管理学原理补充案例及答案提示.
管理学原理案例(组织篇)
管理学原理案例（组织篇）案例一巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。
他告诉她马上过来见她。
大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳•杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，侨伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？讨论题：1、这家医院的正式指挥链是怎样的？2、有人越权行事吗？3、戴维斯博士能做些什么改进现状？4、巴恩斯医院的结构并没有问题。
问题在于黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监管者。
对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。
5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？分析说明组织设计的过程中要注意多项原则：合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。
管理学原理第4讲案例分析(1)
4第讲案例案例1王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。
但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。
饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。
今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。
部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。
在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。
我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。
我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。
当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。
我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定”。
会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。
因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。
但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。
事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。
二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。
因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。
管理学原理——案例
第一章张经理的问题在哪？下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某公司的制造分公司总经理林刚和财务部经理张力之间进行的。
林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要的。
但你为什么没在总部所要求的星期一就准备好呢？张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。
我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。
马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。
为了这数字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。
由于核对这些数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。
你知道，实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。
去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作比我还努力的人了。
林刚：我知道你工作努力。
我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。
你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。
为什么你不能按时交来？张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。
你在这上面花的时间已经太多了！张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么?！从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生了冲突。
他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生？分析：就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。
从表面上看，张力认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。
但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力的工作努力与否，而在于他努力的方向。
即他是否做了他作为管理者应该做的本职工作。
而恰恰是因为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管理人员的主要工作是设法通过他人来把事情办成。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。
其中，最重要的就是实施精细化运营管理。
其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。
首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。
其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。
此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。
管理学原理案例分析第一章
第一章案例分析案例一节约后的致谦一个有７００张床位的医院，由于为就诊病人专设的停车场常常拥挤而导致病人减少，影响医院的效益。
院长助理查尔斯在外出休假前要求新来的一位工商管理硕士莫里对这一问题进行调查，并提出解决方法，并解释说，自己已向院董事会建议，考虑投入１０００万美元新建一个停车场。
莫里接受工作后很兴奋，这正是他表现才能的一个机会。
进行了一周的调查，莫里就发现：并非病人专用停车场不够用，而是医院内的员工图方便，违反规定，占用病人停车场。
医院根本不需要投入资金建造新的停车场，而只需要强化已颁布的员工停车规定。
因查尔斯尚未回来，莫里就在一次大型会议上直接报告了院方高层经理人员，得到了表扬。
为了解决员工违规停车问题，莫里还直接带着医院高层人员每天在病人停车场“捉拿”违规员工。
如此只进行了两天，院门前专为病人准备的停车场在高峰时间也有近一半的空车位。
然而，查尔斯回来后，却对此感到不快和难堪。
尽管莫里的部门领导带着莫里向查尔斯道了歉，莫里仍感到了很大的压力，并承认受到了一次深刻的教训。
不久，他就辞职了。
