公益一类事业单位管理人员激励机制优化研究—基于C单位的分析

公益一类事业单位管理人员激励机制优化研究—基于 C 单位的分析

摘要：公益类事业单位是我国事业单位的重要组成部分，主要负责社会公益

性服务供给，以保障和改善民生，促进经济社会的发展。本文以C单位的人员激

励机制实施现状为研究对象，对其存在的问题进行分析，并提出具有针对性的完

善措施，从而推动我国公益类事业单位管理人员激励机制的完善，提升社会公益

服务能力和水平。

关键词：公益类事业单位存在问题完善措施

1.C单位基本情况介绍

C单位是内蒙古自治区交通运输部批准成立的地方机动车检测机构，按照自

治区党委、政府的统一部署，贯彻执行国家和自治区关于机动车检测的政策法规、行业标准和规划，制定相关的法律法规和检测技术规范，并对内蒙古自治区机动

车检测的法律法规进行监督和管理。C单位下属六个直属车辆检验中心，各有独

立法人，都是副处级公益事业单位，主要负责各管辖区域的车辆法定检验、图纸

审查、船舶产品检验和相关证件的发放。各个直属车辆检验中心的组织结构比较

扁平化，层次不多，总体上划分为行政管理职能和技术业务两个部门。本论文的

研究重点就是各个直属中心。

2.C单位管理人员激励机制存在问题分析

2.1努力与绩效间的不对称

2.1.1素质能力提升有限

伴随着当前机构改革的不断深化，尤其是在党的十八大之后，国家反腐力度

越来越大，财务管理、采购管理、固定资产管理、党务和纪检等管理工作变得越

来越复杂，这对管理人员的能力素质提出了更高的要求。此外，随着社会信息技

术的快速发展，各种新媒体、新媒体不断涌现，使各种工作从形式到方法都发生

了变化。这一切的客观原因，都需要管理者进行持续的培训与学习来提升自己的

职业能力。从实践中得到的反馈， C部门的训练取得了一些成效，但是在质量和

能力的提高上还是很有限，尤其是在公共服务能力和创新能力方面。大多数工作

人员都在忙于自己的事务，却忽略了自己的学习，因此不能及时地对新知识进行

补充和更新，他们对自己所从事的工作知道的不多，知道的也不够深入，他们的

知识面比较狭窄，在工作中，他们习惯于依靠老方法、老方法，并没有与现代化

管理工作的节奏相适应。

2.2.2角色感知较弱

一是一些在党政和行政工作中工作的干部，尤其是刚刚入职没几年的干部，

对自己的角色还没有一个明确的认识，在目前的变革中，他们所做工作的重要性

和意义还没有深刻地认识。二是角色担当意识普遍不足，大多数情况下，他们只

是满足于一板一眼，抱着一种求稳的态度，而不能进行大胆的创新，也不能进行

大胆的尝试，他们缺少了勇于承担责任的勇气。

2.2绩效与报酬间的不对等

员工的业绩是员工工资发放的依据，是员工是否获得晋升的重要依据，也是

员工工作能力与业绩的衡量与肯定。不同的工作表现会造成不同的薪酬水平。只

有把业绩和薪酬结合在一起，才能充分调动职工的工作热情，提高职工的满意度，才能真正体现出“多劳多得”的思想。从波特-劳勒的综合激励模型的第二个环

节“绩效→报酬”中可以看出，只有通过对绩效的评估和绩效的评估，才能够对

绩效的好坏做出判断，才能够更好地将绩效评估的结果应用到薪酬的支付中。在

C公司的业绩评价中，存在着如下问题：

2.2.1考核指标设置不科学

(1)指标总体上比较单一；C部门的考核指标只包括“德才勤绩廉”，而职位

绩效考核量化评分表中的评分标准大多是一般性的描述性评估，缺乏具体、明确

和量化的指标，因此，考核人员很难对考核标准进行客观和准确的把握，这直接

影响到考核结果的公平性和有效性。这是大部分事业单位都会遇到的问题。

(2)对不同类型、不同等级的员工，使用同样的评价指标和权重；这种指导性的、模棱两可的评价标准，对各个级别的工作人员都是通用的，很难反映出管理岗位与专业技术岗位、中层以上管理岗位与一般管理人员的职责、素质、能力等方面的差异，容易造成“优而不秀”的局面。

2.2.2考核流程公平性欠缺

（1）测验对象的覆盖范围不够；在目前阶段， C单位主要采用的是个人自我评价和领导评价两种方式。在考核方法上，没有考虑到同事之间的考核，考核对象比较单一。在考核方向上，考核权重集中于上司考核下司，缺乏下司对上司的考核评价，下司的意思意见建议经常得不到很好的接受，在某种程度上会使他们的满意度下降。

（2）评价方法缺乏科学性。首先，尽管目前的评估方法是将日常评估和年度评估有机地结合起来，但是在实践中，对于日常评估的重视不够，更多地局限于对日常工作的评估，没有考虑到工作进度、工作效率和工作任务的完成等全面的评估。

完善措施

3.1强化素质能力提升培训

3.1.1增强培训内容的实用性

首先，根据员工的真实需要进行培训。在进行培训之前，要做好需求调查和分析工作，以管理岗位人员对岗位技能和知识的需要为依据，对培训内容进行设计和调整，从而帮助其更新和拓展自己的知识体系，更好地完成公共事务，履行自己的岗位职责。其次，对训练课程进行了分门别类的设置。在培养过程中，要根据不同层次和岗位的特点，合理设置培养内容，防止培养过程中出现“统而不精”的现象，力求“缺什么，补什么”。

3.1.2实现培训形式的多样化

（1）新旧两种训练方式的有机结合。因为各种因素的制约，在短时间内，

仍然是讲授式的训练，训练部门应从单纯的理论性教学向实践性教学转变。例如，在进行培训的时候，可以采用情景演练、现场讨论、小组 PK、实地考察等方式，对工作中出现的突出问题进行研讨，鼓励参训者由被动听转变为主动说，从而获

得更为直观的体验和深刻的感受，避免因单一集中授课而导致的倦怠感。

（2）采取有关措施，促进学历晋升。许多从事管理工作的人，都有进一步

深造的需要。在不妨碍自己本职工作的前提下，可以适当给予在职学历教育人员

一定的灵活性，帮助他们更好地协调处理工作与学习之间的矛盾，同时在实践、

学术等方面为他们提供必要的支持。对获得国家承认的高学历和学位的，可以在

当年的业绩考核中给予适当的奖励。

3.2建构全面科学的绩效管理制度

3.2.1合理设置考核指标

（1）根据管理者的工作特征，建立一套分类、分层的考核指标体系。分类

指的是将目前一套考核标准应用于所有人员的不合理方式，以专业技术岗位、管

理岗位的不同特征为依据，来设定不同的考核指标、考核主体。分级是指因对中

级管理者和一般管理者的不同而造成的，因此要采用不同的考核指标。

（2）评价指标应建立在目标责任制、工作规范的基础上，将质与量有机地

结合起来。首先，要严格执行单位的年度目标责任制，并与《岗位说明》中的详

细内容相联系，把考核的重点和重点，逐个分解到各个管理岗位，使每个岗位的

职责，权利，义务，要求都清楚了。其次，按照人事部发布的《事业单位工作人

员考核暂行规定》，以及本系统、本单位的相关考核办法，对每一个职位进行了

详细的分类，从“德才兼备”、“勤勤恳恳”、“敬业奉献”、“廉洁奉献”等

五个维度进行了细化，以提高工作的针对性和可操作性，更好地推进后续绩效管

理的执行。

3.2.2优化考核方式