1）工作责任 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制
《职业经理执行力突破 》
（照片）
了解李泽尧的最佳方式：在互 联网上搜索“李泽尧”三字
内容提要
第一单元 执行力五坐标模型 第二单元 有效工作分解 第三单元 解决要与不要 第四单元 结果导向 第五单元 有效制度（又名：制度与稽核） 第六单元 强势管理（又名：危机意识管理） 第七单元 互动讨论：执行力障碍分析
2. 把工作分配到相应的工作包中
3. 便于找到控制的最佳层次
（待续）
工作分解结构的优点（与运用）
4. 有助于限定风险——将项目划分到每个单元风险都 相对较低的状况，便于在较小的范围内控制风险，减 少损失。
5. 是信息沟通的基础——而一个设计恰当的工作分解 结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息 沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工 作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的 其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都 明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进度 情况等。
目标难以确定 标准难以量化 阶段目标与长期目标的抉择 目标难以灵活变动 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异
如何使目标更有效
① 目标的SMART要素 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）
（6）、依靠群众相信群众，让他们自己做，他一定有 80％是可以做的（华伦服装品管经理要换人吗？）
（7）给分法与扣分法
例子：合格的工作计划-----第一步做什么？第 二步做什么？
你的工作计划有工作步骤吗？第一个月做什么？ 第一天做什么，如何做？
遇到问题就特别重视-----制度只能坚持一个星期： 不要撒开一张大网
“红猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”纪律只是手段而已，红黑均 可，耗子才是目标，业绩才是目的，对于新官上任，实际的办 法是让效果出来，纪律不妨稍放一阵，免生付作用。更何况纪 律是形而上的东西，非一日而就，纪律需要你慢慢去建设。说 得更白一点：你能把下属先哄高兴，让他乖乖替你做事，这就 够了，然后再议纪律之事。
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何电视台 何节目 广告明星
什么叫范围定义
把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的 单元，即形成工作分解结构（WBS）。
输入： ·范围说明 ·约束条件 ·假定 ·其它计划输出 ·历史信息
工程和技术： ·工 作 分 解 结 构模板 ·分 解 — — 工 作分解结构
布局设计 1200
设备安装 1300
设备调试 1400
2级
厂 址
选 择
机 器
工 艺
机工工 器艺艺
测 试
试 生
分
设
布
流
布流流
设
产
析
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局
程
局程程
备
142
111 112 121 设
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3级
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122 0
件运 1装2 2 1建2筑2
往工 0部
0物
地件
1323
什么叫WBS
6. 为系统综合与控制提供了有效手段
小组讨论与发表
企业参加广交会，由你做项目经 理，请写出一级和二级WBS结构
Leabharlann Baidu 个案突破
存在就是合理——“元老问题”的解决方法— —诊断方法
不合理
合 理 性
新官上任三把火：持几分静观态度
刀尖在哪里？如何切入？-----实事求是、摸者石头过 河
如何切入？------“有工作计划，却没有实施步骤”
曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然 后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经 办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。 在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为 部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们 要能使自己的管理更实际而有效---于是我们可以选择另一种方 式，那就是让部下做《工作异常记录》
责任清楚 模块标准化 结果导向 可监控
WBS词典
工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和 手册
——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在 一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary）， 以便需要时查阅。
责任图
责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有 关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还 能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的 相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图 是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的 方法。
R4--执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬 挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。
泽尧理论：执行力五坐标模型
技术线
结果导向
结果导向是一 种思维方法
(方向性)
文化线
有效工作分解
科学性
目标分解意味 着工作策略、 内容到位
解决要与不要
(人性面)
以人为本，了解 人性变数
轨道、标准有效制度
② 目标SMART练习
2000年在管理人员培训 方面要加大力度
希望你们部门提高团队 协作能力
质量不合格率，必须降 低到1‰
2000年销售成本不得超 过50万元
你必须在半年内减肥20 磅
如何使目标更有效
工作目标制定的5W1H法 What（做什么） Who（谁去做） When（什么时间做） Where（什么地点做） Why（为什么做） How （怎样做）
目标的分解工具之一——决策树形图
树形图在决策中是一种常用工具，这里用于任务 目标的分解。
一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具 体的行动措施，才能达到预期结果。
运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目 分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可 按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或 第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体 行动措施为止。
案例：XX公司2004年销售额比去年增长10%。完 成销售一万台产品的任务。
XX公司2004年销售目标 销售量1万台
A区2500台 B区3000台 C区2500台 D区1500台 缺口2500台 甲客户乙客户 丙客户 丁客户 缺口
1月……………12月
新增客 加强 通路 训练销 产品系 户10家 广告 强化 售人员 列完善
输出： ·范 围 分 解 结 构 ·更 新 的 范 围 说明
项 目 结 构 分 解 — —工 作 分 解 结 构 图 （ WBS, Work Breakdown Structure）：以项目目标体系为主导，以项目的
技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。
新设备安装运行 1000
1级
总体设计 1100
规范
(客观性)
强势管理 企业文化、服
(服从性) 从、补漏
结果导向的两条主线
技术线： 有效制度——框架、篮子 有效工作分解——篮子里的内容
文化线： 解决要与不要——从本质上切合人性需求 强势管理——组织原则与服从、不要也得 要的文化氛围
结果导向之关键点
1．质量关键点--是什么因素保证服务质量能够保 持在一个很高的水平？ 2．营销关键点--通过什么来维持和发展企业与顾 客的关系？ 3．竞争关键点--依靠什么比对手做得更好？ 4．市场关键点--通过什么把握市场的内在变化？ 5．售后服务关键点--如何看待顾客的不满与企业 发展的关系？ 6．赢利关键点--如何保证企业持续不断的发展？ 7．合作关键点--如何为客户提供一步到位的解决 方案？
----------一些制度太理想 帐篷的四个角：分头动起来
新官上任三把火：问
整体思考、分步行动
新官上任三把火：纪律与绩效之别
纪律不是绩效，尽管其关系密切，做主管的要重在绩效，尤其 对于新官上任，这样会让人感到你比较实际。如果一来就很抓 纪律，既会造成反对情绪又会给人以教条呆板的感觉。
何况上司向你要的是绩效。至于纪律其责任不完全在你。也就 是说，部门内某件问题发生，某种纰漏出现，其实质分两类： 一类涉及业绩，最后由主管全权负责；二类是纪律，某人杀人 放火，此类问题之责任不完全在主管。
表示预算和责任的WBS编码
WBS编 码
预算/万 元
责任者
WBS编 码
预算/万 元
责任者
1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310
5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500
王新建
设计部 门季岩
张德伦
设备部 门钱江林
宋晓波
第二单元 有效工作分解
目标与绩效 有效目标 范围定义 ＷＢＳ 个案突破
什么是工作分解——目标与绩效
项目目标
部门目标
部门绩效
个人目标
图例 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系
绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的 输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。
企业在确定任务目标中遇到的问题
工作分解结构的优点（与运用）
1.能够为工作定义提供更有效的控制：
项目管理原则：a. 通过设施的结构分解来进行管理； b. 关注结果：实现什么，而不是怎样实现；c.通过工 作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡 结果；d. 在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色 、责任和工作关系来建立一丰契约；e. 采用一个简明 的报告结构。