１、莫里能发现问题和解决问题的方法，最不可能是因为他Ａ、所学的管理知识Ｂ、高度的工作热情Ｃ、学以致用的工作方法Ｄ、管理者的基本素质２、莫里向查尔斯道歉，是因为他Ａ、毁掉了一个投资项目Ｂ、使医院的停车规矩得到了不折不扣的执行Ｂ、越级报告Ｄ、使问题的解决复杂化了３、莫里辞职，最有可能性是因为Ａ、工作能力不够Ｂ、医院人际关系复杂Ｃ、无用武之地Ｄ、院方人事管理有问题４、案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是Ａ、效果取决于内容Ｂ、效果不取决于内容，而取决于方式方法Ｃ、实际中的管理工作内容要比书本上的简单得多Ｄ、既要研究内容，又要讲究方式方法，才能有好的效果５、莫里今后应在哪方面注意提高Ａ、领导艺术品Ｂ、概念技能Ｃ、人际技能Ｄ、技术技能案例二：当年曾在国内叱咤风云的百龙矿泉壶“壶主”孙寅贵，在一次对下属的批评当中指出：“真正的管理者，他的职责应该是研究政策、建立制度。
管理学原理 案例分析
案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000 元创建起来的一家化妆品公司。
开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000 万元。
李先生于1994 年发现自己得癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；(2)高薪礼聘雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每一个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。
同时他特殊注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20 世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000 年达到20 亿元。
然而，进入21 世纪以来，该公司逐渐浮现了问题：2002 年浮现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2) 该公司创造的高级香水向来未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3) 国外公司挤占了本国市场；(4)公司在国际市场上浮现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
管理学原理的案例分析题目
例（一）一家快餐公司的倒闭分析思考：（1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？（2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？答（1）：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。
公司倒闭的原因有以下几方面：a.管理主体职责不明确。
根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。
三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。
作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。
但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。
b.机构设置有问题。
拥有10几名职工的快餐公司。
没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。
快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。
加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。
C．人员配备有问题。
人员配备的基本观点是因事择人。
对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。
以后根据用人之长选择员工。
但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。
d此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。
答（2）应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。
首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。
做到：主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。
例（二）赵建国该不该被免职分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？(2)你认为作为车间主任他们的主要职责是什么？答(1) 事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。
不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。
在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。
管理学案例分析及答案
管理学案例分析及答案在当今社会，管理学已经成为了各行各业中不可或缺的一门学科。
随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，管理学的重要性愈发凸显。
本文将通过分析若干管理学案例，探讨其中的管理学原理，并给出相应的解决方案。
案例一，团队协作问题。
某公司的一个项目组内部存在着团队协作问题，导致项目进度拖延，质量下降。
这是一个典型的管理学问题，需要从领导力、团队建设和沟通等方面进行分析。
首先，领导者应该具备良好的领导能力，能够有效地激励团队成员，明确任务目标，分配任务并监督执行。
其次，团队成员之间应该建立良好的信任和合作关系，团队建设是非常重要的一环。
最后，沟通是解决团队协作问题的关键，领导者需要保持良好的沟通，及时了解团队成员的想法和困难，及时解决问题。
案例二，决策失误。
某企业在产品开发过程中出现了决策失误，导致产品无法顺利上市，给公司带来了巨大的损失。
这是一个典型的管理学案例，需要从决策过程、信息收集和分析、风险评估等方面进行分析。
在决策过程中，领导者需要充分收集和分析相关信息，对可能出现的风险进行评估，并制定相应的决策方案。
决策者需要有较强的风险意识和决策能力，能够在复杂的情况下做出正确的决策。
案例三，员工激励问题。
某公司的员工积极性不高，工作效率低下，给公司带来了一定的经济损失。
这是一个典型的管理学案例，需要从激励机制、员工培训和工作环境等方面进行分析。
领导者需要建立科学合理的激励机制，能够激发员工的工作积极性和创造力。
同时，公司需要加强员工培训，提高员工的专业素养和综合能力。
良好的工作环境也是激励员工的重要因素，公司需要为员工提供良好的工作条件和发展空间。
结语。
管理学是一个综合性学科，涉及领导力、团队建设、决策管理、激励机制等多个方面。
通过对以上案例的分析，我们可以得出一些管理学原理，并给出相应的解决方案。
在实际工作中，领导者需要不断学习和提高自己的管理能力，不断优化管理模式，提高企业的竞争力和持续发展能力。
第9章 案例分析——组织设计
管理学原理案例第9章组织设计——组织设计原则组织设计的原则H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。
她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管) 。
不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢••”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。
果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。
管理学原理课后案例答案
第一章案例1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？郭宁当上公司总裁后属于高层管理者，他的角色由过去的人际角色和信息决策变为主要进行决策的角色。
他的主要工作也由内部管理和协调变为确定扩张机遇、建立规范和价值观体系、设计组织目标和战略。
2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以概念与决策技能对他来说更为重要。
应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
第三章案例1问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。
它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。
美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。
因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？我认为，员工业绩的评估，应注意：a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
管理学原理简答论述案例分析
名词解释管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。
主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。
霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。
决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。
零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。
管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。
战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。
直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。
系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。
控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。
简答题一、计划工作程序：①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化二、内部提升制优缺点：优点：1.由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作。
管理学原理案例分析
1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
（完整版）00054管理学原理案例分析题+参考答案~
（完整版）00054管理学原理案例分析题+参考答案~管理学原理案例分析题000541．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。
“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。
我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。
这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。
这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。
”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。
很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。
然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。
”“管理职能有很多责任。
它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。
尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。
即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。
”根据上述材料回答问题：(1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应?(2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同?(3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗?2．森达服装厂成立于1986年，1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元，1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。
他们立足国内市场，陆续开发了"燕飞"男女衬衫、"森达"高档西服、"唐人"内衣三个名牌。
管理学原理案例分析题参考答案
管理学原理案例分析题参考答案000541．[ 答案 ](2P37)(1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认可感的。
管理的职能不一样于企业的职能，在一个企业里，手下人员的主要能力是拥有企业特色的职业能力，但跟着地位的上升，管理也越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。
而技术、财务、供销仅是企业职能不一样于管理职能也不可以代表管理。
(2)法约尔在演说中对管理职能重视于管理中的计划、组织、向通，而法约今此后提出的管理职能包含计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有重申指挥、协调、控制的作用。
(3)赞同。
管理是广泛的、重要的，但不一样期间的管理的要点不一样。
2．[ 答案 ](3P73)此事例说了然认识管理与环境互动关系的重要性。
现代管理把企业看作是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境，它在环境互相影响中达到动向均衡。
但是，森达衣饰厂厂长金东鑫集权式的领导方式，使得该厂既没有注意国家采纳收缩性政策这类宏观经济环境变化对生产衣饰的影响，又没有注意市场变化这类微观经济环境改动对生产经营的影响，最后使企业被依法宣布破产。
3．[ 答案 ](3P81)(l)社会责任是指组织在恪守、保护和改进社会次序，保护增添社会福利等方面所肩负的职责和义务。
企业的社会责任涉及诸多方面，如供应就业机遇、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障系统等。
其余，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、花费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多，是指在计划经济期间，因为政企不分，企业肩负了过多的社会职能，以致企业应有的经济职能没法充分发挥，使得企业没有活力。
(3)社会主义市场经济系统，确定了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完美的独立法人和市场竞争的主饨，保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。
(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并不是唯一目标。
(5)依照社会责任的看法和涉及的内容，不可以说赚钱就是企业肩负了应有的社会责任。
管理学案例分析及答案(共10篇)
管理学案例分析及答案(共10篇)管理学案例分析及答案（一）: 管理学案例分析题,希望得到你的解答!案例分析（1）某企业年前给每位员工发放奖金8000元,其中一些员工对企业这种做法不满意,分析企业这种做法对吗要点：激励的原则（2）三鹿奶粉事件对企业责任提出了什么问题（3）年前发生雪灾,道路封堵,导致一些职工上班迟到,按照公司规定,上班迟到的员工要予以罚款处罚,问改企业是否应对职工罚款要点：管理必须坚持灵活、科学的原则,不能死搬硬套（4）当前发生经济危机,管理者怎样采取有效措施就是这4道题,依照管理学的原理结合自己的语言给出答案.急 .能答一题也很感谢!1、每个人都发一样的奖金.除非你是公务员系统或者事业单位.不然,这就违反了激励原则：绩效高者要多得!2、社会公平>企业效率3、从题目中很清楚的能看到,还是有员工按时到了公司,如果不按照制度作出处罚,按时到得员工怎么办——不能违反公平原则4、根据郎咸平的二元经济理论,除非你处在过热产业,否则,请做出保守姿态管理学案例分析及答案（二）: 管理学案例分析~案例分析题（本大题20分，每小题10分）1．毕思是一位有才华的科研人员，他已为公司做出许多重要的研究成果。
公司领导为了奖励他对公司的贡献，决定把他提拔为公司研究部主任。
毕思已经习惯于很少与人打交道的研究工作，现在，他不得不与其他人接触：既要接触同伴，又要与主管部门打交道。
他深感担任主任工作力不从心。
有一次领导要他准备—份科研经费预算报告，这使他陷入困境，不知所措，领导只好帮他做了预算。
毕思具有一个优秀研究者的素质，但作为一个管理者，他是不称职的。
请回答下列问题：（1）配备组织人员有哪些主要的原则？（3分）（2）该案例中的公司领导在使用毕思的过程中出现了什么错误？（3分）（3）毕思应采取什么办法来应对目前的局面？（4分）2．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。
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《管理学原理》补充案例及答案提示补充案例第一章：管理与管理学马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴•弗雷德里克•马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。
例如，在20世纪90年代末，他做出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。
低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。
马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，新的吉他品种不断推出。
雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。
思考题：1. 根据卡茨的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。
2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在下列情况下分别扮演什么管理角色？（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
第二章：管理理论的发展与演变在20世纪80年代，艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。
今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。
为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。
美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。
欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。
艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。
可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。
但从长期性来看，这不是最好方法。
克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。
艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。
还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。
艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。
兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。
剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。
克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。
今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。
在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。
艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。
”艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。
有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。
但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
思考题：1.如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？2.如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？第三章：计划与决策开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。
因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
思考题1．您认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?2．如何评价袁先生的决策？第四章：战略管理通用与福特迥异的跨国并购战略及成效提前出版的美国《财富》杂志日前公布了1999年度的美国500强企业的排名。
通用汽车公司连续第12年名列500强之首，年收入达到1890亿美元。
1998年排在第二位的福特汽车公司以年收入1625亿美元跌到第四位。
1999年亚洲经济开始复苏，去年美国500家大公司的销售总额比前年增加了10.2％，盈利增加了28.7％。
通用汽车缘何能连续12年屹立在龙头老大的位置不动摇？而福特汽车不仅未保住以往的经营业绩，反而跌落到第四位，这与他们迥异的跨国经营战略是紧密相关的。
通用：尊重被并购方的优势及自主权通用汽车公司早就在摸索如何在全球实行最佳的并购战略。
它最初收购了欧宝汽车公司，后来入股五十铃、铃木汽车公司。
它谋求在美国的生产上与丰田汽车公司在引擎上进行合作。
就是说，它实行的摸着石头过河的并购战略，尊重各家公司的自主经营，充分发挥各自的长处。
从微型汽车、商用汽车到中高级汽车，通用汽车公司各种类型的汽车几乎都生产，但与福特汽车公司相比，在高级轿车的生产上却略逊一筹。
通用汽车公司推行的并购战略，在确立各自的品牌的优势、最大限度地发挥企业自主经营能力上取得了显著效果。
但目前还不能说在共享汽车车底盘和基础设施等资源上取得了很大的整体效果。
福特：统一树立自己品牌与通用汽车公司相比，福特汽车公司的战略却大不相同。
除了最近收购美州虎、阿斯顿马丁等汽车公司之外，福特汽车公司的战略是树立自己的品牌形象，走批量生产之路。
它收购马自达汽车公司也是为了全面统一事业，比如开发利用福特汽车底盘和引擎，实现零部件采购的全球化等。
与此同时，福特汽车公司还在管理上鲜明地打出了福特色彩。
在对欧洲福特公司和美国福特公司的组织与领导权实行统一之后，福特公司的这种战略更加明确，进一步加快了在全球实行统一的步伐。
在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足于全球化的角度统一使用汽车底盘。
福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，这几年大幅度降低了成本。
此外，福特汽车公司还对错综复杂的经营体制、开发工序和生产线进行了调整和统一。
然而，最近福特汽车公司的战略也开始发生了变化。
从总体上看，发生了四大变化：调整了方针，重新恢复了欧洲福特公司的组织，对各地区的经营进行区别对待；在收购沃尔沃汽车公司之后，建立了高级轿车部门；加强服务和金融等与汽车相关的事业，向顾客提供全面服务；实行销售改革，计划建立为顾客着想的零售店网，以及重建销售连锁店。
思考题：1．请分别叙述通用、福特公司的并购战略？2．请分析通用、福特公司并购战略的不同之处。
它们各有何利弊？第五章：组织设计海尔组织结构解析80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。
这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。